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例如，全系列产品是只有领导者才可以拥有的奢侈品。如果你想和领导者竞争，你必须缩减，而非扩展产品线。
聚焦的力量
首先，专家品牌可以聚焦于一种产品、一种利益以及单一信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。
比如，达美乐比萨的定位是“30分钟内送餐到家”，而必胜客不得不同时强调它既送餐到家，又可以堂吃。
金霸王聚焦于长效耐用的碱性电池，而永备（Eveready）则必须同时宣传闪光灯电池、劲量电池、充电电池和碱性电池（后来永备终于进行战略调整，只宣传劲量电池了）。
嘉实多（Castrol）公司聚焦高性能小型发动机油料。而壳牌（Pennzoil）和奎克（Quaker State）推出适用于各种类型发动机的各种油料。
其次，专家品牌被人们视作专家，是同类中最好的。克雷（Cray）公司生产的超级计算机就是最好的超级计算机，费城牌奶酪被认为是最美味的奶酪。它们可谓原创正宗。
最后，专家品牌可以成为产品品类的代名词。比如，“施乐”已经成为“复印”的代名词，以致人们会说“请把材料给我‘施乐’一下”。
联邦快递（Federal Express）成为了“隔夜送达”的代名词，有人会说“我会给你‘联邦快递’过去”。
3M公司的思高（Scotch）胶带则成为透明带的代名词，大家经常说“我会把它们‘思高’在一起”。
尽管律师们讨厌品牌名成为代名词，但商业上这种效果属最佳成功。只有专家品牌才能成为代名词，什么都做的品牌却不行。没人会说“给我一瓶通用电气啤酒”。
可乐的聚焦
可口可乐的双品牌战略是为主要竞争对手百事可乐定制的。
在饮料市场，双品牌可口可乐战略最易受到攻击（超市有空间摆放两种可乐；但快餐店里没有）。
“有什么可为难的，你当然要选择赢家。”百事的行业广告中称。
多好的机会，百事可乐已经在超市中获得了胜利。但是可口可乐还是以60％的市场份额赢得了比赛，百事可乐的市场份额仅为26％。
因为后来百事公司自乱阵脚。它买下了肯德基（为了配合它的塔可钟（Taco Bell））和必胜客。
“为何资助你的竞争者呢？”可口可乐公司在说服Wendy's快餐撤下“年轻人的选择”时，幸灾乐祸地说道。
百事可乐因为进军快餐行业陷入了麻烦。百事公司得用大量的花言巧语，花费大量的资金，才能保住自己在饮料业的地位。
办公自动化的聚焦
施乐可以复印任何东西。而且，它觉得可以复制IBM的战略，推出全线的办公自动化设备。你可能注意到了，施乐的全线产品近来并没有取得多少成功。
销售一个系统而非单个产品是拓展势力的科学方法，定会诱惑许多企业。但是，在使用该方法前，需深入到前线去，确保潜在消费者想买一整套系统，而不只是你想卖。
大部分消费者不想买。因此，王安（Wang）公司、哈里斯（Harris）公司和其他的系统供应商都问题重重。
实际上，聚焦是每一个成功营销项目的神秘配方，甚至是强大的IBM也无力全线出击。在蓝色巨人推出个人计算机的那一年，它把73％的广告预算花在这个新生儿身上。
MCI蹒跚而行
MCI（美国世界通信国际公司）是一家长途电话公司，拥有16 000名员工。它最近宣布了5亿～7亿美元的账面损失。而且，这家公司宣布将裁员2 300名。
不管是资金还是人员方面，它都损失惨重。
MCI的问题跟聚焦有关，一切始于它不明智地推出MCI邮件。
MCI是个大公司，年收入大概为40亿美元。但规模只是相对的。
MCI在与AT＆T（美国电话电报公司）竞争，AT＆T的规模是MCI的好几倍。MCI在长途电话市场的份额很小（5％）。
如果你在跟巨人般的AT＆T竞争，还会推出一项产品跟另一个巨人—美国邮政服务公司竞争吗？
如果有人进军电子邮件领域，那也应该是AT＆T，而非MCI。
固特异的是是非非
