按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
玫琳决定成立一家“为妇女服务的公司”，希望用自己的经验帮助其他妇女树立信心。玫琳希望她的产品是对妇女有益并且是妇女愿意去推销的产品，于是准备创立玫琳·凯化妆品公司。公司开业前一个月，她的丈夫突然去世，玫琳有些动摇，然而她的儿子放弃较高的薪水，主动要求帮她创建公司。玫琳的另一个儿子与女儿也相继在公司最需要人的时候加入公司，给了玫琳巨大支持，增加了玫琳创业的信心。在一次精心准备的展销会上，公司只卖出一元一毛钱的产品，玫琳深受打击，但是玫琳没有放弃，而是更加坚信成功就在不远的将来，因为通过这件事她找到了失败的原因。
玫琳最喜欢《积极思维的力量》里面的一句话——如果你认为能做，你就做得到；如果你认为你不能，你就做不到了。玫琳·凯公司的座右铭就是——你能行！对每一位需要帮助的妇女，公司都会说“你能行”，并热心地与她分享成功经验，发挥她们自己的潜力。根据空气动力工程师和许多专家的理论，大黄蜂根本飞不起来，因为它的翅膀太软而身体太重，但在现实生活中，大黄蜂却飞得很好。公司将带钻石的大黄蜂别针作为象征最高荣誉的奖品，激励妇女充满自信地追求事业。
玫琳·凯公司是美国最具实力的化妆品公司，资产达到3亿多美元。在全球37个国家建立分公司，拥有超过75万名美容顾问。玫琳·凯公司被评为“全美100家最值得工作的公司”，也被列为最适合妇女工作的10家企业之一。玫琳·凯公司的成功在于，让妇女们充满自信，让妇女们取得成功。
坚强的经理人可以克服困难，坚定不移地追求目标；热爱竞争的经理人可以推动企业发展，寻找任何可以利用的时机。而信心则是一种良好的心理特征，能在创业之初、危机之时、发展之际鼓舞经理人勇往直前。
长寿篇外国金典
失败探究：梅西尔——一位疯狂扩张的CEO
梅西尔曾是欧洲第一、世界第二传媒集团威望迪的首席执行官。在职期间，梅西尔通过一系列的扩张并购，成为法国人心目中对抗美国娱乐文化的英雄。也正因如此，梅西尔被授予法国人的最高荣誉——荣誉军团骑士勋章。2001年，法国《新观察》杂志把当年度最有实力人物的桂冠送给了梅西尔，使梅西尔的风头一度盖过了法国总统希拉克。但是，梅西尔带给威望迪的只是一时的辉煌。表面的繁荣过后，威望迪品尝到的便是梅西尔疯狂扩张所留下的苦果。
下面是梅西尔在威望迪集团的职业历程：
1994年：梅西尔担任法国CGE（法国通用水务公司）首席执行官；
1996年：梅西尔对CGE进行强有力的重组，建立了Cegetel集团来涵盖所有的远程通讯业务；
1997年：Cegetel和SNCF（法国国家铁路）建立了一个联合子公司：远程通讯发展公司；
1998年：集团改名为威望迪（Vivendi）。威望迪与Havas合并，并通过Havas得到CendantSoftware（娱乐和教育软件公司）和Anaya（西班牙第二大教育和多媒体出版商）；
1999年：梅西尔出售了地产和建筑部；
2000年：通过梅西尔的努力，Canal＋与西格拉姆（Seagram）成功合并，建立威望迪环球（VivendiUniversal）。Canal＋公司为威望迪带来了遍及整个欧洲的1400万收费电视用户，而西格拉姆则给威望迪带来了环球电影公司和环球音乐集团；
2001年：在梅西尔带领下，威望迪收购了在线音乐服务提供商mp3和出版公司HoughtonMufflin。另外，Echostar和威望迪环球建立战略联盟，为顾客提供新节目和互动电视服务；
2002年：威望迪出现大幅亏损，股价不断下跌，梅西尔被迫于7月份宣布辞去威望迪环球首席执行官职务。
梅西尔的初衷是想要快速实现CGE公司主营业务的转型，而无疑并购是最便捷的一种方法。但是，过快地扩张并购对企业来说是一把双刃剑。如果在这一过程中，处理不好资产与负债的关系、快速扩张与资源整合的关系、传统业务与新增业务的关系和资本运作与经营业绩的关系，不仅不能推动公司业务的扩展，反而可能让企业陷入快速衰落的泥潭。盛极而衰的威望迪环球正是如此。
