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期间第一次出现全年亏损的局面。
除了客观的外部原因外，通用汽车公司的衰落还有其深刻的内在根源。此时的通用汽车，体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，对于日本汽车业的竞争，麻木不仁，产品结构与市场脱节。
罗杰·史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。上任伊始，罗杰·史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。为此，罗杰·史密斯力排众议，和本田开始合作。因为他认为：“和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料”。罗杰·史密斯还破除了官僚化且无效率的层级组织，改变了工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。在劳资结构的改革上，罗杰·史密斯要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄危胁罢工。
另外，为加强通用公司的竞争能力，罗杰·史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40～50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。
这些改革创新使通用汽车公司脱胎换骨，终于扭转乾坤，摆脱了濒临破产的局面，并走上了快速发展的道路。
小约翰·史密斯的改革创新
到了1991年，通用又遇上麻烦，在国内损失了80亿美元。1992年，小约翰·史密斯接任了董事长和首席运营官的职位。上任之后，史密斯立即着手整顿和强化公司内部管理，精简总部管理人员，提倡协作，确定衡量基准，鼓励创新和不断改进，积极开发海外市场。这些举措使通用汽车马上重振起来。1994年，通用公司盈利53亿美元，1995年盈利69亿美元，1996～1999年，通用汽车连续4年登上《财富》全球500强的冠军宝座。
通用汽车的发展历程告诉我们，企业的经营环境随时都在发生变化，企业的地位也在发生变化。一些百年企业能渡过难关，继续发展，往往离不开除旧布新的改革创新。如果因循守旧，固步自封，不能够及时地分析环境、审视自己，企业曾经的辉煌很快就会成为过去。因而，改革创新是企业保持发展活力的重要源泉。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：百年老店“王麻子”的没落
2003年1月23日，始创于1651年，有着300多年历史的老字号北京王麻子剪刀厂向北京昌平区法院申请破产。根据审计资料，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1，28366万元，负债总额2，779。98万元，资产负债率为216。6％，王麻子剪刀厂无奈之余被迫申请破产以求还债。
下面是“王麻子”走过的历史之路：
1651年，即顺治八年，“万顺号”开业，专卖火镰和剪刀的杂货铺，掌柜姓王，因其脸上有麻子，人们遂直呼其王麻子。
1816年，即嘉庆二十一年，王麻子的后代正式挂出“三代王麻子”的招牌，改以经营剪刀为主，剪刀上开始镌有“王麻子”三字作标志。
1950年代初，东便门至天坛一带仍有20余家刀剪作坊为王麻子刀剪铺加工。
1956年，“王麻子”公私合营。
1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪厂，后又在北郊沙河建起新厂房，充实设备，改进工艺，产品在国内市场占有率一度在50％以上，与南方的张小泉剪刀平分秋色。除此之外，王麻子剪刀还远销我国的港澳及东南亚各国。
1980年，将这个300年老店的荣耀推向了极至：生意最好时一个月可以卖７万把菜刀，４０万把剪子，还创造过年上缴利润200万元的辉煌。凭着几百年的品牌积淀，“王麻子”成为北京乃至北方剪刀业的象征。
