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下面是一些你为了得到这些难以衡量的重要利益而应该遵循的指导方针。
如果给予员工丰厚的报酬，你就可以期待他们尽自己最大的努力 20世纪70年代，有一部优秀的英国电视剧，名字叫做《艾克斯福德先生的天使》（Mr Axelfords Angel），作者是彼得·维特布莱德（Peter Whitbread），电视剧中虚构的一位商业巨头曾经向一位同事说，他的工厂之所以非常成功，秘诀在于，在工人提出要求之前，他就已经给予了工人他们想要得到的报酬。
这绝对不是一种愚蠢的观点。如果员工认为自己没有得到足够的报酬，那么；他就不可能具备主动性。这并不意味着你必须像白痴一样慷慨，但这确实意味着，你付给员工的工资应该超出市场的平均水平，即使在你所从事的产业，劳动力的供给已经在很大程度上商品化了；也应该如此。一般情况下，你只需比市场平均水平多支付很少的一部分工资，就可以在员工主动性方面获得极大的回报。另外一个令人愉快的结果很可能是，最优秀的人才愿意加盟到你的企业，这是很自然的。例如，詹姆斯·迪森付给所有员工的薪水都高于市场平均水平，包括那些在生产线上工作的员工。结果员工就极为珍视在迪森公司工作的机会，尤其是——我们可以再加上一点——因为这些工作使人们可以在一个具有高度进取性的机构工作，而且使他们可以生活在英格兰最美丽的地方。
磨砺你的竞争绝招：毕竟，报酬是现有的最好的推动力。人们的薪水和他们的工资袋不仅是决定他们有机会享受生活的重要因素，而且也是决定他们个人尊严的重要因素。但是，永远也不要错误地认为，只要你给员工的待遇足够丰厚，你就不需要考虑其他任何事情。报酬仅仅是激励员工的一部分。
当然，如果你给予了员工丰厚的报酬，你自然希望他们给你最大限度的回报，也就是说，付出最大的精力、责任和聪明才智。总会有这样一些员工，无论你付给他们多少报酬，他们也不可能具备主动性。最好的办法首先是避免雇用这样的人，如果你碰巧雇用了他们，那么；你就要给他们施加压力，让他们学会按照要求做事，或者让他们滚蛋。
根据正常表现定期发放奖金，根据突出业绩发放特别奖金 给每个人发奖金，并以此作为员工报酬的一部分，这在心理上具有很重要的作用。这类奖金是以正常表现为基础的。这就可以使人们看到，他们的报酬与他们为企业所做的贡献紧密联系在一起，而不要将这部分奖金按月放进他们的工资袋中，这样的话，他们就会认为这是理所当然的。人们还愿意将奖金作为自己期待的东西，他们可能指望你年终发放某种类型的奖金或分红，你还可以把这部分奖金放入报酬袋中。
还有一种非常充分的理由，你要为那些取得相应特殊业绩的员工发放特殊的、额外的奖金作为对他们的奖励。例如，某位员工提供了为你的机构开辟新业务的渠道，那么；向他支付能够反映这项新业务的某种价值的奖金是公平合理的。奖金也可以与某种具有重要意义的培训联系起来。例如，罗伯·法布拉泽（Rob Farbrother）是一位非常成功的英国企业家，他也极具个人魅力，他在金融服务领域创建了许多成功的企业，其中一家企业设立了这样一个项目，那就是，公司将为员工支付培训他们学习主要欧洲语言的费用。该公司在欧洲大陆的业务很多，因此语言技能非常重要。通过了由公司指定的某种语言测试的任何一名员工都可以为本人及其伴侣赢得一周的度假，度假目的地是他所学会的语言所在国家的首都。正是这种具有创造性的、对公司和个人都有益的观念对建立良好的劳资关系极有帮助。
第四绝招 让你的员工成为你的福音传教士第4节 采取一切合理措施为员工提供良好的工作条件
