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大脑，并没有使自己沉湎进去。
本人家乡有一位老兄，十多年前开苗圃、办果园，小发了一笔。由于生意上接触的人员比较杂，自然少不了出去唱唱歌、跳跳舞、找找三陪。农村长大，从小穷苦的他，这下找到了花花世界享受的乐趣，一种补偿过去苦日子的心态使他变得近乎疯狂。渐渐地，吃饭要尝遍当地所有美味，穿衣要穿当地最贵的衣服，烟酒都要名牌产品，三陪找得还不尽兴，后来抛弃妻儿干脆就包养了一个。本来事业处于刚刚起步阶段，很多事情需要集中精力处理，他自己倒好，挥霍不说，很多该做的事情都耽误了。最后仅仅过了两年，这位老兄就落了一身病，年纪轻轻，就得了高血脂、高血糖、高血压、心脏病，后来还得了癌症。在他患癌之后，原来的一帮狐朋狗友怕惹上晦气，基本断绝了来往，嗲声嗲气、貌美如花、万种风情的二奶也在一天夜里卷了他变卖所有财产得来的看病钱瑠掉了。他万般无奈，只好又苦苦哀求老婆，看在孩子的分儿上回来照顾他，度过最后的一段日子。他老婆本来就心软面慈，经不起他哭哭啼啼、软磨硬泡，也就答应了。
K君，原本不抽烟不喝酒，生性老实。后来自己经商，信了道上的“能喝多少酒，就能办多少事”的传言，在商务应酬场合以豪饮来换取利益方的合作，渐渐地就开始有了八九两的量。与普通人不同，创业者的情绪永远在高昂和低落两个极端徘徊。这位朋友逐渐高兴之时要开怀畅饮，沮丧之时要借酒浇愁，最后竟然发展到了日日饮、天天醉的地步，跟刘伶有得一拼。这样一来，他自己快成了醉仙，正事儿耽误不少，身体基本上垮掉了，但事业似乎并没有多大进展。这位老兄最大的问题就是太老实，将应酬的道具当做了正事，将调侃当做了真理。酒桌上，无论走到哪里，人们都会讲酒品就是人品，酒量就是销量。事实上，经商永远遵循的是利益法则，酒充其量只是润滑剂而已。我的一位老领导就曾意味深长地说过，关系是说话说出来的，不是喝酒喝出来的，销量是靠谈判得来的，而不是靠感情换来的。
令人非常遗憾的是，不少创业者往往会将目标和手段异化，本应属于手段的东西，结果反客为主，被小老板们当做目标，自己的心智慢慢被腐蚀，最终沉迷于其中，无法自拔。人们常说，前车之覆，后车之鉴。这句话说的是理想状态，现实当中更多的是前车已覆，后车照覆。都说是历史不容忘记，不能两次都掉进在同一条河里，但人们往往是健忘的，好了伤疤忘了痛也是常态。
经商应该是一种非常理性的行为，市场经济对创业者的要求自然要远远高于普通人。作为一个普通人，你可以有很多闲情逸致，你可以有很多不良嗜好，你可以安于现状，你可以沉醉享乐。但作为一个小老板，你必须时时刻刻明确自己的目标和方向，别人可以真醉，你即使喝得酩酊大醉、身处温柔之乡，也需保持一个清晰的大脑，保持高度的商业理性。与此同时，创业者还应当为自己定一条坚如磐石的规矩，那就是除非确有商业运作之必要，否则就不接触吃喝玩乐这类事情。
铁律49 核心竞争力理论的害处就在于引导创业者过分追求所谓的核心竞争力
核心竞争力这一概念，在企业运营过程中很容易引发误导。企业的发展是靠整体的综合实力，而不是靠某一方面的突出所能成就的。核心竞争力理论的害处就在于引导创业者过分地去追求所谓的核心竞争力，而忽视其他方面的努力。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力虽然有着比较明确的定义，但什么才算核心竞争力，不同企业有着不同的理解，千差万别，不一而足。有的将管理归结为自己的核心竞争力，有的将研发归结为自己的核心竞争力，有的将创新归结为自己的核心竞争力，有的将服务归结为自己的核心竞争力，还有的将营销归结为自己的核心竞争力。针对这种情况，我们很难断定他们的总结是对还是错，但这也在很大程度上造成了很多企业轻易地将自己的某一方面认定为核心竞争力。如果他们只是标榜一下形象，倒也出不了什么问题，倘若将资源集中于此，打造所谓的核心竞争力，就容易给自己带来麻烦。