1997年，王麻子剪刀厂在岗职工697人，而退休职工却已达500多人。
2001年，“王麻子”平均每月仅销售1万把菜刀、十几万把剪刀，总销售额仅仅为1500万元，企业被迫停产。
2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额12，836，689。71元，负债总额为27，799，845。90元，所有者权益为…14，963，156。19元，资产负债率为216。6％。
2003年，王麻子剪刀厂申请破产还债得到北京市昌平区经济委员会、昌平区政府同意，并且立案受理。
在中国的刀剪行业，一向有“北有王麻子，南有张小泉”的说法。北京“王麻子”曾在长江以北家喻户晓，市场占有率在50％以上，“王麻子”当之无愧的是中国北方刀剪业的象征。
然而，百年风光一朝衰落，王麻子从20世纪80年代最辉煌的时期到走向没落也就10多年的时间。从1995年开始，王麻子就连年亏损。在王麻子走向失败的诸多原因中，有最重要的一个原因就是：缺乏产品创新。
在破产前，在王麻子剪刀厂的仓库里，堆着成批的大黑铁剪刀，这是王麻子百年流传下来的老产品，它一直延续着传统的铁夹钢工艺。这种产品，尽管它的硬度、韧度比不锈钢刀强得多，好磨好使，但工艺复杂，成本高，加上铁容易生锈，亮度也跟不上，外观低了一个档次，产品难以被市场接受。与诸如“十八子”等一些新牌子相比，王麻子在产品款式、科技技术含量上已经显得土气，产品开发观念与现代消费观念差距日渐扩大。例如，王麻子著名的“黑老虎”菜刀，结实耐用，但只适合专业厨师使用。在民用市场，更多的消费者倾向于外观明亮、操作轻捷的不锈钢菜刀。虽然王麻子的剪刀有口皆碑，但它几十年、甚至几百年推出的都是一个面孔的产品，几乎没有新产品的面世。
实际上，在新产品的开发上，“王麻子”的开发空间至少还有80个产品的选择余地，例如在技术含量大、利润高的旅游刀具等中高档产品上。但由于王麻子的原地踏步，并没有向新的领域进行拓展。在市场经济迅猛发展的形势下，缺乏产品创新无疑自毁前途。
王麻子的申请破产给我们带来的启示是：市场是无情的，经营环境在不断地变化，老字号必须注重创新，没有以创新作为支撑的企业是迟早会被淘汰的。
成功有道：方太家族的管理创新
1985年，时任乡办厂厂长的茅理翔白手起家，一个人跑市场、找项目，使一个乡办小厂由濒临倒闭发展成为世界最大的点火枪生产基地，产品远销国外。1995年，茅理翔与儿子茅忠群联手进行了以产品结构整改为重点的二次创业，保存优势项目——电子点火枪，保持世界第一，砍掉一次性打火机（产值2000万元）；投资3000万元开发新项目，于是，方太厨具有限公司应运而生；到了1996年时，方太吸油烟机产销3万台，连续开发出中国第一台流线型吸油烟机、第一台人工智能型吸油烟机；1997年产销15万台，市场占有率一举跃居同行第二。“方太现象”作为宏观经济紧缩情况下特殊的现象引起关注。2000年，方太整体厨具生产基地在东莞建成，省级技术中心成立，新一代2000型吸油烟机及智能调速型吸油烟机诞生。当年销量达55万台，销售额5亿元，创利税8600多万元。2001年春，与上海第二军医大学合作开发出方太组合型消毒碗柜，并投资2980万元建成年产30万台中高档灶具生产基地。
方太的产品现今已畅销全国除台湾、西藏之外的30多个省、市、自治区，出口菲律宾等东南亚国家。方太的诞生与发展带来的不仅仅是产业结构的调整，更重要的是使方太的企业管理模式发生了质的飞跃。方太走出了一条由传统家族式企业向现代家族式企业转型的成功道路。
方太的成功，用茅理翔的话来总结，就是不断创新家族式管理的结果。
长寿篇中国金典（2）
品牌创新
方太公司的所在地慈溪，虽然以搞家电而在全国小有名气，但却没有一个自己的叫得响的品牌，这严重制约了当地经济的可持续发展。为改变这种局面，方太一开始就提出创新品牌并最终达到同行业第一品牌的目标，确定了“品牌兴厂”的战略方针。于是方太的一切工作都围绕这一中心目标在进行。
