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□ 制造合脚的鞋子。这一部分我们称之为“造鞋篇”。德隆、三九虽然号称要学GE，但其失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的标杆学习体系。在这一部分，我们主要研究如何系统地规划标杆管理体系，包括如何设计标杆指标。从而制造出一双真正合脚的匹配长大的鞋子。
□ 穿双好鞋行千里。这一部分我们称之为“穿鞋篇”。弄清楚了鞋样，又学会了造鞋，那么如何穿鞋就成了一个重要的步骤。本篇主要围绕着标杆管理的工具与案例展开，研究如何在实践中更好地推进标杆管理，就如同如何让企业顺利地穿上一双好鞋，充分利用鞋子各种优良功能，从而让企业在漫漫商旅中走得更加快速而稳健。
在中国企业青春期的朦胧与徘徊中，我们可以有各种学习榜样与明星，有各种梦想与超越，但我们必须清楚地观察和重视我们不断长大的鞋子，因为千里之行，始于足下。
前言第6节 摘要
为使企业快速成长而兴起的标杆管理——《长大的鞋子》，论述的是企业在一个高度竞争化的市场之中如何找到自己的增长途径。越来越多的企业认识到组织的合理性对于企业持续增长的重要性，而在一个企业快速成长的新环境中，与之相适应的组织结构和组织战略正在面临巨大的挑战。
在企业规模扩大的过程中，面对企业拥有的资源约束和竞争的环境，战略的制定是一个能动的、顺应时代发展的过程。在这一过程中，资源的依赖性、高效的适应性以及战略抉择理论的提出都是为了使之符合中国企业及与之相联系的战略、环境的执行的要求。我们在这里推广标杆管理这一管理工具就是为了在资源与活动的连接进程中构建出一个日常程序，并使之成为习惯。同时，标杆系统也常用于开发组织结构、提高管理技能和完善绩效评估系统之中。综观全书，它为中国企业学习优秀企业和世界一流企业构建了一个标杆管理系统框架，告诉我们怎样使用一些特别常用的工具以赢得超人的竞争优势。该书也能作为商业院校以及其他继续教育项目计划的EMBA、MBA学生学习管理课程的参考书。
Abstract
Running on fit shoes： benchmark management for growth discusses how enterprises can find their growth path in a highly competitive market。 While more and more enterprises acknowledged that organizational learning is critical to continuous growth； it is a great challenge to develop an appropriate organizational structure and strategy to acclimatize the firm to its vast growth。
Strategy…making is a dynamic process and a temporization among the size of the firm，the resources owned by firm and the competitive environment。 Insights extracted from the resource dependence approach； dynamic fit； and strategic choice theories are synergized to explore the strategies of Chinese enterprises and the relationship among strategy； environment； and performance。 We promote benchmark management as a tool for firms to build their routines through which resources can be linked to activities。 Benchmark system can also be used to develop organizational structure； improve mangagment skills and create performance evaluation system。 Recurring to the use of local cases； the book builds a framework of benchmark management system for Chinese enterprises to learn their outstanding competitors or world…class enterprises。 The book can also be used as reference of EMBA； MBA； mangement courses at business school and other continuous education programs。
第一部分 鞋样第7节 鞋样
一般说来，鞋的款式体现着时代气息，也反映人生百态。只有把握时尚，选择合适的鞋款，才能置身于主流社会而不局促。
回顾人类刚刚走完的百年历史，每个年代的穿鞋时尚都各自不同：