对于马路之王固特异轮胎橡胶公司来说，近期年景可不怎么好。
问题不是轮胎或橡胶，而是石油。固特异在1983年在股票市场以8。2亿美元收购了Celeron集团，该集团是一家石油和天然气开采公司。
一方面，石油业务让固特异管理层分了心。另一方面，固特异大量的航空和摩托车车轮业务也让固特异偏离了主业。
当一位英法混血的投资人詹姆斯·戈德史密斯（James Goldsmith）先生拥有了公司11。5％的股权并提出要购买其他股权时，灾难降临了。
为了阻止詹姆斯先生这样做，公司管理层购回了他的股权，并从其他股东手中购回了4 000万美元的股权。这一举措让固特异的债务翻了2倍多，达到了5 3亿美元，迫使它出售了Celeron和其他两家附属公司。
固特异的员工人数减少了5％，研发预算缩减了10％，广告预算和资本支出也大幅缩减。
戈德史密斯先生对固特异打的是什么坏主意？这位先生说，“原本他们有良好的业务，世界一流的技术，但是多元化让他们失去了焦点。”
又是“聚焦”。只有剥离非轮胎业务，聚焦主业，才能实现股东利益最大化。
听起来是个不错的概念，固特异一开始怎么没有想到呢？
杜邦会是下一个吗
症状是一样的：又一个失去焦点的企业。
和固特异一样，杜邦的麻烦也是石油。在1981年，它以78亿美元收购了Conoco。现在看来，这家公司只值50亿美元。
正因为并购资金规模巨大，杜邦管理层才得以保住了工作。并购后杜邦的市值大概是210亿美元，比唐纳德·特朗普（Donald Trump）的身价还高。
这家威明顿市的公司没有学会聚焦。为了降低自己对化学的依靠，杜邦最近买下了很多药品公司，其中比较有名的是巴克斯医疗器材公司（Baxter Travenol）的美国特级护理分部。
药品会重蹈石油的覆辙吗？问题本身就错了。
如果你知道一个药品行业的发展趋势，你该买一家药品公司的股票，而非一家药品公司。
忘了协同作用吧，那只是个神话。
零售业的聚焦
零售业证实了聚焦的巨大优势。
大型的百货商店正让位于小型的专卖店。仅在曼哈顿，三家历史悠久的大商场（Gimbels、Ohrbach's和Alexander's）都已宣布了关门计划。
但是小型的专卖连锁店发展迅速。Gap和贝纳通（Beton）就是其中两家。
百货商场和专卖店的竞争最清晰地证明了聚焦的力量。但是注意，百货商场销售额下滑是在专卖店进入市场以后的事。
攻击过度延伸的竞争对手的时机是在其衰退开始之前，而非之后。如果你等到趋势明朗了再动手，那很可能已经太晚了。其他人早已进入市场并建立了定位。
＇1＇美国地产大亨。
拆分Dart和卡夫
Dart和卡夫合并6年后又拆分的新闻你可能读到过。我们认为它们的拆分只是营销界诸多拆分的开始。
新的卡夫公司将由Dart公司所有的食品公司、卡夫及金霸王组成。（尽管电池和杂货对卡夫来说意义不大，但是卡夫的管理层不想放弃金霸王这棵摇钱树。）
剩下的分部（特百惠（Tupperware）、West Bend家电、霍巴特（Hobart）餐饮设备等）将转到Premark国际公司名下。
除了卡夫的名字问题外，我们认为拆分后的公司会有更好的表现（两个各有焦点的小一点的公司比一个没有焦点的大公司强大）。
一些华尔街分析师也同意我们的观点。帝杰证券公司（Donaldson； Lufkin＆Jenrette）的库尔特·伍尔夫（Kurt Wulff）曾指出，聚焦到一个业务的小公司比“过度资本化和多元化”的大型公司更好。
“投资者要实现多元化，”伍尔夫先生说，“是通过证券投资组合，而不是管理。”
“给我来杯米勒”
米勒啤酒的悲剧最好地诠释了没有聚焦的危害。
人们做如此推理：我们拥有了普通啤酒的领先品牌（米勒High Life），我们为何不把这一知名品牌用在淡啤上（米勒Lite）来增加市场份额呢？
也确实管用，米勒Lite现在的销量位居全美第二。但是也曾经位居第二的米勒High Life现在怎么样了？