方太是香港亚视主持《方太世界》栏目的著名主持人，致力于厨房文化的提倡与建设工作，还创办了《方太世界》杂志。于是茅忠群想到请出方太为“方太”拍广告，要借方太之名作为自己产品的名字。“方太”品牌成功了，它是中国广告界第一个成功地将名人名字与品牌名字合二为一的广告策划。
一个好品牌必须要有好产品的支撑才能长久。为此，方太推出的产品开发思路是：高档、独特、领先、精品，搞零缺陷管理，使产品既符合顾客的需求，又有自己的特色，同时还必须是高品质的，这样才会使品牌有一个坚实的基础。在创出品牌之后，方太还投入了大量的人力、物力进行品牌的维护管理。针对市场上开始出现假冒方太产品，方太专门成立了打假办公室，来保护方太品牌。开展了行业第一个免费清洗服务；开通了行业第一个800免费电话、24小时值班等等。
技术创新
讲究科技创新是企业发展所必须的。一般来讲，科技创新有两条道路可走：一是追求高科技产品；二是用高科技改造传统产品和生产设备与工艺。方太选择的是后者。它把电子模糊技术这一高科技技术应用到吸油烟机上，制造了中国第一台人工智能模糊控制的吸油烟机，这使方太产品的销售与附加值不断增长。在应用技术的同时，方太建立健全了技术创新体系，力争在行业中保持顶尖技术含量与工艺。从客户档案、投诉、与客户直接接触中以及从市场调研中寻找突破口。制定的技术开发战略是构思一代、研制一代、贮备一代，并建立了技术开发与市场结合的研发流程。
管理创新
人治代替法治、家族制的管理模式和家长式的领导方式是传统管理的三大特点。要实现大的发展和跨越，方太必须抛弃传统的管理模式，实行现代管理模式，以实现管理上的创新。
为克服传统管理的缺点，方太倡导“企业立法”，从计划、生产、工资、定额、财务、营销等经营管理的方方面面实现了文件化、规范化、制度化的管理，建立了九部一室的严密的管理机构。同时还成立了人力资源部，对人才的引进（3年中引进100多个大学生、硕士生）、考核、培训建立了一整套的计划、制度与政策，使企业的现代化管理尽力克服“人治”的现象。
在淡化家族制方面，方太变革的成果是：目前方太下属的三个分公司总经理、部长级干部中，没有一个家族成员，60％还是引进的外地人；在转制中吸收干部职工入了股。这些对调动全员积极性、淡化家族制起到了很大作用。当然，淡化家族制并非就是家族中有真本事、有真才实学的管理或技术人才也完全排斥，他们同样可以加入到公司中来。
“创新”对于方太来说就是一场革命。如果没有这场革命，也许方太就不会有今天的持续发展。
相关链接：知识经济的来临
随着科学技术的迅速发展，技术知识和信息与经济之间的渗透性越来越强，形成了一个以计算机科技、信息科技、网络科技、虚拟科技、数字科技等高科技为基础的一种新型的经济形态，其基本的特征是经济的信息化、网络化、虚拟化以及数字化。这种知识经济时代的来临为企业发展带来了更为严峻的挑战。企业只有尽快地深入了解和掌握企业管理的新的趋势、新的特点、新的观念和新的方法，才能在快速多变的经营与管理环境中求得更好的生存和发展。在这种形势下，企业的发展对“创新”的依赖性就越来越高。
在知识经济时代，创新是一种对新思维、变化、风险乃至失败都保持欢迎和宽容的态度，是企业发展的一个基本特征。因为在知识经济社会，知识创造的速度加快，产品中凝聚的知识含量增大，因而企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须不断创新。“创新”是知识经济时代的灵魂，是企业谋求生存与持续发展的必然选择。企业组织正在步入一个充满了前所未有的创新时代。
美国经济学家熊彼特在提出的“经济创新”的概念中说，“创新”是指“企业家实行对生产要素的新的结合”，它包括以下五种情况：引入一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式，例如建立一种垄断地位或打破垄断地位。
