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○ 留意不起眼的细节
管理大师彼得？杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”这需要你对一切都得要抱一个怀疑的态度，对企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，那你就发现不了问题，也就没有了机会。
但是，创新不能是一句空话。任何创新都应源自需求，不能无病装病，故作呻吟状，为创新而创新。这是创新最起码的一个原则，企业创新也是一样。
○ 加大无形拉力
创新的过程中充满了艰苦的矛盾需要克服，有时在做法上、时机上、细节上很难把握。
不过，创新保证了员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹不断创新和前进。这需要四个方面的支持。第一，明确的远景规划。第二，支持平台，可以帮助帮助员工有效地开展工作。第三，目标管理体系，包括过程管理、绩效考核等。第四，人本管理体系。
让创新成为常态
创新的公司应该如何做才能更好地规划未来？应该如何经营才能让创新成为常态？创新取决于什么心态？下面的几点建议可以帮助我们解决问题．
○ 成功＝创新＋稳定管理
乐柏美（RUBBERMAID）公司原董事长舒兹提出成功的公式是：成功=创新＋稳定管理。
创新很重要，但是“创新”不易控制，所以说稳定管理更重要，否则有的创新可能会浪费资源。乐柏美公司平均每天推出一个新产品，可见该公司的成功公式一定管用。
☆、第十二节 创新系统（2）
○ 强调团队合作
美国足球队员一般会在自己的球衣上写自己的名字，但是宾州州立大学足球队的教练却说：“我们的足球队不需要在制服上面写名字，因为整个足球队强调的是一个团队合作。” 同样，创造部门的员工与制造部门、企划部门的员工一样，需要的都是一种团队合作的精神。
○ 迅速模仿跟进
如果发现一个好产品或者一个大市场，就应该立即跟进，在跟进中会发现现有产品的缺陷，然后通过创新弥补缺陷，超越对手，实现后来者居上。如果你自知不是天才，那么就做一个改良天才的人——具备一种“改善”精神，通过不断的改善就可能得到更多的创意。
当然，创新的目标是创造，而不是简单地模仿，因此创造性模仿者需要通过对他人创意的了解，重新组合、改良而产生具有不同功能与价值的新东西，这就是创意。事实上，所有的产品，除了第一代原创的，以后的进步都是通过创造性模仿得来的。例如，世界上最早出现的可乐是皇冠可乐（RC Cola）；但是可口可乐和百事可乐后来居上；占领了软饮料的大部分市场。
○ 打破惯例
甲骨文公司的创办人兼执行长、身价30亿美元的埃里森说：“找出流行趋势的缺点，就是你的商业优势之所在。”他还说：“这是你必须要做的事情。当所有的人都在以同一种方式在做时，如果你另辟蹊径，无论是在艺术、商业还是任何其他领域，你都会占有绝对的优势。”
○ 为未来作好准备
每一个公司都必须时刻为未来做最好的准备，随时准备进行创新，因为公司如果不为未来做好准备的话，就肯定会受到更大的惩罚。
创造创新的氛围
创新是企业唯一持久的核心竞争力。但是，目前很少有企业把创新能力作为企业的核心能力来管理，而常常是一项特殊事件来看待。因此，从能力的角度来理解创新，将给企业注入全新的核心竞争能力，就像上个世纪七八十年代的质量管理带来的革新一样。
在企业里，你可能会想：“我只是一个普通人，能创出什么新？”何谓创新？海尔老总张瑞敏说：“创新不等于高新，创新存在于企业经营管理的每一个细节之中。”创建创新型企业，就应让创新成为企业每位员工的习惯。只有让员工做个有心人，从点滴小事做起，从改变工作环境或工作方法做起，才能创造一个适合创新的企业氛围。
