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特别是，其中还有一条戒律“你应该获得让人满意的利润”。斯塔福德倒是因违背了这一戒条而被炒了鱿鱼。
许多高层管理者在营销中，都不喜欢将工作重心放在具体的战术上，因为这会让工作变得乏味无趣。
高管们更喜欢宏观而抽象的工作。比起在汉堡王吃皇堡，解释“公司的使命和价值观”与他们的高级职务更为相称。当管理者成为商业中的大主教后，将难以抗拒如教皇般行事的冲动。
当你进入高级管理层，你希望享受“自由”，从琐碎的商业战术细节中抽身，自由地参与到营销中有趣的部分—制定宏观战略。
赢在战术
营销战的胜负发生在战术层面，而非战略层面。
越南战争的溃败发生在越南，而非华盛顿。在营销战中，你必须在一开始就明白一点，即决定成败的是战术。
战术可以是某种微弱的优势。达美乐的汤姆·莫纳汉所运用的战术只不过是聚焦“送餐到家”服务。他真正运用了这一战术，而不是把它当做令人兴奋的短期概念。另外，这个概念是独特的、与众不同的，因为没有其他连锁店这样做。
注意，汤姆的战术仅是一个战术，而不是一个战术组合：送餐到家、加上外带、堂吃，再加上汉堡包和热狗等。
达美乐成功的关键是将送餐到家的战术上升为公司的战略。通过建立一个全美连锁的只提供送餐到家服务的比萨店，达美乐占据了“确保30分钟送餐到家的比萨”这一概念。
寻找适合战略的战术
传统的“自上而下”的思考者有时认为他们是在“自下而上”地思考，其实不是。
他们也会花大量时间寻找可行的战术。但是，他们通常找到的不过是那些适合既定战略的战术。
“一个送餐到家的连锁不适合我们的战略”可能是必胜客的反应，“我们经营的是餐馆”。
结果：莫纳汉赚了大钱，而必胜客错过了机会。
这种思维中的瑕疵一看便知。因为管理者已经想好要做什么了，所以他们在营销战场上寻找的战术，不过是既定战略的实施方法。但这听起来很合理，对吗？
改变的重点
“自下而上”营销的重点是组织本身的改变。如果产品、服务、价格和分销都没有改变，任何战略都是一串毫无意义的符号。
传统的“自上而下”营销强调的是外部环境的改变。“为了完成市场份额提高10个百分点的目标，我们要提升品牌的喜好度。”传统的思考者会这样说。
换言之，自己无须改变，要改变的是市场。这是“自上而下”思维致命的弱点。
“如果在战术上无法执行，最好的战略规划也毫无价值。”陆军元帅埃尔文·隆美尔（Erwin Rommel）说。很不幸，隆美尔为第二次世界大战中“自上而下”的思考者—希特勒工作。为此他付出了生命的代价。跟军事相比，营销这个职业安全多了。不认同企业战略只不过会让你丢掉饭碗而已。
战略的目的
营销中最没用的动作就是围坐在会议桌旁评估战略。
没有好与不好的战略，只有能否在战术层面实施的战略。如果这是事实，那战略的目的何在？
战略的目的是防止竞争对手破坏你的战术。
市场领导者必胜客可以轻易压制住一家送餐到家的达美乐比萨店。然而，达美乐借助将“送餐到家”连锁店拓展到全美的战略，有力地切入了竞争。
战术是一个能产生成果的切入点。战略是对竞争对手施加最大战术压力的配置方式。
在法国战役中，德国的战术是利用南进的英国远征军和北进的法国军队之间的“空隙”。战略是用坦克师集中攻占阿登高地。
战术决定战略，战略推动战术。一定要说其中一个比另一个更重要，则是不了解“自下而上”营销的本质。两者之间的紧密关系才是成功营销的关键。
在飞机设计中什么更重要：发动机还是机翼？两者都不重要，重要的是两者之间的关系，这决定了你设计的飞机是否能从跑道上起飞。
战术让业务相对于竞争对手实现差异化。战略赋予战术翅膀，让业务腾飞。
“自上而下”VS“自下而上”
“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。
