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足感。它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和薪酬相提并论。全国经济专业技术资格考试人力资源管理专业知识用书将薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，据此，我们可以将薪酬结构做一细分。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。薪酬管理不仅要求薪酬管理人员具备全面的人力资源管理知识和开阔的眼界，了解企业的经营业务和流程，而且要求薪酬管理人员具有敏锐的成本意识以及对各种薪酬方案的成本有效性进行分析的能力。此外，在薪酬的设计和执行过程中，薪酬管理人员与决策层、其他管理人员以及普通员工之间的沟通能力也至关重要。
薪酬管理需要与员工工资，奖金，提成，绩效考核成绩，培训考试成绩，所得税，保险，考勤等影响工资收入的相关数据的分析统计并给出员工应得的薪酬就是薪酬管理。
薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。
从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
薪酬管理的工作目标是什么？
管理出效益，管理就是生产力，在目前这已成为人们的一种共识。因此，学习先进的工资管理方法，提高工资管理水平，是许多企业面临的重要任务。
薪酬管理的目标，在于确保、维持劳动力和提高质量以及激发劳动积极性。还包括处理人际关系以及使企业内部劳资关系得到安定，以谋求形成和维持组织秩序。薪酬管理就是，一方面对与企业有利害关系的各个集团和经营计划进行调整，另一方面，为了有助于完成企业目标，作为人事劳动管理的一环，计划和实施工资额（工资总额、个别工资额）、工资制度（工资体系、工资结构、工资支付等形式）、特殊工资（奖金、退职金等）等，并检查其结果，进行反馈，以提供给制订下一期计划用。
管理出效益，管理就是生产力，在目前这已成为人们的一种共识。但在许多企业，对于薪酬管理重要性的认识还不足，对于薪酬还实行粗放式的管理。在某种程度上说，我国改革开放后形成的企业活工资所占比重过高（40——50％），固定工资部分所占比重过低（50——60％）是我国劳动管理手段落后，劳动管理水平低的一种表现。缺乏定量劳动管理的方法。因此，学习先进的工资管理方法，提高工资管理水平，是许多企业面临的重要任务。
薪酬管理的目标：
1、求才
2、留才
3、激励员工改善绩效
4、控制人工成本
5、稳定劳动关系
薪酬管理的目标包括：
（1）吸引和留住组织需要的优秀员工；
（2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；
（3）鼓励员工高效率地工作；
（4）创造组织所希望的文化氛围；
（5）控制运营成本。
如何开展薪酬调查？
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据和薪资调查报告。
薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有作到知己知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜。而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。
薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。
企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据和薪资调查报告。规范的薪资调查报告包括以下两个主要内容：
一是基本资料概述（其中包括所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪资和福利保险政策）；二是职位薪资水平（包括所调查的每个职位的数量及简要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额）。
企业在进行薪资管理时，如能科学地使用薪资报告中的数据，就可以最大限度地发挥薪资调查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将会事倍功半。
薪酬调查前期准备：
薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息：
一是岗位薪酬的高、中、低位值；
二是目前的薪酬率；
三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均值）；
四是雇员在该岗位的平均服务时限；
五是奖金的可行性与数额；
薪酬调查的途径主要有四个：
1、企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
2、委托专业机构进行调查。通过管理顾问公司或人才服务公司调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。
3、从公开的信息中了解。某些人才交流部门会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，可以作为参考。
4、从流动人员中了解。通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。
了解市场薪酬情况有助于：
1、 保持企业竞争位置
2、 确定薪酬政策参与
3、 确立人工成本标准
4、 确立职位起薪基点
5、 劳资双方沟通依据
薪酬调查目的：
确立代表职位争取对象合作现场调查报告设计表格收集资料重要资料统计资料
薪酬调查过程：
1、 争取调查公司的合作
高层局面治理资料严格保密明确调查目的分享调查成果
合作原则联络合作的一般原则有关公司的基本资料
公司
公司名称营业规模企业性质经营行业经营地址员工人数
2、 设计调查内容
有关收入的基本资料
股份住房保险福利加薪期数分红奖金津贴基薪收入工作时间子女补贴资助学习家属
优待资助旅游出差补助带薪休假产品优惠收入
有关额外待遇的基本资料
3、 收集调查资料