鼓励创新，首先应构建领导与员工之间沟通的良好平台。领导要鼓励员工发挥想像力，同时，应允许员工在尝试中犯错。惟此，员工才能把创新当作企业日常运营的企业精神，成为约定俗成的工作习惯。其次，要建立一个激励员工创新的机制，其中包括精神激励和物质激励。
创新来自企业员工的瞬间灵感，存在于员工的日常工作之中。只有让员工养成勤于思考，勇于创意的习惯，才能不断挑战自我，追求卓越，才能推动企业的可持续发展。
创新的原动力
创新是需要激情的，无论科学上的创新，还是在艺术上的创新都一样。这种激情来自于对自己所从事的工作的热爱，来自于对完美的追求。这样的例子在科学史上、艺术史上是很多的。在感情的急剧激荡时，会产生出创新的火花。总是在百思不得其解，如痴如醉追求之中，才能得到忽然醒悟。中国有句古话“急中生智”说的就是这个道理。
○ 直觉
直觉是一种复杂的判断和偏好，它是快速的意会，而又无法解释如何获得意会时的关键。直觉并不等同于灵感。直觉在决策和创新方面是不可少的，但是也会带来错觉。
和直觉相联系的灵感和我们一般所说的深思熟虑的推理是互补的，而不是相互排斥的。缺乏推理，我们的直觉可能会无法控制地把我们推向情感混沌的漩涡；而缺乏直觉，我们可能会无法成功地去解决某些复杂的社会的动态问题、科学和艺术等方面的创新、道德方面的选择以及经济上的决策问题等
☆、第十二节 创新系统（3）
○ 灵感
指在文学、艺术、科学、技术等活动中，由于艰苦学习，长期实践，不断积累经验和知识而突然产生的富有创造性的思路。灵感提供的是思路，而不是细节；是思想的飞跃，而不是重现；它需要知识和经验的积累，但不是冷静地，逐步地通过逻辑推理而产生的，而是突然浮现的直觉思维。这种灵感是在各个领域创新活动中出现的具有相似规律的思维方式。
将创新系统导入团队
关于如何在团队中植入创新系统，可以参照以下的基本步骤：
第一，培养创新意识
动机就是当一个人感觉对某项事业有热情的时候他会真正地实施它。它要让员工们相信团队对创新的一贯支持态度，值得去不厌其烦的实践。同时还要让游戏的规则透明化。让员工相信，如果他们向决策层提出了好的想法，自己有机会投入到这项创新实践中；他们可以在空暇的时间加入创新团队；还有让他们看到努力就能收到回报。如果自己投入创新，会遇到哪些风险呢（尤其是那些隐性的、对职业发展的影响）？
第二，明确责任
一定要避免那种大家都议论纷纷却没有人采取行动的局面，这样管理层的威信就会渐渐减弱。一定要使得在决策层中关于创新的讨论是开放式的，团队内部要进行开诚布公地讨论。同时，还要获得中层管理者的支持。因为他们肩负着达到高层管理者制定的企业增长目标的重任，因此对于创新，他们一定有不同的视角。他们很可能认为创新远不如实施一些现实的经营策略重要。敏感的了解这些中层管理者的想法，是企业系统创新获得成功的制胜秘籍。
第三，为创新创造条件
推行创新是项艰难的事业。人们常常误以为创新将会发生。其实，只有很少一部分好的主意最后取得了成功，因为一个创新的想法实现需要时间、能源、和奉献。
第四，指定“创新大使”
研究什么是创新在团队中成功实施的因素；完成了什么；没有完成的是哪些。然后，就可以指定在创新的进程中给予其他人很大帮助的人们作为促进团队创新实现的“创新大使”。你必须要找到合适的人向管理层说明他们预想的事情很快就到来。“创新大使”可以有助于人们把最好的做法推广开来。
第五，注意检查和调整
要定期对创新的目的和效果进行评估。通常很难在一开始就确定创新的标准、方式和动机是否正确。因此在不断的根据经验来调整。首先就是集中关注创新的数量，这有助于一个团队养成创新的习惯。然后才能渐渐的注意质量，从而使得资源得到最有效的利用。随着时间推移，再将那些创新效果最好的程序进行评估，从而找到资源利用最好的模式。最后，要给予奖励，让他们真正成为公司的所有者，让他们对这个团队更有责任感。
