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根据麦肯锡的建议，集团管理层多次仔细研讨，并积极展开了工作。2001年1月，原中信公司副董事长兼总裁秦晓调招商局集团任董事长，并在该年提出了清晰的三年近期规划和五年长期规划的重组方案。核心产业重组以集团在香港和内地的两家主要上市公司招商局国际（0144）和招商局蛇口控股（000024）为主要角色，重组方式一是在内部推行资产置换、资产调拨等，二是依靠外部市场，包括利用招商局所拥有的其他上市公司及联合其他战略伙伴等进行资本运作。非核心产业的重组方案，一是对非管控类的投资性资产，不再做更多新投资，效益稳定者予以保持；二是管控类的非核心资产，将伺机在资本市场转让、出售或寻找新战略伙伴共同经营。
以上改革整合的方案出台后，截止到2001年底，招商局四大产业集团分别确定，即以招商局国际（0144）和华建中心（现正积极筹划上市）为基础，整合招商局所有30公里海岸线的港口和2300多公里的公路资产，发展交通基建产业（预期资产200亿港元）；以招商局蛇口控股（000024）为基础，整合招商局4家公司所有的地产和物业资产，整合组建招商局地产控股集团（预期资产100亿港元）；以招商银行、国通证券（现更名招商证券）为核心，整合招商保险、招商中国基金、海达保险经纪等10多家公司的所有金融资产，发展金融产业，并组建招商局金融管理集团（预期管理资产4000亿港元）；以招商物流有限公司为基础，整合招商局在全国的运输、仓储、分销资产，包括招商石化、招商燃气、安达货运、安达集装箱、招商局建瑞运输、深圳外轮代理、香港船务企业等20多家公司，组建招商局物流集团（预期资产30亿港元）。
清晰的重组方案将帮助招商局完成“瘦身运动”，同时为调整财务状况提供了契机。例如，招商局可以通过逐步把招商创业拥有的蛇口工业区的一些土地，以内部购买方式，卖给上市公司招商局蛇口控股（000024），上市公司借此融资，招商局则通过土地交易取得现金。依照逻辑分析，招商局国际（0144）同样可以通过资本运作把不良资产倒入集团其他全资国有公司，优化财务状况，而后融取资金，以高价收购集团相关优良资产，为集团套现服务。
□ 秦晓削藩
2001年1月，秦晓临危受命，出任招商局集团董事长，他的主要任务可以说与1920年被推上通用汽车总裁之职的斯隆并无二致，就是解决由于过度分权而产生的问题。《中国企业家》杂志的评论是：“在招商局历史中，总部的概念和职能在秦晓的手上得到的也许是前所未有的突出和强化。”
1994年9月，当时还未升任中信总经理、仅是副职的秦晓在中信内部的工作会议上有备而来，抛出一个长篇发言，中间列出的中信结构性问题几乎和6年后展现在他面前的招商局的病状毫厘不差：
“资产负债比严重失调；产业结构分散化；人力资源配置不佳和人才结构失衡；资产流动性差；公司采用的外汇—人民币—外汇的资金运行方式承受着人民币贬值的巨大压力；总公司在向子公司提供资金、信誉支持的同时对子公司缺乏规范、有效的控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策等等。上述问题的出现说明了公司在某种程度上染上了‘大公司病’……”
秦晓认为，以上问题来源于转型中的国有企业“对市场经济的某种误解和利益集团的驱动”，因之所付出的经济代价和制度代价的严重性，不会小于由于计划经济体制的遗产所造成的国有企业的亏损问题。
据说，此次发言其时在中信内部引起了相当大的反响，中信后来的战略调整和管理体制改革的框架性思路即由此而来。秦晓在发言中特别提出，如要对中信存量业务进行整合和重组，要首先从规范总公司与子公司的关系入手。
正是因为中信动手早，在秦晓本人手里，三级以下子公司就被清理了数百个，所以亚洲金融风暴并未对中信造成重大打击。
秦晓在招商局上任后，开始了大张旗鼓的改革，其中最重要的工作就是强化了管理组织控制体系。2001年2月26日到28日，招商局在招商局漳州开发区举行集团第五次工作会议。这时，秦晓上任只有一个月左右的时间。这是秦晓第一次面对招商局一级公司、大二级公司总经理，以及一级公司财务、企划经理等60来号人详细阐述自己的招商局蓝图。他分析了招商局财务、资产状况以及造成问题的原因，给出了集团三年规划和五年规划的时间表。
除此之外，这位新任董事长还专门安排了一个时间为与会者作了一次题为《现代企业管理理论、理念与实践》的讲座，以他擅长的理论语言讲述着何为U型、H型、M型的管理架构。
在漳州会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度。各一级公司总经理在会场上签署了集团首批业绩合同。