从本质上说，如果你要求员工每天在你的工作场所度过8小时甚至更长的时间，只是为了每周换取几张纸币，那么；你最起码也应该采取一些措施使你的办公场所成为令人愉快的工作场地。
当然，在这方面有一些具有约束力的法令，但是，你采取的措施应该远远超过那些规定。工作场所应该是冬暖夏凉，清洁、卫生，并且尽可能远离灰尘、垃圾和不必要的噪音等令人不愉快的东西。
很多取得了高度成功的公司都付出了巨大努力来为员工提供有吸引力的工作场所。硅谷的很多公司在这方面做得都比较好，有些公司还建造了针对特定目的的富丽堂皇的办公场所。但是，如果办公室到处都是呛人的烟味儿，如果办公桌椅很不舒服，而且每个人之间的距离太近，那么，根本没必要在这样的办公场所花一大笔钱——当然，如果你确实需要这样做的话，不过我们很怀疑是否有此必要。
上述情况引发了一个很重要的问题。对于那些员工从事计算机键盘录入工作以及/或者应用WORD文字处理程序进行工作的雇主而言，员工出现的反复的肌肉损伤是一个越来越严重的问题。员工通过法律途径对此要求赔偿对雇主来说可能是件非常恐怖的事。其实，只要付出并不很大的努力就能在很大程度上防止反复的肌肉损伤——即使不能彻底消除这种状况——通过对办公场所进行人性化设计，并且提供能够给予后背支持的椅子，而不是那些椅背的形状像独木舟的船桨末端一样令人恐怖的金属椅子——这种椅子在办公室中非常常见，它们对于肌肉损伤而言绝对是一种灾难。
作为作家，我们自己也已经采取了大量措施将肌肉损伤问题减少到最低程度。我们发现，语音录入系统非常有用，它可以将用键盘录入文字的需要减少到最低程度（事实上，本书的第一稿就全部是应用IBM语音输入系统写成的）。很不幸，因为背景噪音会妨碍语音录入系统的工作效果，而且因为语音录入系统会分散在自己周围工作的其他人的注意力，因此，语音输入系统仅适用于那些单人办公室。
我们发现的另外一个可以减少对指尖的磨损——众所周知，这是导致肌肉损伤的主要原因——的极为有用的方法是，在打字时戴上那些在正常情况下为那些常常数钱的人设计的橡胶指套。它们看上去像是橡胶做的套管，所有的办公用品商店都有售。它们可以成为那些从事大量打字工作的手指的软垫，并且非常有用，如果将这些指套剪成小块，它们就可以很方便地用于触摸式录入。
抽出时间跟员工一起呆在他们的工作场所，并且让他们看到你 不管你付出多大的努力致力于良好的劳资关系，如果你的员工除了极特殊的场合以外从来也看不到你，那么；他们很难感受得到你和他们享有共同利益。不要怕麻烦，要花些时间和他们一起工作，并和他们在工作场所聊天。你在做这些事的时候，不应该表现得像是一名参观他们工厂的王室成员，并且问他们一些陈腐的问题，这些问题只会暴露你对体力劳动的无知（“这是把扳手吗？你用它来做什么？”）。相反，你要花些时间跟他们呆在一起，并且最好让他们看到，你也可以亲自从事体力劳动。电影《泰坦尼克号》让每一个为其工作的人都投入了巨大精力，原因之一在于，导演詹姆斯·加麦侬（James Cameron）与他的很多员工确实在一起紧密合作，而不是仅仅通过高音喇叭向他们发号施令，而很多导演过去都是这样做的。加麦侬曾经说过，只有他的双手在一天工作结束时被弄脏了，他才会认为他做电影导演的一天是成功的。在各种类型的企业中间，这种态度应该更加普遍。
通过这种方式，你可以打破“工人”与“管理人员”之间那层毫无用处的坚冰。如果将这种方法稍加改变，也可以帮助你打破“管理人员”与“老板”之间那层同样一无是处的坚冰。
创造机会，使你的员工能够就如何管理企业提出