◎ 麦当劳的创新故事
一提到创新，你可能觉得这是与餐饮业这样的非高科技类企业不沾边的事，其实，创新适用于一切团队和个人。麦当劳的基本原则是根深蒂固的，但在这些原则下要求麦当劳坚持创新。下面我分别介绍麦当劳在产品制作创新和营销创新方面的例子。
产品制作创新方面：在麦当劳的厨房，严格的“标准化”把创造性挡在门外，那里的工作人员和流水线上的工人不会有什么区别。但是，麦当劳的总裁就曾经偏偏要在这个最没有想象力的地方，搞出了许多创意。
他用机器人的手代替人手。机器人接到指令后，它会把冷冻薯条倒进炸锅，放盐，还能够像人一样在往袋子里盛薯条时摇晃几下。在它旁边是一台可以垂直升降的自动烤箱，不知疲倦地从冰箱里取出肉饼，烤熟后再做成汉堡包。机器人所以能代替人，是因为在麦当劳里工作的人一切行为都是系统化了的。
营销创新：现在许多地方的麦当劳餐厅内，都有代售公交月票的服务，为广大消费者，同时也为广大乘客创造便利条件。此举一推出就吸引了大批食客络绎而来。除此以外，在麦当劳宽敞明亮的餐厅里就坐着不少手拿书本只要一杯饮料就呆上好几个小时的考生，面对此景，麦当劳非但未赶他们走，反而特意为这些学子们延长了营业时间。为学子学习延长营业时间，为普通公众代售公交月票，两则案例表面看来都是麦当劳自找麻烦，但却是麦当劳营销创新的体现。
☆、第十二节 创新系统（4）
◎ 中式餐饮创新的基本模式
21世纪是个多元化、信息化的世纪，菜品创新、经营创新、管理创新等已成为餐饮业保持生命力的首要条件。创新系统是具有多方面、多层次的问题。创新是历史的必然，是发展的需要。味之都是如何做好创新系统的呢？
○ 观念创新
味之都根据市场定位，顾客需求，讲究速度，讲究质量，讲究卫生，注重营养，加强管理，降低成本。味之都强调菜品要有新品种，服务要有新形式，经营管理要有新思路。
○ 重视人员素质
味之都对人才，尤其是高级餐饮人才的需求越来越大，要求也越来越高。不但需要高级烹饪师，服务师，高级营养师，而且还要有高级管理人才。味之都品牌文化的核心就是对人的充分尊重，加强管理，使菜肴不断创新。
○ 重视菜式研究开发
继色、香、味以及环境之后，味之都为消费者奉上第五大特色：中式快餐文化。因为如今人们的餐饮观念正逐渐成熟，吃饭不仅是填饱肚皮，而且是一种身心的享受，讲究质量和品位。
○ 树立品牌战略意识
味之都在2006年之前，所有的经营活动都是在夯实品牌基础。正是树立了牢固的品牌战略意识，他们才会不断地超越竞争对手，并且接二连三地成功地复制出一个又一个的直营店。
从味之都成功的经验中，我们甚至可以总结出中式餐饮创新的基本思路和可以参考的模式。
首先，仔细研究个性化的餐饮发展思路。如闻名世界的麦当劳、肯德基，从一开始就提倡个性化的创新餐饮，它真正抓住了儿童的消费心理。
其次，做好个性化的餐饮经营管理。
比如说，现在的茶楼改变了以往的经营模式，提供了个性化的发展，人们在那里不光是谈天说地，还可以是办公商务的场所，提供传真、打字、发电子邮件等业务，以迎合商务客人的需求；有的餐饮经营以歌舞或娱乐表演伴餐，客人在享受美味佳肴的同时，还可以有愉快的精神享受。
现在有人尝试以“追求文化品位的餐饮”这种个性化的餐饮经营，经营具有特有的文化背景的宴席，增加餐饮和菜品文化味，可以说这种餐饮尝试，只要经营产品新颖，有文化品位价值，就一定有其发展的空间。
最后，提炼精品菜肴和餐饮文化，创建连锁化经营。
“酒香不怕巷子深”的时代已经成为过去式，当今时代，是客户经济时代，竞争充斥着各行各业，任何企业再如计划经济时代等顾客上门的话，那这个企业离消亡也就不久了。
☆、系统复制的威力