访谈式填表式
4、 审核调查资料
项目数值
基本工资率比较
市场收入的资料比较
最低于最高工资率比较
额外收入比较
5、 统计分析调查资料
为什么要进行年度工资调查
企业数量变化竞争策略变化员工需求变化主要费用变化激励机制变化人才供需变化领导策略相同策略跟随策略
年度工资调查依据
市场工资率当地生活费用企业的承受率公司指导性意见年度工资调整技术
定额法定率法（定量＋定率）法区别对象法加薪策略一步到位分步到位
绝对额增加相对额增加减薪策略
薪酬调查的方法：
1、同行之间的随时拜访；
2、从应聘者资料和在面试过程中了解；
3、通过网络和中介。
定制的薪酬调查
对一些特殊的岗位，特别是管理层以上的职位，只有通过定制的调查方式来收集准确的数据。
定制的调查有以下三个方面的优势：一是与你需要了解的职位最为匹配；二是可收集到最新的数据；三是可以指定你需要收集的准确的信息。但同时也存在一些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。相比购买调查报告而言费用是比较高的。
定制的薪酬调查的几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准；三是工资的数字。
调查技巧：
1、如果你的调查有点模糊，可以在同事间先进行测试，这样可以去掉语法上或方向上的不准确；
2、在发送调查之前最好取得被调查者的同意；
3、计划好反馈时间是重要而合理的；
4、多项选择对获取有效信息较为有用；
5、标上一些时间标注以便让被调查者清楚并提醒他们调查的截止时限；
6、发送调查前，必须在网络上确定一些调查者。
取得调查反馈的结果后，开始对相应的职位进行数据分析。调查过程中要留下充足的时间给被调查者以便澄清他们发送之前所碰到的疑惑。然后编辑信息以便能向被调查者反映一些基本信息。完成调查数据的分析并向你的被调查者反馈。这些工作中最关键的是组织工作。
如何设计企业薪酬方案？
薪酬方案设计要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求 原则。也要遵循一定的薪资方案设计的政策和程序，这能让薪资方案更加科学和有效。
薪酬方案设计要遵循五大基本原则：
一、公平性原则
1、对内公平
（1） 员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；
（2） 与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。
除此之外，员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。
在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。
2、对外公平
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则
薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。
有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。
其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。
三、效率优先原则
企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。
如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。
四、激励限度原则
有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。
薪资设计的理念：
1、设计理念比较：
A、传统的薪资设计理念
根据企业经济效益决定员工工资水平
论资排辈，以年功为主
绝对公平，全部公开
高度集中管理
主要以学历和资历作为制定工资等级的依据
B、现代的薪资设计理念
根据人才市场价格决定工资水平
以能力为主，以职位定工资
相对公平，薪资实行保密
统一政策，分级管理
以科学的职位评估作为制定工资等级的依据
2、薪酬结构
A、固定薪酬（职务工资）
要有市场竞争力
职位、技能重要性体现
劳动力固定程度（公司）
归属与保障（员工）
B、可变薪酬（绩效工资）
奖励绩效
控制成本
提高生产效率
灵活性
C、间接薪酬（福利政策）
有效有计划
激励性
吸引人才
薪资方案设计的政策：
1、根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。
2、总监以上职务（包括总监）实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40％：20％：40％三部分，第一部分40％除以12，作为月薪；第二部分20％作为半年度绩效考核奖励；第三部分40％作为年底绩效考核奖励。
3、 为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升，增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30％（工资）比70％（提成）；非业务部部门经理调整为60％（工资）比40％（奖金）。
4、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴制度。部门经理以上（包括部门经理）职务工资的20％；部门经理以下职务工资的15％为月综合激励津贴，每月积累，工作满3年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后，必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的50％，具体政策另行制定。
5、月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点（见附件一、职务工资等级方案） 。
6、 简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。 7、 应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。本次调