梅西尔没有能够使扩张速度和资源整合程度实现良性协调运转，是威望迪环球走向下坡的第一个原因。虽然威望迪环球并购的大部分都是传媒和信息企业，但它们各自的内部结构、企业文化却是千差万别。要把数量如此众多、结构如此复杂的公司统一到一个发展战略里面，为实现一个目标而努力并不是一件容易的事情。所以，尽管梅西尔对收购的资产重新进行了组合，分成不同的部门来运转，但它们之间的协同效应似乎并不强。
另外，频繁的收购在快速扩充公司规模的同时，也给威望迪环球公司带来了高昂的短期债务。到2001年底，威望迪环球的负债为370亿欧元，大大高于威望迪环球保持信用评级所必须的100亿美元以内的限度。这使威望迪环球公司的股价不断下跌。在选择投资决策的时机和对象上，梅西尔也出现了重大失误，比如在收购美国电视网公司的行动中，梅西尔用200％的溢价进行收购，大大高于美国电视网公司当时的市值47亿美元；当2000年下半年传媒产业随着互联网泡沫的破灭开始收缩的时候，威望迪环球反而大口吃进传媒资产。
疯狂地四处兼并扩张为威望迪环球带来大量传媒产业，轻易完成主业经营的转型，但是威望迪的经营状况却日渐困窘。从2001年夏天开始，威望迪环球的经营状况急转直下，到2001年底净债务达到371亿欧元。同时，威望迪环球公司的亏损额也一再攀升，2001年，威望迪环球亏损136亿欧元，2002年全年净亏损高达233亿欧元，创法国历史上公司年度亏损的最高纪录。紧接着，威望迪环球又被财务丑闻包围，美国和法国的证券监管机构开始对威望迪环球进行调查。对于集团公司债务沉重、亏损巨大、丑闻缠身的种种困扰，梅西尔并没有有力的举措来应对。一时间，关于威望迪环球的负面新闻不断，威望迪环球的股价也应声下落。在这种四面危机的情况下，梅西尔迫于各方压力，于2002年7月黯然递交了辞呈。
梅西尔将一个具有149年历史的法国水资源公用事业公司转变成了全球第二大娱乐巨头，不能不说是一个“奇迹”。但是，梅西尔却没有使威望迪环球走上良性发展的道路。最后结果是威望迪不得不出售和分割下属公司来应对巨额负债。从梅西尔的失败中，我们可以看到，一个成功的职业经理人必须具备良好的职业道德，要以维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的惟一目标，而梅西尔由于个人的贪婪和对时尚的过分追求，使威望迪大肆扩张而不顾后果。
另外，作为一名成功的职业经理人，还必须具备超凡的规划能力。职业经理人掌握着企业的经营决策大权，其行为直接关系到企业的成败兴衰，决策稍有不慎，就有可能给企业带来无法弥补的损失，因此职业经理人在进行决策之前，一定要做好充分的规划，做到运筹帷幄。威望迪在扩张的过程中，没有对资源整合做出良好的规划，是梅西尔不可推卸的责任。具备超凡的规划能力，要求经理人的规划一是要具有超前性，能准确预见到企业未来的发展趋势，做到超前规划；二是规划要全面、严谨。即规划不能顾此失彼，不能互相矛盾，要相互协调，彼此衔接，形成一个有机整体；三是要大胆创新，敢于突破传统的规则，形成独特的经营风格，领先于竞争对手。
成功有道：戈恩——复活濒危的日产汽车
卡洛斯·戈恩，1955年生于巴西，大学毕业后进法国米其林轮胎公司工作，在31岁时成为该公司负责南美地区业务的首席执行官。由于米其林公司是家族企业，所以戈恩没有机会晋升到最高职位，因此1996年，戈恩便来到了雷诺汽车公司。1999年，卡洛斯·戈恩就任日本日产公司总裁兼首席运营官，而这时的日产公司正濒临死亡的边缘。
从1991年起，“技术日产”的经营状况每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由66％下降到不足5％，濒临破产，不得不接受雷诺重组，雷诺出资49亿美元，购得其368％股份，成为它的第一大股东，获得经营管理权。也就是这一年，曾任法国雷诺汽车公司集团执行副总裁的戈恩临危受命，出任日产公司首席运营官，带领公司员工制定出复兴计划，开始了挽救日产的一系列改革。
诊断日产优劣
