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醒杆僮蜓兄婆缙娣苫２ㄒ艄驹诮ㄔ炫缙Φ�707时手上没有一份订单，但也没有后退。道格拉斯公司现在已是波音公司的一部分。
厌烦听到坏消息——并且不愿采取行动，不仅仅是一个在商业界的现象。历史上有更多更严重的例子。很多书里都描述了为什么美国对将其卷入二次大战的珍珠港事件毫无准备。根据历史学家戈登·普雷恩吉所说，美国军队不能克服“毫无准备的心理”。传递潜在战争的坏消息的通信也有缺陷。一封封海底电报警告海军司令和将军们在太平洋上可能即将发生战争，然而秘密电报使发给驻夏威夷部队的命令产生了混乱。在最后24小时里，拥有关于进攻时间和地点的诱人线索的下级军官四处奔忙，用手携带着纸公文夹层层向上层指挥汇报。等有人能把这些信息集中起来时，为时已晚了。①①戈登·普雷恩吉，《我们在黎明时分酣睡》（纽约：麦克劳·希尔出版社，1981）。普雷恩吉在641页提到“心理无准备性”。参阅第54到第59章，在第439到492页中有论述。
如果不能通过您的组织获得坏消息并立即为此采取快速行动，那么仅仅获得坏消息没有任何好处。今天的数字技术能够保证您获得消息并将整个组织投入到快速反应中去。
针对坏消息采取行动
一家公司对紧急事件的响应有多快，是这个团体反应的测量标准之一。公司中的人对坏消息的反应是感到厌烦和受到威胁，但是作为一个团体他们有这样的感觉就很好了。作为领导层的行动，我在1994和1995年制造了因特网危机感。这不是为了让人们麻痹或不高兴，而是激励他们去行动。领导人需要营造一个让人能分析形势和发展快速反应的环境。
像别人一样，我也喜欢好消息，但好消息也使我心存疑虑。我想知道有什么坏消息我没有听到。当某人发给我一封关于赢得一项业务的报告的电子邮件时，我总是会想有很多的业务没有人给我发送有关的邮件，是不是意味着这些业务全部丢失了？这种反应似乎是没有理由的，但我发现人们在面对隐含的坏消息时有传送好消息的心理冲动，好像他们想借此减小打击。好的电子邮件系统应保证坏消息更快抵达，但您的人员可能会不愿告诉您坏消息。您必须始终乐意接纳坏消息，并针对它采取行动。有时我认为作为首席执行官最重要的工作就是倾听坏消息。如果您不对此采取行动，您的人最终将会不再告诉您坏消息，这将是破落的开端。
我的公司研制的每个产品都将在3年内变得陈旧。唯一的问题是我们使它们陈旧还是其他人使它们陈旧。在接下来的10年里，如果微软公司继续保持领先地位，我们将经历至少3个主要危机。这就是为什么我们总要做得更好。询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉您如果我们有一个优秀品质的话，那就是我们始终认为自己是失败者。我今天仍然认为我们是失败者，就像在过去20年的每一天里我都认为我们是失败者一样。如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手会吃掉我们的午餐。坚持听取坏消息，在研究领域也一直追求长期的发展，我们用坏消息驱使自己把新特色纳入我们的产品。可能有一天有人会使我们粹不及防，可能有一天某个急迫的暴发户会把微软赶出市场。我只希望这是在50年之后，而不是两年或5年内。
商务启示
◆一家公司应付突发事故的能力好坏直接反映了其竞争实力。
◆从战略的高度来看，首席执行官的主要职责是发现坏消息，并鼓励公司做出反应。必须鼓励雇员既报喜又报忧。
◆公司的等级制度越是平等，雇员就越有可能传送坏消息并采取行动。
◆个人主动性和责任心在促进讨论的气氛中得到发挥。
◆对有意义的失败——实验，实行奖励。
诊断您的数字神经系统
◆在公司的任何一个地方，您的数字系统都能让您了解到坏消息并尽快传播它吗？