这个品牌麻烦大了。在6年里，尽管米勒啤酒公司为该品牌投入了3。1亿美元的广告费，但米勒High Life的销量还是从2 350万桶降到940万桶。让我们深入前线去看看原因何在。最好先去你隔壁的酒吧看看。
跟酒保说你要杯“米勒”，看看他拿给你什么。多数情况下，你得到的是“米勒Lite”。
也就是说，米勒公司已经让“米勒”代表“Lite”了，所以它就不能再代表“High Life”。
在董事会里，米勒可以代表董事会主席想代表的一切。但是在市场一线，在潜在顾客的心智中，它是另一回事。在这个传播过度、品牌过多、啤酒过多的社会里，如果你的品牌只代表了一样东西，那你很幸运。一个品牌永远不能代表两种或三种产品。
亨氏（Heinz）过去是腌菜品类的领导者。亨氏借助品牌资产推出了亨氏番茄酱，也很成功。
当然，亨氏同时也将腌菜的领导地位让给了Vlasic。
这也讲得通。Vlasic代表腌菜，亨氏代表番茄酱。
第5章 寻找战术
引言
研究趋势和聚焦业务仅仅是个开始，你早晚需要一个竞争性的心智切入点，并将其发展为战略。
实际上，你可能有过多次这样的思考：选择一个战术，推出合理的结论，然后放弃它，试试另一个的战术……
你应该记住下面的一些原则。
战术不应该以公司为导向
“自上而下”的营销战术是最差的：选择某个战术只是因为它符合公司的战略需要。
施乐买下一家计算机公司—科学数据系统公司（Scientific Data System），因为这符合它的办公自动化战略。这个错误让它损失了10亿美元。消费者早已有大量的选择了：IBM、数据设备公司、王安公司等。
新产品十有八九是为了填补公司产品线的空缺，而不是填补市场空缺，也许这正是新产品十有八九会失败的原因。
战术以公司为导向是错误的。这也许会让你在公司内部尝到甜头，却会在市场中酿成灾难。
战术不应该以消费者为导向
营销就是“服务顾客”，这是营销界天大的神话。
很多营销人生活在梦幻的世界里。他们抱有幻想，认为存在处女地市场。这意味着他们相信市场营销是一场只有公司和顾客两位选手参加的竞赛，公司只需开发迎合顾客需求和需要的产品或服务，然后通过营销收获就可以了。
但处女地市场是不存在的。营销的现状是市场由一系列竞争者组成，他们都拥有非常忠诚或不那么忠诚的顾客。所以，营销既要抓住自己的忠实顾客，同时又要设法从竞争对手那里抢到顾客。
那新产品呢？当然，推出新产品时很多市场确实还是块处女地。
在索尼推出Betamax录像机之前，录像机市场如何？不存在。当然，索尼把它的潜在市场定义为拥有电视机的人，但是不能保证他们之中会有任何人买录像机。
尽管人们大谈迎合处女地市场的需求和需要，大多数营销人还是宁愿推出针对现有市场和对抗既有竞争对手的产品。
侧翼战的特例
我们将侧翼战定义为推出一种具有巨大差异化的新产品。就价格而言，典型的侧翼战是从高端或低端发起的。
例如，奔驰从高端包抄了凯迪拉克，大众从低端攻击了雪佛兰。
瑞登巴克（Orville Redenbacher）美食家爆米花从高端攻击了欢乐时光（Jolly Time）。
侧翼战非常有效，但是很多营销人士拒绝使用侧翼战。
高价爆米花有市场吗？当然有，但在瑞登巴克之前没有。
鱼与熊掌不可兼得。享受空白市场的优势，或在已有市场上获利，二者只能择其一。
战术应该以竞争为导向
不久前，达美航空（Delta）决定为其飞行常客俱乐部的会员（包括新会员）提供“三倍旅程”优惠。
这看起来像是个好概念，应该能为达美吸引到更多的业务。这也确实为它带来了更多的业务，但这个活动也吸引了美国航空、联合航空、泛美航空、环球航空及东方航空。实际上，达美所有的竞争对手很快都推出了相同的优惠政策。结果，受益的只有那些飞行常客。
汉堡王进行“烘烤，非油炸”活动时，麦当劳并没有把所有餐馆里的油炸锅换成烤炉。这样做的成本太高。