一到东京，戈恩把日产汽车的情况做了认真的分析，总结出日产公司每况愈下的原因主要有五个：一是缺乏清晰的利润定位；二是跨功能、跨领域的运作能力不够；三是对客户的关注不足；四是日产缺乏紧迫感；第五是没有长期计划。而且日产公司管理混乱，下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15％～25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。
但是，戈恩也清楚地看到了日产复兴的坚实基础：日产在192个国家有运营的分支机构，有一个领先世界的汽车制造系统，以及在英国桑德兰的工厂连续3年（1997～1999年）被经济情报局（EIU）评为欧洲最有效率的工厂，而且在美国斯摩瑞纳的工厂也被2000年的《哈伯尔》报告评为美国最具生产力的工厂；日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域，给产品和技术上带来互补；使发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；成为日产拥有高超技术和尽职尽责的公司员工。
实施复兴计划
通过对问题的分析，戈恩充分发挥了“成本杀手”的威力，开始大刀阔斧地对日产进行改革。1999年10月18日，也就是戈恩上任后的第7个月，“日产公司复兴计划”全盘发表。计划准备在三年内裁员21万人，关闭五家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商压缩为600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低20％。日产复兴计划的目标是使日产汽车公司重新走上持续盈利发展的道路。
在挥舞大棒的同时，戈恩也很注意倾听工人的意见。他一年内跑遍了日产所有工厂，倾听工人的意见，现场做出决策。上任后的第四个月，戈恩就来到位于北海道的日产公司试车场，亲自测试了25部日产汽车，其中一部的时速甚至超过200公里。而此前的日本高层员工，连方向盘都没摸过。现在的日产建立了信息信箱，各级领导都可以听到来自基层的意见。戈恩对留下来的员工非常慷慨，也成为惟一完全满足员工加薪要求的大公司总裁。为发挥员工积极性，戈恩除积极提拔年轻的人才之外，还多次暗示他的继任者将是日本人。
挑战日企弊端
日本的企业文化很特殊，其员工升迁的依据是“年功序列”，说白了就是“论资排辈”。“跳槽”，在日本是难以接受的，企业也不愿接收跳槽的人。一个人进一家公司，通常都会工作到退休。而戈恩当时的年龄仅46岁，在日本企业只相当于课长。如果不是“外国人”，以他这样的年龄，恐怕很难服众。戈恩的到任，使“能力主义”取代了日产公司原有的“论资排辈”，年轻人在公司受到重用。一位课长表现突出，戈恩让他一日内连升5级；只要能干，无论资历年限，立即提拔。戈恩和他的伙伴在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也从未裁过人。
日本企业内部有一套严密的组织机构，严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底，这种结构非常像一个大金字塔。为贯彻复兴计划，戈恩当起了堂吉诃德，独自挑战日本企业弊端这个大风车。戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死，他减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
改革初见成效
3年过去，日产公司在戈恩采取了一系列的改革措施后，实现了转亏为盈，2001年的净销售额为62亿日元，比前一年增加18％，营业利润增加68％，创公司有史以来最高水平。而且日产汽车公司在日本汽车市场所占份额也从27年来下跌最低点的174％，重新攀升到18％，排名居于本田之前、丰田之后，在2002年世界500强排名中，日产汽车公司以营业收入495552亿美元的成绩居于第58位。同时日产汽车公司在欧、美汽车市场的经营利润也有所提高。