◆您的数字系统能让您集中必要的数据，协同小组共同快速地制订方案吗？
◆您能把不同部门和地理位置的虚拟小组集中起来吗？
第十一章 把坏消息转化为好消息
优秀的服务公司通过提高服务质量来体现自己，质量对客户是重要的，并且明确地或含蓄地保证业务效果。
——詹姆士·赫斯克特，w·E·萨色，克利斯托弗w·哈特《服务业突破：改变游戏规则》
当您明白了有些令人不快的消息不是无可救药的，而是作为需要进一步改正的证据，那么您是不会为此而丧失信心的。您将从中引以为鉴。这里所说的一切都在于您是如何对待失败的。我们当然知道微软公司的不少挫折。回顾80年代的10年里，我们的多规划电子表格与Lotus l…2…3相比没能占得任何先机。后5年的时间我们将花在一个称为Omega的数据库开发上了，但最后在1990年我们取消了该项目。我们远期操作系统目标定在与IBM共同开发OS。“2之上，但是在我们为此投入了几亿美金并花费了无数研发时间后，该计划于1992年终止了。90年代初期因技术不完善，我们不得不把我们的牛顿式个人数字助理器封杀了。1993年我们设想把诸如复印机、传真机等办公机器作革命性突破，称之为”微软办公“，但是没能成功。到了90年代中期，我们在MSN上作电视化因特网节目也化为了泡影。
所有这些失败的痛苦使我非常沮丧，几乎不想再这么干下去了。但这些挑战又使我深受鼓舞，难道今天的坏消息就不能用来帮助解决明天会遇到的问题吗？
多规划电子表格的工作帮助我们开发出了MicrosoftExcel，一种最先进的图形化电子表格。它于1985年进入市场，至今仍然领先于竞争对手。几年后，当Microsoft Access发布之后，我们从Omega数据库项目中学到的东西也得到了应有的回报。现在Access已成为最流行的桌面数据库。从零开始的现代世界级操作系统最初是为OS/23。0开发的，但变成了Windows NT。早期的小型设备和办公模式的经验，有助于我们理解如何让现在使用的Windows CE操作系统服务于不断增长的市场的技术需求。我们的因特网媒体投资告诫我们，我们的客户认为我们在因特网上的作用应该是实用的、软件密集型产品的提供者，诸如MicrosoftExpedia（用于旅游），Investor（用于财务）和Sidewalk（用于休闲）。
从失误中学习和不断完善产品，是所有企业成功的关键。倾听客户是该项工作的重要部分。您必须研究客户对您的产品所提出的问题，想他们所想，并从最先进的买主那里预测将来客户的要求。
客户总想要得到更好的软件。如果您提高了软件的可靠性，客户会表示极大的认同。但标度调整性怎么样呢？如果您改进了标度调整性，他们又会想软件集成化。我们的客户总是随心所欲地提出各项要求，而且理应如此。
聆听客户意味着听取他们对当前产品不足之处的投诉。但把坏消息从客户那里传递到产品设计组却是很困难的，这点让人吃惊。大多数公司在客户和技术完善人员之间都存在一个不大有效的人为或信件联系链。当客户的要求被最后交给产品设计组时，对他们来说，理解要求的重要意义和优先安排它是不太容易的。所有这些延误加起来意味着产品改进不能如他们想象的那么快捷。
我建议用如下方式把客户投诉和要求清单结合进产品和服务开发中去。
1。关注您的最不满意的客户。
2。用技术来收集丰富的客户信息，这些信息是有关他们使用您的产品时不愉快的经历的。
3。用科技把消息快速送交给合适的人。
如果您做到这三点，您将把那些烦恼的不快经历变成完善您产品和服务的令人兴奋的过程。客户的不满总让您心存顾虑，但他们同时给了您最大的机会。采取一种虚心学习而不是消极防御的态度，可以使客户的投诉化为促进您提高质量的动力，采用适当的技术手段将有助于您尽快理解并把投诉转化为更好的产品和服务。
对客户信守承诺
