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我刚才说过我的力量源泉来自员工。你可以把这个道理适当改动，用在杰克·韦尔奇身上。他多次说过通用致力于塑造优秀灵活的创造优秀产品和服务的员工。在他的回忆录中，杰克给通用起的绰号为“员工工厂”。这里又一次颠覆了彼得·德鲁克的理论，通用确实是一个嘈杂的工厂。杰克几乎不需要什么借口就打好行李，爬上公司的飞机。当他来到各个地方——克利夫兰、亚特兰大、巴黎，任何地方——就会气势汹汹地迅速抛出问题。我记得有个可怜的司机在路易斯维尔机场接我们，结果被一堆问题狂轰滥炸，问题五花八门，从天气预报，交通状况，当地体育队到人们去哪里上学。这是杰克提前演练一下机关枪式拷问的技巧，杰克总会用这一招了解我们的主管在花时间和资源做什么，并且迅速提高能量指数。没有什么比你的总裁喷射一堆问题更令人肾上腺素加快的了。
我相信虽然许多来访的高级主管不介意，甚至期待能产生一点敬畏崇拜之情，但杰克·韦尔奇就无法让他们产生这种感情。杰克要创造一种直到他离开还持续的震荡和兴奋。活力激发活力。因此，富有活力的领导会用自己的活力创造更多他人的活力。这也有榜样的因素。杰克教会了他的下属们如何经营富有活力的企业。他希望下属学会提问题——大量的问题——然后仔细倾听答案。杰克并不想当场用问题难住员工。他直接从第一线的员工那里获取信息，他知道没有比这里更好的让主管自学的地方了。如果有人吱吱呜呜或似乎没有掌握他的职位应该熟悉的事实，杰克也想知道原因。
这种示范传遍了整个领导层，一直到所有员工。杰克会尽可能经常地在旅途方便时参与某个部门的预算审核或战略会议。这给了他一个机会，公开用行动而不只是用语言表明他这么多年来一直提倡的政策。他最喜欢的一个行动就是脱离某个厂正式指引的旅程，而是挑一个看起来懦弱的工人问些基本问题，例如这个工人做什么和工作时间有多久了。韦尔奇的风格和魅力简直令冰都立刻融化。或许意识到杰克的平民出身，蓝领工人们都喜欢跟他交谈。经常是一个工人沉浸在通用“无界限”文化中，回忆起解决时代残留的遗迹会引出他正在面对的问题。杰克仔细地听，但总是会回答：“你做了什么来解决这个问题？”
个人解决问题——而不是高级管理层做他想传递这样一个讯息：应该由个人而不是高级管理层来解决他们自己的问题。当然，杰克负责，但是他想要第一线了解应该做什么的员工介入，找到一个解决办法，而不是依赖高级管理层，因为他们想出的方法就不如那些近距离发现问题的员工想出的办法高明。
每当他像这样把问题抛回来，问这个工人做了什么来解决这个问题，你几乎能看到就像一盏灯泡亮了，这个工人自言自语道：“我？哦，我想可以跟……谈。”
到那时——我这里回忆的事情大约发生在1998年或1999年——由于杰克·韦尔奇毫不疲倦地宣讲，观点共享的主题已经深深植根于新通用中，工人们的想法有充分的机会被倾听和认真考虑。观点共享成为一个真理以至于最后如果你不跟他人分享观点或打击别人的想法，就会遭到批判。谈到变革。1980年我加入通用不久，向一位主管指出让每个部门都买互不兼容的技术产品（第二章曾谈论过一点）是多么浪费。员工都在抱怨费尔菲尔德的硬盘或软盘无法跟克利夫兰或路易斯维尔用的兼容。我的部门经理冷冷地盯了我一眼说，“回到你的位子上吧”。他不想听。今天，他就会听取我的意见而且可能认真考虑。在新通用，他无法阻止我说话，除非我已经得到一个满意的答复。员工不会再安安静静地回到自己的座位上了。他们不能容忍管理层对他们的正当建议置之不理。