从另一个角度来说，创新在现代经济学中包括多方面的含意、内容和途径。就企业发展而言，企业创新包括观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等，企业只有进行全面创新，才能适应知识经济快速发展的需要。正如美国史隆管理学院的经济专家李斯特·梭罗所说的，我们正进入体制变革的时代，其深刻程度的普遍性不亚于产业革命所带来的体制变革。在这种变革中，能生存下来的是那些有创新精神，并乐于接受技术、社会和经济变革带来的崭新的公司。
长寿篇在竞争中持续发展
可持续发展的基石
有人企图寻找一种特性，一种使企业长寿的特性，但是结果令人失望。将若干个百年企业的闪光点一一列出，发现大相径庭，技术、人才、营销、创新、企业文化等等管理要素都可能是某个企业最突出的闪光点。这是否意味着寻找百年企业的共性是件没有意义的事？当众多的闪光点闯入眼帘时，我们也曾疑惑，很多企业依靠不同的优势不是一样都长命百岁？难道只要有闪光点就可长寿，而根本不用管这个闪光点是什么？
不同的闪光点一样可以实现长寿，这只是问题表象，再进一步分析可以发现，百年企业仍然有着共性。就像看武林大会，不能说使剑的比使刀的强、使枪的比使箭的行，评价高手不能根据他手中的武器，而要看他杀敌的本领。武林高手的共同特征不是用什么样的武器，而是他们都能根据武器的特点把武器用好。百年企业也一样，他们的闪光点虽然不同，但他们都能利用这些闪光点实现可持续发展，因为他们将这些闪光点提炼成了企业的核心能力。
最早提出核心能力的学者是普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈麦尔（GaryHamel），他们于1990年在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上发表了题为《公司的核心能力》的论文。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心能力本质上是一种学识，是一种可以增强企业竞争力的学识。企业在市场中求生存，必须具有一定的竞争力，以某种优势超过对手而吸引顾客。
在很长一段时间，许多人认为企业的这种优势是因为拥有某种资源，因此很多学者在研究核心能力时趋向于同企业资源联系。因而企业核心能力理论往往与企业资源基础理论有着紧密联系，据此产生了“能力论”（Langlois，N·R）、“特殊能力论”（Selznick）、“核心能力论”（Foss，N·J）、“激励能力论”（Teece）和“企业能力基础论”（Hamel，G．andHeene，A．）等。正如尼古莱·福斯在《企业万能：面向企业能力理论》的开头写到：“时至今日，战略管理研究专家仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋律。”
虽然与核心能力相关的理论越来越受关注，但是至今对核心能力的定义还没有完全统一，甚至连“核心能力”的称谓也有诸多变换。在我国，除了核心能力的提法外，还有人称之为能力、实力、竞争力、特殊能力、核心专长等。在国外的文献中，提到核心能力时也常用petence和Capability互换，根据它们的常用意思，将petence译为“竞争力”、Capability译为“能力”较为合适。关于核心能力的理论则更加繁多，浙江大学管理科学研究所陈劲、王毅和许庆瑞甚至将这些观点分成八大类。虽然如此，但今天对核心能力的研究还缺乏实证基础和微观理论基础，所以核心能力理论还只是崭露头角，未来还有很广阔的发展空间。
企业核心能力可分为两种子核心能力：一种是行业核心能力（CoreCapabilityofIndustry），是企业具有在行业内领先的优势能力；另一种是板块核心能力（CoreCapabilityofStrategicGroup），是企业具有在行业的细分市场（战略板块）上领先的优势能力。当企业具有行业核心能力时，可以成为行业内的佼佼者，但并不是每个企业都可以幸运地具有这项能力，毕竟领先者是少数。企业具有板块核心能力时，也可独霸一方。行业中的板块是由该行业中业务相同或相近的企业群组成，他们是同一目标市场上的直接竞争者。这些企业通过“变性特征”在同一市场中区分开，变性特征是企业不同于其