“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。
“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。
“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。
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第2章 深入前线
引言
伊恩·弗莱明（Ian Fleming）曾经问自己：“如果我在牙买加度假时没有住在那么美妙的环境中，会写出这样的书吗？”
“我表示怀疑。”小说的主角詹姆斯·邦德（James Bond）如是说。
如果说温暖的牙买加气候给了弗莱明灵感，那杰克·奥尼尔（Jack O’Neill）的灵感就来自寒冷的圣克鲁斯海浪。
作为一个忠实的冲浪者，奥尼尔受够了海浪的彻骨寒冷，于是他发明了世界上第一件工业潜水服。如今，奥尼尔公司是一家身价数百万美元的潜水服公司。
深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点。然后回到总部，作必要的内部调整，以开发和利用这个切入点—“自下而上”营销的实质。
这说起来容易，做起来难。
副总裁负责前线
如果战术导出战略，那么在整个营销过程中，关键的一步是“深入前线”。不幸的是，大部分公司没有负责这项工作的副总裁。
亲爱的读者，这或许就是你的机会。很快，你就会有大好的机会为公司（或是你自己）建立优秀的营销战略，因为这个职能领域鲜有竞争。
深入前线不是“派人”去前线。在大多数公司中，存在大量的“委派”。有的委派是个人性质的，如让销售人员提交报告；也有的委派是非个人性质的，如进行市场调研。
只要你记住营销是关于未来的游戏，市场调查也没什么不好。大多数市场调研不过是对过去的记录，告诉你潜在顾客都做了些什么，却未必告诉你他们将要做什么（潜在顾客不知道他们自己将会做什么，所以别去问他们，免得让他们感到困惑）。
派人去前线也没什么不好，但是你最好自己去获得第一手资料。
太多的经理相信他们可以在办公室里做营销，而小说家约翰·勒卡雷（John Lecarre）坚决反对：“要了解世界，办公桌是一个非常危险的地方。”
日本人的“自下而上”
“自下而上”的营销跟日本人从底层到高层逐步达成一致的体系有所区别。后者将公司的成败交给了公司的底层员工。
“过去，我们不需要强大的领导者。”野村（Nomura）高级管理学校已退休的校长德山次郎（Jiro Tokuyama）如是说。在高速增长的时代，日本公司生产和竞争对手相同的产品，只是靠质优价廉取胜。
但德山先生又接着说：“整个环境变了。”
如今，各行各业都发现传统的日本管理方式（自底层起逐级推进、达成一致的决策过程）不足以快速地调整公司的定位和方向。
日本人“自下而上”营销方式的重点是谁在做营销，而不是营销应该如何做。
有时你会很幸运，有时新员工会提供帮助，有时底层员工会提出不错的创意，这都会让公司取得巨大成功。
但是这个过程不利于抓住时机。在日式体系中，一个想法必须层层过关，每一层都必须达成共识。这对好的创意不利。最好的营销行动事先看起来很少会成功。另外，最好的营销行动往往已经被竞争对手考虑过，并且弃之不用了。而营销就像金罗美（gin rummy）纸牌游戏，在一堆弃牌中找到某个最好的想法。
在公司中能得到一致通过的概念早已被别人用过了，这正是日式体系生产的产品和培养的人都雷同的原因。
日立、JVC、松下和东芝的录像机有何不同？
没什么不一样。它们都是日本“自下而上”追求共识营销方式的受益者（或是受害者）。概念在组织中自下而上逐级通过时，差异化早已被熨平了。
我们的“自下而上”