如果阻碍下属的意见传达到你的上司那里，那么必定会妨碍你迅速管理上司。让他们畅所欲言：建议，抱怨（总是伴随着一个提议的解决方案），好消息和坏消息。切合实际的观点和信息是宝贵的财富。把你自己变成一个管道，输送你的老板要知道的任何信息。
第六部分 活力驻守本部
直到最后几年我才开始偶尔随杰克做国内旅行。直到那时，我们还以为我需要驻守大本营以稳定前方。但是1997年由于平常负责国际旅行规划的员工生病，我第一次随杰克出访巴黎之后，我们才意识到有我在现场是多么有用。杰克的反应是“我不知道为什么我没有早带你出来”。这个变化对我造成的实际影响就是一些前瞻性的工作，例如会议规划和与此有关的调查必须放到我回来之后进行。收获是我在场能够让杰克像在总部一样展开工作。他不带电脑旅行，但是我带了，这样我们就能够及时收到电子邮件以及获得互联网上的各种信息。文件触手可得，扩大了在此之前对旅途计划中的会议所做的研究。有我在他身旁，我们还消除了由于杰克不在造成的文件积压，减轻了他回总部后清理办公桌的忙乱。
这次旅行心旷神怡，卓有收获，但是坦白的说也加大了我的工作量，而且在某些情况下没能有效利用我的时间。在路上一两天意味着我手头的一些项目要等我回去后才能解决。“下一步”事项并没有因为我不在办公室就停止涌来。结果，我们要谨慎选择我能去的旅行，倾向于选那些时间稍长或者能到沟通更富有挑战的国家去的旅行。即使如此，我认为重要的是只要可行，就应该努力直接了解相关领域、事务和特点的工作知识。
一次我跟杰克出访，来到通用电力系统位于南卡罗莱纳州格林威尔的一个涡轮制造厂。我实际上无法说出涡轮和头巾的区别（英语中这两词的音类似），而我专业知识的缺乏可能不那么明显，因为我已经跟通用电力系统在这方面打过交道，至少我对工厂的流程有了一个视觉认识，更深刻地理解了制造程序是多么复杂。而且，参观他们的领域加深了我跟电力系统员工之间的工作关系。
是否要出行总是一个判断问题。如果我驻守费尔菲尔德本部办公室，我仍然可以有效地担当协调员，处理麻烦。我送杰克出去时会给他带上一份大体日程表，主要是标明时间、地点、名称和标好的入口以提示每个会议或事项的目的——表并不精致，每天只有一页。我看过堪称艺术品的日程表，但是我没有时间创造艺术品。在他破旧的公文包里还塞上每个事项的背景资料文件夹。我保留一份复印件以及装满基本后勤细节的文件夹，这都是我在他行前收集的资料，包括如果有问题要解决可以打电话的人名。例如，如果轿车没有在机场出现接杰克的飞机，他打给我问是否要从机场走进城里，我会抓起电话给轿车调度员，把事情解决好（在机场已经准备了轿车但是恰好弄错了航班）。同时，在这些解决问题的电话间歇我可以有空做其他事情，这样我就能为下周或下个月的日程做安排了。
当杰克在路上时，我的工作时间（只要在工作）会更长，特别是一天要结束的时候。他早出晚归，这就是为什么很难赶上他的原因（我自己也是个夜猫子）。好处是他不会开早餐会。他不得以的情况下才会开早餐会——例如，如果一个重要的客户要求这么做——但是至少一周或几周一次我得说服认真负责的经理们别定“早起”钟点向杰克证明他们多么有活力。在公司总部我们开始办公的标准时间是早晨8∶30。我认为他觉得大多数人早上需要一点时间整理自己，设定一天的活动，或者处理一些急务。但是，无论在路上还是在本部，他都不会排斥要持续到深夜的晚餐会，这意味着我得有心理准备，会后不久他可能立刻打电话给我，进行他刚刚讨论的任何事情。
第六部分 活力高能量问题，高能量回答