一个非常简单的道理，企业在市场上的竞争力是各种因素综合作用的结果，我们不能简单地将其归功于某一要素。其中一个要素看上去可能重要性很小，但只要或缺，整体上的竞争马上就变得和原来大不一样了。这就如同一台机器不可缺少几颗螺丝钉，电脑键盘当中的任何一个按钮都需要灵光一般。如果非要将企业经营这个有机体的某一部分拆出来，认定为核心竞争力，本身就犯了方法论上的错误。
无论何种定义，核心竞争力都会强调竞争对手难以模仿这一特征。别的暂且不论，就凭这一点，中小企业就难以办到，因为几乎所有的中小企业任何一个方面都不是不能被模仿和超越的，因此核心竞争力基本与中小企业特别是尚处于市场导入期的创业者无缘。我们所能做到的只是在某些方面取得相对竞争优势。如果某一尚处于创业阶段的企业，非要培养出自己的核心竞争力来，我们不得不非常遗憾地说，他们离走火入魔不远了。这个时候，企业的各种资源都非常有限，建立比较优势都比较困难，硬要打造核心竞争力，现有的资源根本就支撑不了，最终要不流于概念，要不画虎不成反类犬，甚至还会导致项目猝死。
有位老兄，在深圳开了家通信器材制造企业，时值“山寨”概念流行，于是正大光明地将自己的核心竞争力定位在模仿上面。先是生产各种山寨版的手机、对讲机等产品，其后更是直接定位在“高仿”上。据他自己讲，他已经找到了足以使自己做大做强的金矿。何曾想到，仅仅过了三年，就被迫关门。
将核心竞争力定位在模仿，表面上看也是一个非常不错的选择。实际上，模仿很难成为核心竞争力，这样的定位会使自己误入歧途。模仿带来的问题非常明显。模仿最大的问题是自己的产品和品牌形象缺乏个性，难以永续经营，更难做大做强。另外，你自己能够模仿的东西，别人同样可以模仿，你又不能拿自己模仿的东西申请知识产权保护。既然别人同样可以模仿，模仿的水平也不会比你差，又谈何核心竞争力。
山寨版产品，在任何一个方面都没有自己独特的东西，而且在各种重要细节上都做得很粗糙。制造高仿产品，确实需要一定的技术含量，但即使你仿得再好，也只能偷偷摸摸去做，见不得阳光。从好的方面讲，是帮助别人扩大市场份额和品牌影响力，有点帮他人作嫁衣裳的味道；往坏处讲，说不定哪天被查处，连根拔掉，企业面临的发展风险更大。以模仿为核心竞争力，搞山寨版和高仿产品，本身就是一种调侃和灰色幽默。如果真的认真去做了，只能是自己忽悠自己。
企业经营是可以通过获得比较优势来实现发展壮大的，前提是，在任何一个方面都不存在明显的短板。比如，你的包装设计在圈子里就要比其他绝大多数品牌漂亮，具有非常强的自传播力，同时需要确保产品质量、营销、物流、售后服务等其他方面都能坚守住相应的底线。如果你的产品包装和VI手册都是按照一流标准设计的，并将此定义为自己的核心竞争力，而忽视了产品质量的提高，最终还是难以避免被市场淘汰。其实，这就是“假洋鬼子”的部分操作套路，也是他们所谓的核心竞争力。市场经济宛如大浪淘沙，类似项目的结果自然不言而喻、不问自明。
对创业者而言，与其追求虚无缥缈的核心竞争力，倒不如脚踏实地，将自己该做的每一项事情尽量最好，最起码也应该达到底线，并在此基础上建立自己的比较优势。在项目有机体正常运转的同时，面向差异化竞争寻求出路。
我个人的一个体会，企业经营原理其实都非常简单和易懂，并不需要太多的创新，实际上也很难有大的创新，更重要的事情不是玩概念，而是在原有框架下将细节做得更加完美和到位。一些学者出于学术上的需要，往往喜欢标新立异，不断提出各种新概念，他们并不需要对这些层出不穷的新概念负责。学术界如何运作，自然是他们自己的事情，创业者不必太在意。而作为企业的直接经营者和商海弄潮儿，我们必须得对自己的项目和事业负责，不断学习固然重要，但要善于透过浮华表象把握住真谛，不被那些似是而非的概念所迷惑和误导。