日产的复兴成功离不开戈恩的个人作用，可以说是戈恩创造了“日产神话”。戈恩的身上不仅具有经理人的责任和智慧，更有企业家的胆识和魄力。作为一名职业经理人，戈恩的成功在于他在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化，同时很谨慎地遵从日本的传统社会习俗。他一方面在日产缩减规模时拒绝裁员。保护公司的特性和员工的自尊心；另一方面他又很快地抛弃一些日本的传统做法，比如资历体系。
在复兴日产汽车中，戈恩还注重企业战略计划的执行。“计划—组织—控制”封闭循环是企业管理的基本原理，但这个原理的贯彻却十分复杂。没有准确的战略计划，企业肯定不能获得成功。但是，准确的企业战略计划的制定只是企业走向成功的“一小步”，用卡洛斯·戈恩的话说，仅仅完成了任务的5％，更大量的任务是对计划的执行。计划的执行程序可以表现在上面的“组织—控制”程序中，组织的功能是合理分配公司的资源，控制的功能是监督、检讨执行结果与计划的差距，以便调整计划并促进企业目标的尽快实现。日产汽车公司对战略计划执行的高度重视及其成功执行成为众多企业家和经理人学习的生动一课。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：姚吉庆败走华帝
姚吉庆毕业于南京理工大学，曾在某大型军工企业工作和广东乐百氏集团工作过。1997年，姚吉庆进入广东华帝集团有限公司任职，并于2000年3月离开华帝。
姚吉庆可谓是中国职业经理人传奇式的人物，被称为中国第一职业经理人。他的职业经理人生涯始于华帝。在华帝任职期间，姚吉庆为华帝集团的发展壮大可谓立下了汗马功劳。
姚吉庆到华帝的最初职务是市场总监，不久，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。姚吉庆初到华帝的３个月内主要做了三件事：完善制度、树立品牌和引进人才。由于华帝集团上上下下对姚吉庆工作业绩的认可，3个月后，姚吉庆成为“华帝集团的管理者代表”，开始协调各个部门的工作，以完善公司的管理体系。
在姚吉庆的积极改革中和在华帝7位老板的大力支持下，华帝集团的年销售额急剧增加。1998年华帝集团总产值比上年增长了近60％。在终端网络建设上，各地专卖店已达1000家，销售店发展到3000家以上。1999年9月的一天，华帝集团董事会决定：任命姚吉庆为总经理。这个决定使姚吉庆成为中国职业经理第一人，翻开了中国职业经理人精彩的一页。而华帝的7位创始人则退后线，一时间被业界传为佳话。
在华帝的两年多时间里，姚吉庆用自己的行动证明了自己的实力：
（1）华帝的品牌知名度和美誉度有了大幅度的提高。姚吉庆任职期间，推出了“与巨人同行”计划，通过与国际性的服务机构合作，使华帝的形象更具市场效应。从1999～2001年，华帝的知名度上升了20％；
（2）华帝的销售额稳步增长，虽然海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场，但华帝在姚吉庆领导的两年里依然保持了15％的高增长率，产品的市场占有率从原来的10％上升到17％，超额完成了董事会向姚吉庆下达任务；
（3）建立了一只优秀的企业团队，营销团队日趋成熟，人员素质普遍提高；
（4）技术开发速度明显加快，不到两年的时间，华帝有50多个新产品上市。
但是，这些成绩并没有使姚吉庆在华帝的职业经理人生涯走的更长一些。
2001年12月7日，中山华帝燃具股份有限公司举行挂牌仪式，姚吉庆被排除在股份公司总经理的人选之外。这也是姚吉庆直到12月6日晚上才知道的。股份公司新任总经理由华帝创始人之一的黄启均担任。
就在此不久前，姚吉庆还在酝酿着比“两权分离”更重大的变革。改革的核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。不仅如此，姚吉庆还在着手准备华帝的上市。但这些，姚吉庆却没有机会去实施了。
华帝的老板对姚吉庆解释说，根据“三分开”原则和遵循《公司法》、《证券法》关于“控股公司高层管理人员不宜担任股份公司的