一系列推进程序正如秦晓所设想的依次展开：“先是公司上层五六个人统一思想，由职能部门提供一些背景和意见，总部决策层统一意见，然后开集团工作会议统一思想，总部拿出方案，照此推行。”
招商局的管理结构大致按照M型进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里只是一个生产经营单位。
秦晓强调，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心！“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，反问着：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”
第二部分 造鞋第37节 招商局集团的新起点（2）
□ 战略控制
对招商局投资相对控股或战略投资的企业，招商局均强化了战略控制，例如旗下的招商银行，在当初上市的策划中，招商银行行长马蔚华的理想是构筑一个统一的“全金融”平台上市，除了商业银行业务外，还通过一家名为“新江南”的公司搞了非商业银行业务，包括通过它持招商证券和长城证券大股。同时，还有好几家保险公司在和招行谈合资保险公司，招行下面还有基金管理业务。
秦晓到任后不久，和招行的上市保荐人中金公司、马蔚华等人第一次坐在一起开会。秦晓听了情况介绍后，马上抛出他的观点：他坚决不同意招行以“全金融”概念上市，一定要将非商业银行业务和招行剥离开，后者单独上市。理由一，搞“全金融”，不确定性太大；二，目前为止，市场无法看到招行统一金融平台的优势在哪里，业内也没有一家综合金融平台证明了一加一是大于二的，相反，把证券和保险拉扯进来倒有可能降低市场对招行商业银行业务的评价，与其这样，还不如把几家分开独立上市更好；三，如果不抓紧时机上市，将不良资产一并剥离，不良资产越积越多，日后难以消化，原来招行所取得的成绩，比如资本充足率等各项还算良好的财务指标都不能得到巩固。
此前，秦晓并未就此与马蔚华沟通过，马蔚华见到秦晓此番表态，自然大感惊诧，表示不能接受，不过中金公司却立即表示赞同。后来，这场会议被称之为招行上市中具有转折意义的“遵义会议”。
马蔚华想不通，私下去找秦晓。秦晓和马蔚华谈了很长时间，谈了很多次。“你们有一种‘新江南’情结！”秦晓半开玩笑地对招商银行管理层提出批评时，马蔚华等人也笑了。也许是秦晓的下一句话最终说服了马蔚华们：“招商局现在把‘新江南’买走，再和你签一个回购协议，什么时候政策允许了，董事会认为可以搞了，你再买回来。” 制定好整体战略后，作为招商银行董事长，秦晓又去说服那些不愿意承担剥离不良资产代价的老股东。有股东一要求分当年的利润，二又希望招行能够上市。秦晓明确告诉他：“你的立场是不能两全的。招行要想上市，老股东必须要付短期代价。”为此，招行上市前剥离60亿元不良资产，2002年4月顺利上市后，换来了109亿元的发展资金。
招商局虽然很有兴趣走中信统一金融平台之路，但在保险、保险经纪、基金管理等诸方面的投资规模都比较小、比较分散。例如，招商局早在1988年就参股创立了平安保险，但仅以14。37％的股份比例占据第二大股东的地位。在发现向第一大股东深圳市投资管理公司购买股份成本太高以后，就坚决将所有股份卖出，虽然平安保险也即将推出上市计划。
平安保险是招商局在保险业创出的一个品牌。但是，秦晓认为：“我们能主导它，它就是我们的主营，我们不能主导它，它就不是我们的主营。话语权不够大，是我们做出卖平安股权决策的依据。”
目前；招商局正在选择美国的保险公司来合作，在保险业重新打造一个核心品牌。秦晓特意补充道：“这将是我们能主导的。”
而对另一家优秀企业集装箱制造商中集集团，虽然并不在招商局的核心产业中，和平安保险一样，也属于招商局的“投资性业务”，但是秦晓明确表示，招商局会继续维持在中集的大股东地位。这其中一个重要原因就是招商局仍在中集占有27％的股份，在中集有相当的话语权。比如中集提出想收购造船厂进入造船业务，招商局否决了这一战略方向，却支持他们优先发展半挂车。
□ 绩效标杆
漳州会议过后，招商局整个集团只保留两个层级，一个总部，一个子公司，从前处于两者中间的层次，比如运输集团、科技集团都被撤销。船运、科技、工业等被排斥在核心产业之外，它们或者在招商局历史上有不可忽略的地位、或者至今还在向集团贡献着相当数量的利润。
秦晓清楚子公司的小利益必然会与集团公司的整体利益冲突：“谁都愿意当核心产业。每个局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范围里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。”