系统复制的威力可以用复利的威力来说明。复利被称为世界第八大奇迹，连爱因斯坦都曾说：复利的威力比原子弹还大。一个人掌握了一项技能，只要精准地教会两个人，不出20层，他就可以教会全世界所有人。企业里的各个部门如果对各自的系统加以各自复制，比如销售部门复制销售系统，行政部门复制行政系统，财务部门复制财务系统，这样再加上有效的统筹，就能变成一个卓有成效的大团队，整个企业成功的模式就可以快速复制，企业就能迅速做大做强，并且更有竞争力。
如果你有一项技能，你要你精准地教会两个人，这两个人中的每一个人再精准地教会两个人，如此推理下去，不出50层，你就可以教会全世界所有的人。很明显，2的50次方，已经远远超过了目前地球人口。系统复制的威力就如同复利。麦当劳、7—11便利店为什么发展的那么迅速，很快占领全球市场，就再于他们采用系统复制的方法。所以我们说，成功、精准的系统复制是商业扩张的利器。
在商业操作上，我们要利用系统复制的思想，在个人的事业经营的方方面面，我们都要利用系统复制的思想。我们可以考察一下成功者的经验。成功者之所以成功，是因为成功者都有一套正确的方法不断地实践在自己的身上。所以，你如果要获得成功者一样的结果，就使用成功者相同的方法！
现在，我们来学习大量复制的两个关键：第一个关键就是模仿成功者。我们知道，成功最快速的方法就是模仿成功者，复制成功者的方法和经验。也就是，用已经证明有效的方法来帮助自己成功。成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验，然而一般人通常没什么成功的经验。所以最成功的人士，都是在学习其他成功人士的经验和方法。只要你能够了解成功的人做哪些事情、采取哪些行动，只要跟他们做同样的事情，复制他们的方法和经验，你就一定可以成功。这就是成功的秘诀。
第二个关键就是在最短时间里采取最多的行动。我们知道九十九次的理论不如一次的行动来得实际、来得更有价值、对你的帮助更大。一个人想要拥有非常大的成就，他就必须百分之百地实践和行动。80％、70％、60％……也许会进步，可是假如要成为顶尖，就必须百分之百彻底地执行。
一个人之所以会比你成功，是因为他行动的次数比你多。当你了解到成功者的方法和经验后，你就必须在最短时间采取最大量的行动。
☆、系统复制的方法
古希腊最伟大的力学家阿基米德曾说过：“给我一个支点，我就能撬起地球”。两个体重不同的人坐跷跷板，通过改变杠杆距离，体重轻的人同样可以撬起体重重的人。系统的核心精神也具有杠杆原理，用“最少得到最多”。在一个公司或者一个组织中，某件事如果只有老板会做，某种技能如果只有老板会有，那么他不在的时候，整个工作都无法继续进行，公司业绩也只能缓步增长。但是如果每个员工都会了，并且做的和老板一样好，那么就会产生爆发效应，造就这个企业在短时间内迅速腾飞。
有效的复制都是团队的复制。在复制的过程中，书面的呈现、评估的标准、可控制的因素显得非常重要。如保险业每天对行销人员进行早晚评估，这十分重要，只有这样，才能有效控制整个过程。直销行业也是如此。
系统越小，开始复制的越早，系统的雪球效应就越大。我们可以看一个形象化的例子：圆的面积取决于它的半径。半径确定，圆的面积也就确定。现在将半径增加不到一倍，我们会发现，圆的面积会增加好几倍。这就启示我们，系统一定要尽早建立、尽早复制。
系统的复制包括方法的复制、文化的复制、教育的复制、观念以及团队等的复制。如台湾安泰人寿，当初与上海太平洋人寿合作成立了太平洋安泰，在短短不到5年的时间内，就成为上海市场表现最好的保险企业之一。当初台湾安泰人寿从台湾派来了5个人，这5个人分别是营销、财务、人事、市场、管理方面的专才。他们是如何做到这一点的呢？ 秘诀就是他们发挥了杠杆操作的原理，营销人员负责复制安泰人寿在台湾获得成功、业已证明是实用、高效的营销系统，财务人员复制同样成功的财务系统，每个人都负责