我们认为，“自下而上”营销的关键不是“由谁来做”，而是“做什么”。
你需要决定的第一件事是运用“什么”战术。也就是说，你需要选择一个具备竞争性的心智切入点的战术。然后你需要决定如何将战术融入到一个一致性的营销方向中。
只有在以上步骤都完成后，你才能决定“谁”应该执行这个战略。
大部分公司都把优先次序颠倒了，它们是根据头衔来组织的。
销售经理管销售，营销经理管营销，广告经理管广告。
“谁来做什么”在大部分组织中是很清晰的，缺少的是一份“应该做什么”的意识和一套让事情自然地、有逻辑地完成的体系。
这本书不是写给营销经理的，他们通常没有权力做我们建议的事情，也不是写给高级管理层的，他们可能有权力，但是却缺乏一种看到事情本来面目的认知技巧。
这本书是写给那些想践行“自下而上”的营销原则，又不受制于组织架构的人。
如果你不是高层，你可能得花些精力才能让你的劳动成果得到上级的认可。那就花些时间—这是该过程中的必要环节。
获取信息而非证实决策
在你去前线以前，你应该问自己一个问题：我是要获取信息还是证实已有的决定？
太多的人根本不去走访前线。他们只是走走过场，找些事实，用以证实他们之前已经确定的决策。
在某种程度上，我们是自己花言巧语的受害者，我们鼓吹的哲学是管理者应该有决断力。确实，我们变得更有决断力了，甚至可以在没有足够的信息作为依据的情况下做出决定。
在深入前线的时候，要把决定留在办公室，只带着观察事物的锐利双眼和开放的头脑就行了。锐利的双眼是可以选择的，但开放的头脑是必需的。
首先，你应该在是否要深入前线一事上做出果断决策。很多管理者将“亲自走访”推后，因为他们总是有更重要的事情要处理。
没有比深入前线更重要的了。如果你推迟，等到有时间再去，你会发现为时已晚。你已经根据二手信息做出了决定。你会发现你去前线不过是证实自己的决定，而不是获取信息，与其这样，还不如不去。
观察，而非判断
当到达前线的时候，你的问题才刚刚开始。
观察可不是件简单的事情。人类的大脑易于快速做出结论。大多数时候，才思敏捷是个优点，但是在你深入前线的时候却不是。
你必须在观察事物时避免尽快下结论，即使跟你料想的不同，也要尊重事实。
避免心智用已有的认知看待事物的方法之一，是将事实写在一张纸上，晚些时候再读这些内容。你认为无关而不恰当的概念可能会突然变成最恰当的概念。
前线在哪里
营销战的前线可能与你想的不一样。
它不是超市，不是药店，不是顾客的办公室。前线是潜在顾客的心智。
深入前线意味着把自己放在一个探究顾客和潜在顾客心智如何思考的位置上（要成为好的渔夫，你得像鱼儿那样思考）。
在动作片《飞越未来》（Big）里面，汤姆·汉克斯（Tom Hanks）有着一个成人的身体和一个13岁孩子的心智。一家玩具公司的CEO自然当即聘请他为公司的副总裁。
前线可以在你自己的家里，观察你的配偶是如何决定买哪个牌子、不买哪个牌子的。
要问为什么。问问他为什么决定买某个牌子的牙膏或是洗发水。不要把问题限定在你自己的品类中。好的营销人员会全方位关注身边的营销战，而不仅限于自己的品类。
如果不去研究身边存在的、林林总总的营销战，你往往会有这样的感觉，即全世界的人们都在花时间研究、讨论你所属品类的品牌。
第一印象很重要
不要怀疑自己的第一印象。潜在顾客根据第一印象行事。
不要害怕看起来很傻的感觉。在很多方面，最天真的问题往往也是最有深度的。
最严重的错误是背太多的包袱上前线。如果你满脑子都是自己的产品和公司，你可能无法站在顾客的角度看问题。
理想的状态是你去前线时对产品和服务一无所知，这样你可以客观地评估形势。
这很难做到。企业强调的不是深入前线，它们强调的是走访一线前的“简报”。报告人的工作是让你相信他已经了解了该了解的一切情况。
你作为听报告的人，在亲眼所见之前，对任何事情都要将信将疑。
你该寻找什么