建议 为那些被采纳的建议设立恰当的奖励机制。这应该是鼓励员工提出建议、去改善他们认为需要改善的任何方面的基本组成部分。例如，如果一名员工提出的建议得到了采纳，那么，你应该非常愿意从由于采纳了他的建议而在第一年节省的费用或获得的赢利中支付他一定比例的报酬。
顺便提一句，记住，很多最好的观念都是最简单的。一些年前，仅仅由于一个人，全世界的火柴业便节省了数百万美元。这个人给一家顶尖火柴生产商写了一封信，建议生产火柴的公司不再提供两面都能划火柴的火柴盒，只要有一面就足够了。另外，忘掉那个建议箱。它根本不能发挥作用，而且员工不得不把他们的建议放到一个毫无人性的盒子中这件事本身就是对员工的污辱，只会强化员工与你自己之间的距离。
第四绝招 让你的员工成为你的福音传教士第5节 让员工参与广告和公关等市场活动
你应该让员工感受到自己是企业的一分子，让他们感到他们的意见和观点对你而言非常重要，这一点非常重要。然而，几乎很少有企业确实做到了这一点。这也许是因为，那些管理人员和董事们太自负、太无知。他们没有认识到，应该让每一个依赖该企业生存的人参与市场活动，这不仅仅是那些上层人士的特权。
有很多方法可以让员工参与市场活动。其中一个最突出的办法是，让你的广告代理商——假设你想要找一家广告代理商，而很多成功的企业宁愿自己做这件事——在全体员工会议上提出他们的观点，当然，这样的会议不是强制的，但你一定要邀请员工参加。然后，你在决定应用哪种方案、雇用哪家代理公司时就可以将员工的观点作为一个重要的因素考虑进去。
磨砺你的竞争绝招：让你的员工直接参与市场活动、甚至广告活动，这样做是有意义的。员工由于受到了尊重而感到高兴，你的顾客也会看到他们将与之打交道的是哪种类型的人，并因此认为他们对你的机构有了更深的了解。你的顾客也会由于你展示了企业中如此重要的一个因素而欣赏你的诚实。
有些颇具创新精神的企业实际上就是用他们的员工来做广告。这样的广告总是具有很强的说服力，而且，本企业员工所做的广告比那些用明星做主角的广告更诚实，因为这些明星从来都不准备去与客户接触。英国一家成功的家庭用品公司B&Q在20世纪90年代末就曾经播出过一系列电视节目，用自己的员工来做广告的主角。这些员工几乎没有人具备太多的表演才能，但是他们的推荐和表演却极具说服力。
定期召开会议，让员工在完全保密的基础上发泄他们的牢骚 防止雇员之间的问题越积越多的最好方法是，让他们有机会在绝对保密的情况下谈论这些问题。一种办法是，从外面请一位顾问，他一个月左右到你的公司来一次，与每个人见面，这些会面严格保密。另外一种更有益于身心健康的方式——因为很多员工将与顾问见面看成是某种程度的羞辱，即使绝对没有什么原因使他们产生这种感觉——是，在你的机构中随机组建一些规模很小的小组，其中要包括组织中的所有成员——既包括高级管理人员，也包括你自己。这些小组可以每两周左右碰一次面。每个小组内部讨论的每件事都应该是绝对保密的，虽然在参与讨论的人员允许的情况下，可以将相关内容告知更多的人，但最好不要让别人知道是谁说出了哪件事。
采取措施使所有员工都能融入企业文化之中，并且鼓励他们将你的挑战和目标视为他们的挑战和目标 这也是为了鼓舞员工士气所应采取的一个绝对不可缺少的方式。这样做的最好办法是，在一个由20个左右的人组成的小组中定期与你的员工会面。跟他们交谈，而不是向他们发表讲话，并且邀请他们发表评论。这个由20个左右的人组成的小组足够小，这样小组内的交流就具备了私人性质；同时，这个小组的规模又足够大，这样一来，小组中的个人就不会感到自己正在受到某种特殊对待。如果他们认为由于你对他们的行为和举止不满意才用这种方式来与他们交流的话，就会使他们士气低落。