□ 20世纪初期。人类进入20世纪后，无论是鞋的设计、制作还是生产，都较之以前有了明显的进步。除了法国率先推出以珠宝、水晶、玉器为装饰的高跟鞋外，由于马裤、绑脚裤、军用雨衣的风行，牛皮制的绑带高统靴也成为当时的一种时尚。
□ 20年代。第一次世界大战的结束带给人们一种放松的心情，行为轻浮也变成了一种美德，不仅裙子高至膝盖，凉鞋也演变成了晚装鞋。鞋匠和裁缝受到了同等的重视，使鞋子成了潮流的完美演绎。鞋匠们不仅制造出后跟底窄小形鞋及高跟凉鞋，而且还发现了人的身体除借助鞋跟和脚趾来支撑之外，整个拱形的足部也支撑着身体的重量，制鞋的方法也因此而改变。从20年代中期开始，鞋类设计师开始以极细的钢条来支持拱形的足部，而凉鞋则以鞋底的曲线及高跟来达到优雅而安全的目的。
□ 30年代。跳舞的狂热随着华尔街的危机而消失，时装潮流亦再次转向法国巴黎，高贵大方不再是一成不变，自从Coco Channel开创了“高贵全靠陪衬品”的先河，鞋子便成为时尚的重要组成部分。从20世纪30年代开始，鞋跟的种类开始增多，由典雅的中形鞋跟到金属颜色的球体和V形鞋跟等层出不穷。
□ 40年代和50年代。战争时期的代表作品是V形鞋跟的厚底鞋。鞋跟高而重的橡胶凉鞋是高贵大方的鞋类的代表，因战争而下滑的经济引发出鞋匠在制鞋和用料方面有更多的节省创意，如橡胶、压缩纸和水松均被用于制鞋业之中。
□ 60年代。由于经济的蓬勃发展，人们的生活水准急剧改善，法国、美国、英国等发达国家主导了世界的流行趋势，而意大利在这段时间对时装潮流的演绎却另有独到之处，矮的鞋跟和较宽的鞋身受到追捧，圆头鞋和花边式样也广受欢迎。时装大师们把短裤裁成迷你裙长度，齐腿中部或更高，这类短打与超大外套配套呈现出戏剧效果，形成时尚，也使长筒靴成为潮流。芭蕾舞鞋、方形鞋跟和方形鞋头的鞋成为时尚标志。
□ 70年代。由于种族主义的影响，人们舍弃了奢侈的款式，流行中性的民族风格款式，40年代的高跟鞋和厚底鞋再次流行。用以陪衬裙子的以宝石或人造宝石作为装饰的平底拖鞋也同样受到女士们的重视。
□ 80年代。民俗风兴起，美洲、亚洲、北欧等民族的服饰元素皆被运用到时装中来，动物花纹出现在鞋的款式中，一些新材料、新花纹不断涌现。
□ 90年代。不像以前；鞋子式样再没有固定的风格；而是以时尚的品味加上更多的技巧、艺术和文化的灵感为主。高科技在90年代鞋样设计中处处留下痕迹。
不难看出，鞋的造型像轮盘一样，旋转、轮回、再现。同样，企业在不同年代将面对不同的经营环境，在不同发展阶段有着不同的运营模式；实业界和理论界也在不停地探索、总结和发展出不同的管理模式和管理理论。面对纷繁复杂的环境和多样化的方案，企业应该做何选择呢？
我们知道，造鞋先需要鞋样。同样道理，企业要想确立适配的管理模式，那么首先就需要确立一套科学的管理指标体系，而发端于上世纪80年代初的一种重要管理思想——标杆管理（Benchmarking ），不仅为企业的成长和竞争提供了重要的参照坐标，而且也是产生管理模式指标体系的一种强力工具。
进入21世纪以来，企业绩效成为全球投资者与管理者共同关注的主题。对企业绩效的“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围，测量工作把焦点放在了未来，测量方法也围绕着企业的核心能力展开，并把测量方法整合成一个管理体系，而在这一业绩测量体系上形成的战略性绩效标杆管理，正在成为执行企业战略、发展企业竞争力的最佳实践。
依稀记得上世纪80年代曾经有一首风靡一时的歌叫《新鞋子旧鞋子》，歌中唱道：新鞋子还没有缝好以前，先别急忙着把旧鞋子脱；旧鞋子还没有穿破以前，先别急忙着把新鞋子穿上……在人生的成长过程中，不知要穿烂多少双旧鞋，又要替换多少双新鞋。其实，企业的发展过程也是如此，在不同的阶段，有着不同的组织结构，也有不同的盈利模式，这同时也意味着，随着企业的成长，应该替换适配的和新的“鞋子”。但在现实中，又有几家企业在这样思考，并且真正做到呢？
长江商学院教授曾鸣认为，中国企业的发展历经了三个阶段：上个世纪80年代，是本土企业发展的第一阶段，称为“寻租”阶段，这时候企业生存发展的“鞋子”就是“拉关系、找资源”的能力，追求的是“好买卖”，它们并不需要高瞻远瞩的战略决策或者优异高效的管理体系。
在上个世纪90年代，是本土企业发展的第二个阶段，称为“一招鲜”阶段，企业追求的是“好项目”，靠一轮一轮的项目运作和圈钱使企业越滚越大，这时候企业发展的“鞋子”，就是对资源的掌控能力、广告能力以及市场销售能力等等。但不幸的是，并没有多少家即使在第一阶段领跑的企业，能够及时换上适配自己的新“鞋子”，继续高歌猛进，一路前行。
而现在到了第三阶段——“全面竞争”的阶段，随着中国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，市场环境逐步成熟和规范化，市场的偶然性和爆炸性增长已经结束。这对企业“鞋子”的要求更加严苛，因为竞赛的道路、范围和环境都在发生越来越快的变化，这时候企业发展扩张的“鞋子”就是适应能力、转型能力。如何充分利用多年的积累，制定和实施有效的战略决策，重新找到适配的“鞋子”，以求在新的生存环境下获得下一轮的发展，成为众多企业苦苦求索的难题。
下面我们以华为公司为例，看看这家中国绩优企业在成长的不同阶段，是如何穿烂了旧鞋子，又找到新鞋子的。
第一部分 鞋样第8节 标杆管理的缘起（1）
与竞争对手做标杆，告诉我们应当往何处去。
——大卫·科恩斯（施乐公司原CEO）
鞋子法则一 面对鸡肋式的烂鞋，一双新鞋或许是更明智的选择
当鞋子已经破烂到了无法再补的时候，只有更换一双新鞋才是最聪明的选择。如果企业如同“脚”，那么企业的管理方式就如同“鞋子”，当后者到了不破不立的时候，立也就在其中了。