你该寻找一个视角，在潜在顾客心智中寻找与竞争对手的定位相冲突的一个视角：一个事实、一个创意、一个观点或一个主张。
以洗涤剂为例。洗涤剂广告暗示顾客需要什么—干净。因此，汰渍（Tide）宣称让衣服“白”，奇尔（Cheer）让衣服“白上加白”，宝德（Bold）则一直宣传“鲜亮”。
你看到过一个人把衣服拿出洗衣机时的情形吗？如果你读了它们的广告，你可能会想这个人应该带上太阳镜，以免被强光刺伤眼睛。
实际上，大多数人几乎根本不看衣服。但是他们几乎总是要闻闻它们，感觉一下闻上去是否“清新”。联合利华据此推出碧浪。这种洗涤剂的唯一显著特征是它含有两倍于竞争对手的香料。结果：碧浪流行起来，夺取了美国35亿美元洗涤剂市场中12％的份额，相当可观。
你看过一个乘公共交通工具上下班的人会把一杯咖啡带上火车或公共汽车吗？他常常小心地在盖子上撕开一个小口，这样在旅途中喝咖啡时就不会溅出。
迪克斯（Dixie）公司随身杯分部的一个员工注意到了这一点，于是随身杯分部推出了带有饮用口的塑料盖子。
有些视角难以发现，因为顾客的反应是负面的。康胜公司（Adolph Coors）发明了淡啤（即使今天，康胜的普通啤酒甚至都比米勒（Miller）淡啤含有更少的卡路里）。但是康胜忽视了它自己的发明，直到米勒推出了淡啤。
康胜原本可以用大量的广告抢占淡啤品类，但是它没有。米勒这么做了，所以成了第一种成功的淡啤。
大多数视角难以察觉到，因为之前它们看上去不像大赢家（如果它们是，那么其他人可能早已在使用它们了）。令人震撼的营销成功总是静悄悄地爆发。
阿尔贝·加缪（Albert Camus）说：“伟大的创意像鸽子那样轻柔地来到这个世界。在那时，如果我们倾耳聆听，我们会在帝国和国家的喧嚣中听到微弱的翅膀拍动的声音，那是生命和希望的温柔翼动。”
当你看到第一瓶米勒淡啤时，你会说“这个品牌会成为美国销量最大的啤酒品牌之一”呢，还是“又一个加布林格（第一种低卡路里啤酒）”？
当你看到第一家玩具反斗城（Toys“Я”Us）时，你会说“这会成为100亿美元的业务，它将销售美国1/4的玩具”呢，还是“他们为什么要把R反过来”？
1955年，你是用950美元买下了麦当劳的特许权，还是排在队伍中对自己说：“他们如何能通过卖15美分的一个汉堡赚钱？”
你在1958年买了施乐的股票吗？在1973年买了宝马的股票吗？在1979年买了曼哈顿独立产权的公寓吗？
你还保留着你的棒球卡或超人连环漫画书吗？
机会很难被察觉，因为它们看上去不像机会。它们看上去像视角：一种淡啤、一辆更昂贵的汽车、一个更便宜的汉堡和一家只卖玩具的商店。
你的责任是将这个视角或是战术发展成一个战略，从而发挥它的力量。
CEO脱离前线
公司越大，CEO就越容易与前线失去联系。这可能是限制公司发展的最重要因素。
除此之外，其他的所有因素都有利于企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司会占优势。但是一旦它不能够专注于发生在消费者心智中的营销战，那么规模大的公司也会丧失一些优势。
通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，佩罗每个周末都以消费者的身份去买车。他批评史密斯没能这样做。
他说：“我们要彻底肃清通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人空调车库、专职司机驾驶的豪华轿车和高管专用餐厅。
轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节是这些大公司面临的最大问题。
如果你是个忙碌的CEO，面对正在发生的一切，你该如何收集信息？你又如何避免中层管理者习惯于只说你想听的话？如何能既听到好消息，又听到坏消息？
一种可能