无论电话多晚打来，我从来不曾抱怨杰克·韦尔奇紧凑的旅程。总裁待在本部可能会令我轻松许多，但是杰克从员工而非文件中不断地汲取力量源泉。明白这一点，我就容易打起精神来处理对他任务至关重要的工作。如果你要跟你的老板形成有效的搭档关系，就得把老板的事业当作你自己的事业。我喜欢辅助管理一个员工工厂的概念，愿意全力以赴，这样杰克和我就能形成良好的搭档关系。这里有个简单的问题：你知道你老板的目标是什么吗？
思考一下。如果你无法回答这个问题，那就有问题了。你的上司有目标——我敢肯定！他们按照基本方式塑造自己的行为。知道这些目标是什么就等于有了一张地图。它不会显示出所有的拐弯或坑坑洼洼，但是你得大体了解你的上司要走向何方和相应地要求你做什么。假设你也有目标。你的目标是否跟你上司的目标符合或者兼容？
如果我没共享杰克的激情，去帮助员工成长和成功，那么陷入“员工工厂”14年或许会如地狱一般。金钱或名声都无法使你忍受这一切。
你需要检查一下目标。如果你的目标跟你的上司相契合，那么静等着裂变，融合，迸发无穷的能量吧。
如果不是，那么就能解释为什么你的能量值最近很低。活力小贴士
当心太安静的办公室。这可能是活力和热情消退的一个迹象。
商业如比赛——得分，努力去赢，公平竞争，享受乐趣。确保完成工作——无论付出多少代价。
如果你觉得在办公室的时间漫长，那么你需要换个新工作。
高级管理层不解决问题——应该员工个人来解决。
将激情和责任融入你的工作。否则，就不值得做。
第七部分 弹性弹性
我不记得我小时侯玩过，但是你小时侯可能非常自豪拥有一个充气的吊袋，底部宽，上面窄，口袋上还画着小丑的形象，里面装着沙子做沙囊。拍它一下，它就晃。砰！又弹回来。嘣！砰！嘣！砰！来回击打。这个玩具简单地运用了弹性原理。打过去它会弹回来。
在商业环境中，沙袋可以作为一个有用的模型。但是商业没有在底部装沙子作为平衡，需要的是一套形成弹性的习惯。其中最重要的是要了解无论出现什么问题，都不能或者将无法允许它破坏整个机构的完整。
我在通用总裁办公室工作的13年中，看过无数危机来去。每个危机就事情本身，涉及业务或影响的员工都各有不同。但是每个危机的处理都是完全同样地本着保护通用的价值观和原则出发。我在这一章要做的最后一件事就是回忆我们遇到的每次打击，但是一个特别的事例涌入我的脑海，可以证明我的观点。
1992年11月17日，国家广播公司的主打新闻栏目——今日短评，播放了一段57秒的录像，内容是关于某个老式大众（GM）卡车的汽缸如果侧面碰撞会多么容易爆炸和燃烧。这个录像带并没有说明接受栏目采访的个人在试验的车辆下装了纵火器，而这些车辆在还没碰撞前就远远地引火爆炸了。
三个月后，大众汽车宣布会起诉国家广播公司在撞击试验中操纵卡车。第二天，广播公司公开为这一事件道歉。那是怎样的一天啊。从清晨到现场直播简·坡利宣读道歉，我们办公室忙成一团。通用电器作为国家广播公司的母公司，其法律部和高级管理层整天都埋头繁忙的事务中。电话声此起彼伏，一堆忧心忡忡的主管们好几小时在会议室进进出出。
在进一步阐述之前我要指出这不是官方的描述而是个人的回忆。所以我没有理由说谁何时决定了什么。但是在这个过程中，有一点是很清楚的，那就是拖延行动没有好处。道歉是应该的，而且要立刻进行。在晚上九点节目播出前一直到此后，律师们和高级主管们来回斟酌今日短评主持简·坡利要宣读的声明，这确实体现了帕克森定律——为适应现有的时间延长工作。
我相信其间每个人平息事态的速度和决心都源于通用电器团结的文化。当你的一个公司面临这样严重的事情，你不会把谨慎抛诸脑后。每件事情都要反复研究，谨慎考虑。而在一些公司，做决定和犹豫不决会拖上几个月或几年。然而我们当时一天后就全力以赴地工作了，惟一的目的就是解决纠纷，把事情做好。我在本章开头提到过，团结是产生弹性习惯的一个关键因素。我们挨了一击后立刻不加思索地弹了回去。然后再继续前行。