“三倍旅程”不是一项以竞争为导向的战术，因为它很容易被竞争者复制。
速度是个重要的考量因素。如果竞争对手不能很快地复制你，那么你就有时间去抢占顾客心智。大多数的乘客并不知道达美是三倍旅程概念的开创者。竞争对手没有给达美足够的时间让它建立起这个概念。
“烘烤，非油炸”则是个以竞争为导向的好战术，因为竞争对手无法很快复制，而且复制起来成本太高。
米其林在美国市场推出子午线轮胎时，固特异和凡世通过了很多年都没能发起反击。即使美国轮胎行业的大亨们愿意投资子午线轮胎，也需要很多年才能启动生产线。
唯一值得考虑的战术是那些可以切入竞争的战术。如果一个战术只是为了激发消费者的购买动机，那它也会激发竞争对手的复制动机。
但是，大部分的营销项目都会发放优惠券，返点，进行店内促销，或提供各种各样的折扣。你自然会赢得最诚挚的褒奖：竞争对手随后跟进其中的有效方式。
你无法通过取悦消费者而获益。忘了折扣吧，要知道取悦消费者的最好方式是免费赠送。
另一方面，如果你的战术惹恼了竞争对手，那它就应该是个好战术。
避免“当季口味”战术
“更多选择”是你应该避免的最常见的战术之一。有些公司将整套营销计划建立在“当季口味”哲学上。
谁最有可能去买最新的热销口味或是品牌延伸产品？当然是你的现有顾客，而不是竞争对手的顾客。即使新口味会在一定程度上影响竞争对手，但是竞争对手会很快复制。
你无法占据一个口味。谁发明了草莓味冰激凌？谁知道？一种新口味并非一种像静电复印这样的革新技术。
而且，为消费者提供更多选择本身就是问题所在。一方面，它带来困惑。我该买哪种口味呢？另一方面，它带来不可获得性。一种产品的口味越多，消费者想要的那种口味越容易断货。
当可口可乐只有一种口味时，超市里出现断货现象是不可思议的。
当可口可乐推出新可口可乐、经典可乐、健怡可乐、樱桃可乐、健怡樱桃可乐、无咖啡因可乐和健怡无咖啡因可乐时，你很可能买不到你想要的口味。
更多的选择让很多产品的购买决策复杂化。当雪佛兰推出10款车型（一系列让人困惑的外形和发动机选项），人们购买雪佛兰容易吗？
通用汽车曾经吹嘘，如果这些选择任意组合，可供消费者选择的雪佛兰就多达百万种。
但实际上，一半以上的雪佛兰都是从经销商的展厅里售出的，而消费者的选择只限于已涂完漆、上好蜡的汽车。
自我攻击
如果你主导了品类，有时你就是自己的竞争对手。在这种情况下，你应该推出新产品，进行自我攻击。如果做得巧妙，则鱼与熊掌可以兼得。
吉列就是这方面的典范。它用超级蓝（Blue Blade）主导了单刃剃须刀市场。
然后，吉列推出了双层刀片TracⅡ攻击自己。“双刃刮得比单刃好，”TracⅡ在广告中宣称。
广告中的单刃剃须刀指的是吉利自己的产品超级蓝。
吉列又推出了第一款可调节双层刀片剃须刀Atra。“你还在用固定的双刃剃须刀吗？”Atra的广告针对的是它的TracⅡ产品。
超过50％的市场份额要归功于吉列的多品牌战略。
吉列推出TracⅡ的当天，该公司的市场份额占到55％。如今，吉列几乎占有2/3的市场。考虑到来自舒适（Schick）、比克（Bic）、威尔金森（Wilkinson）和其他品牌的凶猛进攻，拿到这样的市场份额已经是个非凡的成就。
不要将吉列的战术和可口可乐的品牌延伸混为一谈。七种口味的可口可乐都用了可口可乐这个名字进行营销，在潜在消费者的心智中引起了混淆。
每种吉列产品，特别是核心产品TracⅡ和Atra；都有自己的品牌名，减少了混淆。
当然，TracⅡ和Atra产品的包装上也确实出现了小一号的“吉列”字样（这个名字在分销过程中发挥作用，比如，它告诉业界想订货要找谁）。
从这个意义上讲，就如同将通用汽车的名字放在雪佛兰车上，主要的品牌名还是雪佛兰。
简单优于复杂
尽管人类崇尚复杂，但绝大多数消费者很少花时间思考复杂的东西。
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