酒店和航空公司通常实行“满意承诺制”。如果您对该公司的服务不满，您可以享受打折优惠或者下次得到升级服务。满意承诺其实是一种促使您下次再来的经营手段。
位于田纳西州孟菲斯的普罗米斯酒店采用了一种完全不同的方式。Promus读做“promise”，它是一家连锁酒店，1997年年收入达50亿美元。其中最著名的有汉普顿酒店。使馆酒店和双树酒店。普罗米斯酒店是第一家实行如下承诺的连锁酒店：在您居住期间，如果您对酒店有任何投诉就可以分文不付，并且每位普罗米斯的雇员都遵守该承诺——从前台职员、服务员到维修技师的任何人。
显而易见，客户都喜欢这项承诺。德比·菲尔兹太太是菲尔兹公司——饼干和烘制品仓储连锁店的总裁兼首席执行官。有一次住在普罗米斯酒店，并在付款台指出：在她抵达酒店之后，房间里没有任何肥皂和纸巾。前台人员当即撕掉账单并告诉她住店是免费的。她很受感动，决定把普罗米斯酒店作为她公司的合作酒店，到最后她成为汉普顿/普罗米斯酒店的董事会成员。
这种承诺不只是一项让客户感觉满足的措施，让客户感到满意当然是应该的，提出这项承诺的一个更重的商务原因，就是要营造一种环境，好让客户投诉促进服务的改进。《服务业突破：改变游戏规则》这本书中对该原理有所阐述。承诺鼓励“整个公司专注于客户对优质服务的定义，而不是专注于领导对优质服务的假设”。有关公司服务系统的可靠信息能帮助认定有缺陷的地方，而且这项承诺“始终把紧迫感注入这一切行动中去。最终结果当然是客户对公司坚定的忠诚。”①①詹姆士·赫斯克特，w·E·萨色和克利斯托弗·w·哈特，《服务业突破：改变游戏规则》《纽约：自由出版社，1990），94一95。
像普罗米斯酒店这样一家服务公司提出的说一不二的承诺，使得投诉有些意义。顾客喜欢承诺兑现，即使他们有点怀疑让您兑现诺言会有多么难。但您一旦兑现了诺言，那么客户就会非常满意。
同样重要的是，承诺产生了经济刺激，让您立即处理潜在的问题。因为它让酒店立即掏了钱，所以问题会被重视起来，而不是存档了之。把抱怨与及时兑现紧密联系起来，使服务质量中的问题“水落石出”。
因为每名雇员被授权信守承诺，所以每人都与质量紧密相连。酒店的日常工作者信守质量，监督承诺，对自己的工作充满自豪，对酒店信心十足。在不同的小组里、同级压力产生作用，让大家把好自己一关。如果您准备给予全体酒店雇员让客户免费住店的权利——您最好教导他们都做好本职工作。
当普罗米斯酒店首先实行这项举措时，其他一些特许联营店说：“你们太傻了。赖账者会利用这一优势。他们会搞死我们。”因此普罗米斯酒店在自己的酒店及特许经营酒店中推出了这一政策。后来发现，赔偿远没有预想的那么严重，大约只是收入的0。3％。普罗米斯酒店还发现那些得到过承诺的客户比其他客户的“回头率”要高出50％。
特许经营酒店也很快采纳了这种方式。
运用技求，支持承诺
您执行这样的政策怎样来避免破产？技术。普罗米斯酒店用信息技术记录不满意客户的经历，并把它们转化为连续改进的服务——以防止太多人兑现承诺。
投诉意见集中记录在连锁公司的数据库中，因此普罗米斯酒店的管理部门可以看到投诉出自何处。普罗米斯酒店可以很快判断出哪家酒店又犯了同样的错误（例如，前台态度不好或是房间不整洁等），这样公司与酒店经理就可以对症下药。技术同样提供给普罗米斯酒店一种方法，来跟踪那些企图占连锁店便宜的人。公司可以很快鉴别出哪些是出入各家酒店借口服务差而免费住店的人。当出现这种情况时，普罗米斯酒店立即给该客户寄一封道歉信，对酒店不能达到他们的要求而感到遗憾，敬请客户到竞争对手的酒店去住吧。
客户中心数据库也能使普罗米斯酒店跟踪最喜欢的顾客，即那些常客的行踪。如果您是一位商人，曾经常性地在四五家普罗米斯酒店里住过，当您突然不去任何一家酒店时，您将收到一份独特的宣传函件来邀请您。
订房系统每次业务后都增长智能
普罗米斯特许店现在利用公司的年收入数据来帮助他们决定如何对房间定价和出租。通过全连锁订房数据和酒店衡量“每间房间的价格是否合理”。