华为的“鞋子”
华为的成长故事可以说是中国企业融入国际化经营的经典，《IT经理世界》是这么描述的：“一个公司在国际化道路上推进制度与人的国际接轨，以管理变革推动公司成长并长远发展……一个公司在‘洋为中用’还是‘全面西化’间的选择；一个公司在‘世界级企业’执著梦想与现实环境、现实能力间的努力。”
根据相关报道，我们可以将华为的“鞋子”分成三个阶段：
1第一阶段（1993—1996年）：人治阶段
当“巨、大、中、华”雄心勃勃开拓中国通信设备市场，即将在国内市场成就霸业的时候，华为的老总任正非却已经开始思考为自己的游击队制定“门规和价值观”了，这就是1994年开始制定的《华为基本法》。
《华为基本法》可以说是华为最早的“鞋子”，本质上是“华为企业文化大纲”，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走得更稳。比如，华为对团队精神的推崇，讲究“不让雷锋吃亏”等等，即便今天看来，也是企业长远基本理念的朴素版本。《华为基本法》是任正非希望“把华为红旗一直打下去”的一次努力，是华为从游击队走向正规军的一个转折点。
1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件，即所有办事处主任、市场部正职先向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原先的“土味儿”，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化。
2第二阶段（1997—2002年）：制度化
通过推行《基本法》，任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中最重要的就是管理和制度，这无疑是华为找到的一双新鞋子。
1998年，中国人民大学教授彭建锋在一篇文章中，提出对华为二次创业的建议：“在10年时间里，华为技术的发展要由技术跟进向技术领先的模式转变，产品发展要实现跟进和模仿向创新和改进相结合的模式转变。”
也是1998年，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“我们制定的产品和管理规划都要向西门子、朗讯等靠拢，要跟随并超越他们。”
华为正在物色的这双新“鞋子”是中国企业从来没有穿过的，按任正非的说法就是“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，然后从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。这个穿新鞋的过程是华为基于客观限制所选择的一条道路，也是一条极为艰难的道路，需要领导人对企业的超强影响力，需要花得起钱请“洋师傅”做长期辅导，更需要企业对“世界级”梦想的极端执著。
标杆管理在华为物色和适应“鞋子”的过程中起到了关键的作用。1997年末，任正非去美国访问了IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后，撰写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章。随后，一场轰轰烈烈的“洋务运动”开始了：
1、产品研发以IBM为标杆。华为首先引进IBM的IPD（集成产品开发）标杆，认为IBM在管理流程方面的经验总结已是不需要被创新的真理了，所以坚决地采用了“拿来主义”。按任正非的说法就是：“我们不要去发明轮子。”
但这项标杆管理活动在当时的华为内部阻力不小：一切要按流程来，会不会反而降低效率？任正非为此发动企业内部《管理优化》报和《华为人》报宣传，并在大小会议上讲解IBM的IPD如何成就世界级企业的管理，甚至提出“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。有意思的是，华为的管理提升仍然是在口号和“运动”的推动下完成的嬗变。
2、随后，华为又引入IBM的ISC（集成供应链）运营标杆，这让华为在很长一段时间里进入了全面模仿甚至“膜拜”IBM的状态。
3、接着，华为又引入HAY（合益）做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非有意识地淡化华为曾经个性鲜明的企业文化，提出“把企业文化融入制度”。
4、尝试邀请Mercer（美世）公司为其重新划分组织结构，希望实现集中度较高的类似IBM的“超矩阵”管理模式。不过Mercer制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们（甚至包括他自己）达不到要求而暂时按兵不动。
在打造新鞋子的过程中，任正非首先提出“削足适履”的创造性观点，要求华为对于“西学”必须“先僵化、后优化”，强制性地禁止肌体出现排斥反应，保证制度的顺利提升，同时也用制度在实践中影响人和文化；其次，任正非不惜付出数亿美元的代价，请“洋师傅”做辅导而不仅仅是做咨询。IBM等公司的华为项目都历时数年，这样华为接受的就不仅仅是工具，而是一套思想和观念。
以思科、西门子、朗讯作为标杆，在模仿跟进的过程中，华为逐步积累自己的技术能力。长期以来，这家公司每年拿出销售额的10％以上的资金投入技术研发，是中国技术研发投入资金最多的公司。
任正非总裁连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年