铁律50 长期赢利能力才是衡量商业模式好坏的最佳标准
某种商业模式能否取得成功，固然与赢利点是否单一有很大关系，但赢利点是否单一并不决定该种商业模式的成败。特定的商业模式成功与否，关键是从长远来看其赢利能力能否支撑自身生存和发展的需要。
单一赢利模式的弊端是抗风险能力较差，一旦该赢利点出现问题，整个项目就会陷入非常被动的境地。但单一赢利模式并不直接意味着商业模式的失败，在我们日常所能遇到的案例当中，也不乏靠单一赢利点实现生存和发展的例子。我们必须承认，任何项目都会有一个导入期，在这个阶段，其赢利能力肯定都无法支撑自己生存和发展的需要。好项目和坏项目的差别只在于从长远来看其赢利能力能否支撑自身滚动发展的需要。而在这里又会产生一个新问题，就是有人会误将长期不能实现滚动发展的项目，与短期内不能实现滚动发展的项目混为一谈。
近些年来，社会上对身体健康的关注一浪高过一浪，与保健相关的产业越来越受到投资者青睐。保健药品、保健饮料、保健油料、保健食品、保健家具，等等，层出不穷，似乎只要与“保健”二字挂上钩，就能紧跟时代潮流，就找到了通往财富的大门。某地处西北的偏远县城，拥有4万多人口，60岁以上的老年人大约5000人，其中又有1000多人属于离退休人员。老头老太们天天到政府前面的广场晨锻炼、晚散步，非常注意保养身体，以便安享晚年。有一对40多岁的夫妻，双方都是初中老师，也许是平时接受的资讯太多了，感觉这里面有重大商机。于是针对老年人常见的高血脂、高血压、睡眠质量不好等问题，加盟了某玉石保健床品牌的健康体验馆。
他们的产品据称是采用高档进口天然玉石做成，能够辅助治疗疾病，尤其对高血压、冠心病有特殊疗效，长期使用还可以软化血管、增强免疫力，不吃药、不打针、不输液就可以带给老年人一个健康的身体，免除各种疾病的困扰。他们这样一张床的售价是2万多元，采取免费体验加性价对比的方式去开展营销，试图用可以省去高昂的药物、手术和住院费用的诉求，来打动前来体验的老人。这个项目从2008年秋季开始运作，这夫妻俩在临近广场的地方租了两间底商，房租一年下来15000元。一早一晚锻炼完路过这里的老年人还真的不少。
常言道，人老三件事，贪财、怕死、睡不着觉。这也许是一种调侃，但用在这里还是比较适用的。他们对老年人的心态把握得比较到位，健康体验馆开张之后，一经宣传，很快就来了人气，前来体验的人络绎不绝，几乎天天需要排队。但同时其负面作用也越来越暴露无遗，健康体验馆几乎成了慈善事业，每天体验的人比较多，但自始至终没有一个人有买的意思。更有甚者，几乎每天不间断地体验了两年多的时间，直到关门之前，虽经夫妻俩苦苦哀求、价格降到10000元后，仍不为所动。
在刚开始的一年多时间内，这夫妻俩想当然地认为任何项目都有导入期，在一个尚未开发的市场当中，消费者也需要有教育和培养过程。但随着时间一再延续，才越来越感觉根本就不是那么回事，失望甚至是绝望的情绪也与日俱增，直到耗尽了最后一分钱，背了一屁股债草草收场。
实际上，这个项目从一开始就注定要失败的，因为无论是短期还是长远，其赢利能力都不足以弥补成本，更谈不上支撑自身的生存和发展了。当地退休人员人均月薪不到2000元，2万元一张床，基本上相当于他们一年的收入，按照价格比例关系来讲，确实已经超出了这个目标群体的消费能力。老年人的确存在因“怕死”、“睡不着觉”而产生的强大的健康方面的需求，因此他们在功效方面宁可信其有，得病乱求医，抱着免费试试总没有坏处的心态去体验，甚至还会每天都去，但很多老年人同时存在的另一大特点——“贪财”，也不容忽视，他们当中的不少人对价格敏感，又好占小便宜。他们在经济基础条件方面和消费方面的态度，综合起来就决定了在那个县城这个项目基本就没有生存下来的可能。