在这门行业，因为“贪便宜”的客户坚信他们可以在别的地方找到更便宜的房间，前台工作人员经常处于尴尬的地步。“21号系统”解决了工作人员与客户之间不必要的讨价还价。普罗米斯酒店服务员能提出尽可能便宜又不损及自身利润的价钱。客户们得到保证，就他们的入住日期和情形来说，他们得到了最佳房价。
每次订房和交易都输进了中心数据库，因此，普罗米斯和特许店增加了共同认识，并做出更明智的选择。“给了我们的特许店一个更有根据的标准来做出实时的订房决策，而不是仅凭借经验和猜测来办事，”普罗米斯酒店的首席信息官梯姆·哈维说。“我们想要每个特许店全都能够从整个连锁经验中获益。”客户数据库大约有3000万条记录，而且每晚都在更新，这有利于普罗米斯酒店为不同的客户做好因人而异的服务。每个人——包括酒店、旅行社代理和订房中心——从中可以了解每位客户的喜好。当您到了某家普罗米斯酒店，接待员知道您喜欢请勿吸烟的客房或是双人床而不是一张大床，或者因过敏，您需要一个特殊的枕头。
普罗米斯酒店设计并建成了一个从终端到终端的通信基础设施。这个设施使连锁酒店不仅利用信息处理房间预定或履行承诺，也能扩展到运营和收益管理系统，以使酒店雇员和经理做出更好的决定和改进酒店的经营。因为他们辅助特许店日常商业运作用的是一种综合管理方式，普罗米斯酒店称该管理系统为“盒装经理”。前台人员培训费用已经从每人1。1万美元降至3000美元，而且不必到孟菲斯的正规教室花两周时间作培训了。现在前台新人只需在当地酒店花两三个小时就可以了。这使普罗米斯酒店更接近它的目标“一日见效”。
每个酒店雇员都用同样的方法来处理他们的多项工作，从会议室安排到会计、签到记录；结账过程从20个屏幕减少到3个。每个酒店的经理现在有权访问那些能够帮助他们分析数据的运营和收益管理信息，而在过去这只有孟菲斯总部有关人员才能看到。例如一个特许店有10套大使级套房，每天早上可以登录到PC上，看他的每个酒店昨晚是如何按计划执行的，哪些做得不够好。如果其中一家酒店效益不够好，特许店可以给酒店经理发电子邮件，调动每个人的积极性，参与到增加出租和收入的设想中来。在普罗米斯酒店工作的人们也可以看到相同的信息，并加入到合作中去，对那些正在滑坡的酒店提供帮助。
因为商业需求是多变的，所以在适当添加一些费用后，PC系统就可以使新的应用程序得以开发，并进一步集成普罗米斯全体公司办公室和特许店的信息与行动。
捕捉坏消息，变忧为喜
大多数零售面品公司不同于那些只提供许多房间或座位之类的“临时商品”的服务性公司，他们采取一种不同的方式来实现承诺。微软公司对其产品提供的承诺，通常是30天内允许退货。如同普罗米斯酒店一样，我们已经认识到，用技术来追踪客户反馈意见，并把它尽快转化为完善服务的重要性。
从1985年起，我们开始从支持工程师那里收集客户问题，而从1991年，我们又开始了逐步地构建经常性的反馈环。首先我们利用电话系统；然后开发了不同的工具，从诸如电子邮件、因特网新闻组和万维网之类的资源那里收集数据；随后我们开始整理数据。现在我们利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统。在微软技术服务中，负责专门用客户反馈系统中的坏消息变成好消息的小组是PI（产品完善）组。
产品完善是客户的心声，这个小组每天从一大堆的好。坏消息中进行调查。他们专注于我们不想听到但又应该听的客户意见。他们分析客户的反馈，代表客户游说，要求修改产品和增添新特色，以此丰富客户使用我们软件的经验。虽然他们属于客户支持组，但他们不从事客户支持业务，他们从事产品完善业务。
PI组有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百