招商局在北京有家交通进出口公司（简称“交进”），它的一个重要业务是做造船业务的代理。交进在这个行当经营时间比较长、人才比较专业、客户信誉也不错，每年都有几千万的利润，但是总部在判断这项业务的时候觉得它的风险太大，因为每造一条船它都要作担保，担保总额度最高的时候接近十亿元人民币。秦晓去和财务部谈完后结论认为，这不是招商局的主营业务，不应该为此冒这么大的财务风险，一旦哪个单子失手，就会危及整个公司。为此，总部调整了交进的绩效指标，保持一定的市场份额，但最重要的是，两年之内要把公司的担保总额逐年下降到三四亿元人民币的量。但这个要求遭到交进管理层的抱怨，说如果取消担保，就不能做大船的规模，就会失去市场、失去客户。但招商局总部既已下决心要压这个担保，而且把此项内容纳入对经营者的考核，也就拒绝了交进管理层的讨价还价。
“其实两年之后他们的业务还在增长，还开辟了一些新的业务，像投标业务，但是财务风险降下来了。如果当初光听他给你讲出的很多道理，你就下不了决心。其实每项决策都是有利有弊的，你必须给出（总部）自己的判断，而且通过你的协调功能，使它完成这个转换。”秦晓说。
招商银行上市以后，招商局也制定了对招行的新战略与绩效指标：规模、质量、效益、结构要协调发展。秦晓说：“单从效益来看，招行发展也不错，前年税后利润13亿，去年税后利润18亿，增长不少吧？但是规模增长得更快，前年是2800亿，去年是3800亿，那么这些新增长的规模带来的效益哪里去了？你不能老是靠存贷差，你的中间业务还要发展起来。”上述要求业已列入招行董事会对以马蔚华为首的经营层的考核指标中。招行确实在中间业务开始有所作为，继2002年11月取得证券投资基金托管业务资格后，2003年2月28日，招行又获受托投资管理业务资格，招行的每个网点都开始推广“理财中心”。
□ 财务监控
2001年6月，招商局又在深圳开了一个年中工作会议，对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，并建立起集团的财务监控模型。
为什么需要这样一个模型？因为总部需要通过它来动态监控产业整合、结构调整带来的一系列变化，从而为进一步决策提供依据。子公司年度的预算和经营计划实际上是由产业战略和财务监控两条线索去推进。
“我们现在的资本回报率还比较低，低的原因是什么？是因为所处的产业回报都不好呢还是回报差的产业把回报好的产业拉下去了？或者是因为我的不良资产太多？我的债务过重要多付利息？我的投资太多？——影响财务状况的因素很多，我们要把这些原因慢慢地找出来。每做一项决策时都要回到财务模型上去看，看看有没有利于改善这个模型。”
不过在财务监控模型和决策之间，并不是单一的因果链关系。总部把握的是一个动态和平衡的管理过程。
最开始业务重组时，轮船运输业、远洋运输业并没有被列入主营业务，因为总部最初论证认为，这个产业投资太大、目前供大于求、而且在这上面也竞争不过中远。招商局内很多人想不通，秦晓称之为招商局“船运情结”（但凡被秦晓称作“情结”的，在他眼中即是非理性产物）。但是形势又发生了变化，中国进口原油每年成倍增长，并且国家要求招商局做液化天然气的运输，25年的合同，提供12％的回报担保，要求招商局自己造船自己运输。“这是一个很好的融资项目！”总部又开始重新论证，决定把航运业纳回主营业务里来，而首当其冲的工作就是要造液化天然气船、造油轮，造一条液化天然气船是1。6亿美元，造两条油轮也是1。3亿美元。“本来债务下来了，但回到财务模型上一看，债务又要上去，”秦晓说，“那我就要作一个判断，敢不敢冒这个风险，是希望得到想象中几年后的高回报呢，还是不去搞新的投资，一直把债务压下去？”
这是对轻重资产的衡量，总部的商业智慧和专业素养这时显然受到强烈考验。秦晓对此的看法是：“每一项决策都有风险，都要做各种平衡，总部要依托专业人士来做基本的判断和评价。你的耳朵要随时听着、眼睛要随时亮着、脑子要随时转着，你就会保持一个良好的状态。好在行业也不太多，行业太多就跟不过来。”
招商局集团加强总部的“战略控制型”结构还会维持多久？秦晓回答道：“并不是永远这么走。当你觉得市场配置资源比组织配置资源更便宜、更有效，你就采用前者，这两者是相互依存的。如果招商局集团有一天壮大发展成为一家控股公司，那么整个战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而从财务上来控制了。”
当然，财务控制型的成功是建立于完善的市场机制上的。李嘉诚财团就是成功案例，但李嘉诚对他庞大商业帝国的掌控之细，即使总经理霍建宁打高尔夫时李嘉诚也不放过，仍然打电话给霍过问业务细节。
现在，秦晓要仔细研究每个一级公司的月报。他关注的财务数字在每个时期都不一样。起初一段时期，他会特别细看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。
两年下来，招商