随着节目要进行到现场直播道歉——当时仍然在斟酌打印道歉的语言——反复斟酌，反复打印。失之毫厘，谬以千里。我在书桌和喧闹的会议室间来回忙碌，我一直等着别人提议喊停止。可我听到的却是一个接一个的问题，从杰克到律师们，以及屋里的其他人。没有一丝犹豫。他们就打算当天晚上解决问题。
大约第10次修改之后，我飞快地打出最后的声明稿，然后把它塞进传真机，深深地吸了一口气，仔细地敲进今日短评演播室的传真号码。传真响了一次，然后就发出去了。我们努力准时——赶上现场直播——我祈祷不会遭到机器故障（前几天发邮件的时候就出故障了）。
唉，传递得可真慢！心急吃不了热豆腐，这么盯着传真机也没用。整个过程大约花了不到15秒，但我盯着传真机好久，检查电视，看是否在进行直播，然后又回到传真机旁。最后，文件终于传过去了，传真完成了。
现在办公室里所有的眼睛都盯着电视。还有时间把稿子输入讲词提示机吗？现场直播开始了；简·坡利直视摄像机，代表国家广播公司宣读了道歉信。
结果在国家广播公司新闻频道掀起了轩然大波，包括其总裁米歇尔·格特纳（Michael Gartner）和今日短评制片人的辞职。
一个小型机构可能就会原地踏步直到争议平息或者暗中跟大众汽车了结。事情发生时，国家广播公司非常尴尬和害怕，没想到能发生这种事情而且没有报告或察觉就到了不可收拾的地步。有议论说这个新闻部的声誉已经到了无可挽回的地步。然而今天，在我写这件事情的同时，国家广播公司的晚间新闻栏目收视率在新闻栏目中排名第一。通过坚持公平负责的原则，通用电器和国家广播公司产生弹性渡过了难关。
第七部分 弹性明天和明天
在那令人兴奋的夜晚之后的第二天是情绪突降。事情总是如此。弹性行动的一个固定表现就是在前一天接近死亡的经历之后会继续前进。
杰克·韦尔奇倾向于做完每件事就迅速翻过去那一页。他只对未来怎样感兴趣。有几次我问他前一天晚上的某次会议或特别场合如何，特别是我之前费尽全力才促成的事情效果如何。他会看看我，似乎一点都不明白我在说什么。
“昨晚，在……的晚餐？”我会提示他。
“哦，不错。很好。”他没有兴趣回顾过去。过去结束了。即使之前精心准备的重大商务会议，这在其他地方可能会成为第二天早上的讨论话题，但在他那里只有一句“不错，没问题”。然后前进！
不要停留在过去。你今天做什么了？保持快速步伐是杰克领导风格的一个重要因素。沉迷于过去，即使只是昨天或一小时以前的事情也会使人步伐放慢。但是我认为这一点都不明智。逝者已已。现在让我们集中注意其他事情才是他的态度。
这并不是说没有适当地坚持到底。就国家广播公司来说，杰克直接任命安迪·赖克为新闻部新主任。这相当于另一个有弹性的标志：当有麻烦必须进行人事变动时，把它作为一个加强你的团队的机会而不是舔着旧伤口，为损失哀鸣。 把错误变成机会启用赖克（杰克总是坚持面试最后入围的候选人，然后对决定保密直到这个级别的主管就职）促成了国家广播公司新闻频道的恢复。所以可以说没有大众卡车案的惨败，就不会有一个重振声威的新闻部。
将错误变成机会是有弹性组织的标志。
第七部分 弹性其他执行方式
你可能要安迪·赖克以他的观点评价一下韦尔奇式的雇用经验，但是杰克在自己的书中评价赖克“简直把我迷倒了”。对于那些被杰克·韦尔奇解雇的人来说，我已经目睹这种情况很多次了，我可以说如果一个人的职业生涯不得不结束，那么有更坏的方式可以被解雇。杰克讨厌这么做但是他不会推卸责任。任何向公司行政办公室报告的人会直接从总裁那里得到答复。在那些日子里，