当你任命管理人员时，要把处理员工关系的能力作为一个重要标准 与其他指导方针一样，这是一条必须遵循的非常重要的原则，但是，很多企业在任命管理人员时似乎并没有对这种能力予以特别重视。
管理人员应该能够鼓舞那些向他/她汇报工作的员工的士气。管理人员的职位是需要特殊人际交往能力的职位。经理人的主要目标不应该是迫使员工去做他想让他们做的事情，而是使员工发自内心地想要做经理人希望他们做的事，而且想要主动去做超出经理人想要他们做的那些事情以外的事。
问题是，太多的企业只是根据技术水平、行业经验和是否服从企业的目标来任命管理人员。当然，管理人员的目标必须与企业的整体目标相符，但是，那些所拥有的技能仅仅建立在技术专长、行业经验和服从等基础之上的人员很少能成为擅长人际交往的优秀管理人员。企业应该停止单纯以目前的经验和服从为基础任命经理人员，而应该将人际交往技能作为重要标准。如果不能做到这一点，那么；你就很有可能任命了一些不被其下属喜欢、甚至被他们讨厌的人做管理人员，换句话说，就是任命了那些最不可能有效鼓舞员工士气的人。
我们非常赞赏米歇尔·布鲁姆伯格公司任命管理人员的方法。正如米歇尔·布鲁姆伯格所说：
我们不是一开始就任命管理人员。我们只是把我们感兴趣的每个人都扔进“游泳池”最深的那一端，然后就静观其变。很快，我们就可以清楚地看到谁是最佳的“游泳健将”。我们只是观察人们去找谁寻求帮助和建议。后来，当我们正式宣布经理任命时，没有人感到吃惊。
这恰恰应该就是选拔管理人员的方式。
磨砺你的竞争绝招：如果管理人员不能激励下属尽最大努力为企业做贡献，那么，他的作用是什么呢？毕竟，这种作用比其他任何作用都重要，而且比单纯的技术考虑重要得多。任命那些拥有显著的个人魅力、而且其他人愿意向他们寻求建议的人。如果这意味着要推迟经理人员的任命，直到你能看到你的员工彼此之间是如何进行交往的，那么；你就等一段时间好了。
第四绝招 让你的员工成为你的福音传教士第6节 给员工足够的事情做
人们很少给予这条指导方针足够的重视。没有足够事情做的人往往会变得很无聊，而且完全丧失动力。相反，那些异常忙碌的人（但不是不合情理地忙碌，这两者是有区别的）往往具有很高的主动性，因为他们感到自己是这个位置上不可或缺的人选。他们还会发现，时间过得太快，他们希望时间过得慢一点，这恰恰是那些快乐的雇员本应该有的感觉。
读一读戴尔·卡内基的《如何赢得朋友并影响他人》
（How to Win Friends and Influence People） 这本书最初出版于1936年，是第一本指导人们“如何去做”的书，也是到目前为止最成功的一本书。它除《圣经》以外是销量最大的一本书。
这本书之所以有用，部分原因在于，它把已经众所周知的那些人类心理活动系统地归结为一种人与人之间交往的总体方法。它强调指出，你的态度是最重要的。这本书中有很多逆耳忠言，告诉你如何让别人喜欢你，如何让他们想做你想让他们做的事（正如上面提到的关于选拔管理人员的指导方针所说的一样），然而，卡内基提出的方法中没有任何欺骗和狡诈的手段。他的方法体系的关键是，你要对别人真正感兴趣，并且真诚地对待他人。
顺便提一句，他教给我们的其中一课是，任何人的耳朵听到的最重要的声音都是他本人的名字。永远都要牢记这一点，在你与员工打交道时要搞清楚他们的名字，而且要保证能正确写出他们的名字。
保证机会平等
尽管从逻辑上看，任何不能为所有人——无论他们的种族、性别以及健康状况如何——提供平等机会的企业都留不住那些能够为它的成功做出重大贡献的人；尽管绝大多数发达国家的法律都