另外，即使按照10％的需求概率来讲，市场极限也只有100张，如果按照1％的需求概率来算，市场容量也只有10张。当然，这个产品巨大的利润空间和区域排他性代理，亦是吸引这对夫妻进入的重要原因。在他们看来，每张床赚5000～10000元，一年下来怎么都能卖五六张，这样算下来，还是能赚一些钱的。
然而，现实总是冷酷无情的，一点面子都不给，这夫妻俩，从创业开始一直到关门，除了为地方经济贡献了房租水电费用，增加一点GDP，同时做了一些福利事业之外，两年的时间一张床都没卖出去，最后只能哭哭啼啼、骂骂咧咧、抱怨人心不古。
上面这个案例比较极端，但现实当中虽然一直还有进项，而从长期来看其赢利能力永远都无法支撑自身生存和发展的项目，并不鲜见。大多数项目失败，不是失败在没有业务上面，而是失败在入不敷出，最终在外界输血难以为继的情况下，只能关门大吉。
经商说简单也很简单，就是要把这个精确的数字游戏做好，说难也非常难，就是看起来非常简单易懂的数字游戏，很多人怎么努力，都做得不太理想，甚至南辕北辙，其中涉及很多细节和技巧。如果未能很好地领悟这个道理，而是将希望简单寄托在拓展更多的赢利点上面，无异于缘木求鱼，任何新增的赢利点，同时也是要付出相应成本的。
铁律51 不能直接满足客户需求之时，仍应尽可能提供方便
客户主动找你，就是希望从你这里得到应有的便利和帮助，如果客户接连三次在你这里遇到了失望，他很有可能以后再也不会送上门来。当我们不能直接满足客户需求之时，仍应尽可能为他们提供方便，这不仅是一种美德，更是一种成功秘诀。
在竞争日趋激烈的情况下，市场开发的难度越来越大，能够送上门来的客户，尤显弥足珍贵。对创业者来说，这类客户是非常宝贵的资源，如何去维护和整合，就显得非常重要了。如果这样的客户每次来找你，需求都不会落空，日久天长，他们自然就会对你形成一种依赖，你的客户资源就会呈集聚态势，项目也将逐渐进入良性发展。
2010年6月，我在呼和浩特打车到医院给小孩看病。刚一上车，就听见司机的对讲机嗡嗡作响，叽里呱啦说的都是晋地方言。仔细一听，原来他们挂靠在同一家公司的司机们，在相互通报各自所经路段乘客量的情况。本人心中不禁一乐，现在的出租车司机都变聪明了，路况和乘客信息资源都开始实现了即时共享，到底创新还是从实践中来的。
10月2日，我又从老家打车到外地办事。一路之上，司机的电话不断，都是用车的客户。那位师傅总是不厌其烦地去接，然后向对方抱歉，说现在正在跑车，拉不了您，我给您个号码，您给×××师傅打电话。反正无论谁打过来，总不会让你失望。在其后与这位师傅聊天的过程中得知，他主要跑长途业务，已经有五年多的时间了，每天的工作量基本都比较饱和，他这个人比较热心肠，记了很多同行的电话，自己拉不了的活，就直接介绍给了别的司机，自己偶尔也靠别人推荐业务。几年下来，他手中积累了不少客户资源，信誉很好，人家用车的时候总会给他打电话，每次都落不了空。而其他一些司机，自己拉不了的活儿，就直接推了，也不介绍给别人。渐渐地，别人一有需求，首先想到的就是他，这位老兄也就成为事实上的一个服务和调度平台。
2007年，一个葫芦岛的朋友向我讲述了他的生意经。这位哥们在高速公路的入口处开了家卡车机油换油中心，与大多数换油中心惨淡经营不同，他的生意出奇的好，而且老客户贡献率很高，事实上他卖的价格并不便宜，除了机油之外，也就是“三滤”产品，模式简单得很。他之所以做得比较成功，主要有三个方面的原因。一是他服务的目