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企业实例：某位管理者有两位不错的部属，他都希望加以提携。然而，有一次其中一位因病请假一个星期，此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上班以后，这位管理者觉得有罪恶感而逃避他。相反的，第一位部属觉得受到肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。第二位部属，觉得没有安全感，工作效率下降，所得到的机会更少。虽然两个人起初能力不分上下。最后，第二位部属离开了这家公司。
其他例子：●家庭生活与工作之间的冲突。家庭问题的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭关系恶化，使回家愈来愈成为一件痛苦的事情，而更疏于关切家庭生活。
●一家公司内部的两项产品，为有限的财务和管理资源而竞争。其中一个产品在市场上收到立竿见影的效果，因而获得更多的投资，而使另一项产品可用的资源愈来愈少；此时“增强环路”开始作用，而使得第一项产品愈来愈成功，而第二项产品则陷于困境。
●一个害羞的学生在学校一开始成绩就不好（可能是因为情绪问题或一个未被发现的学习障碍），而被贴上“学习缓慢”的标签，与外向的同学比较起来，他得到的鼓励与注意愈来愈少，成绩也就愈来愈差。如果父母也只是注重孩子的“表现”，但却缺乏耐心或忽略子女之间均衡发展，也常陷入类似的困境。
七、共同悲剧
状况描述：许多个体基于个别需求，共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始递减，且愈努力，成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。
早期警讯：“过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”
管理方针：透过教育、自我管制以及同济的压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源。
企业实例：一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。
每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销，业务蒸蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每个部门都陷入销售力大减的困境。
其他例子：●在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员，为互相竞争的产品促销之后，对该企业的形象大打折扣。（“共有的资源”是该企业良好的形象。）
●许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。
●某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭，譬如许多矿产和鱼产。
●各类的污染问题，从酸雨到臭氧耗损与温室效应。
八、饮鸠止渴
状况描述：一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。
早期警讯：“这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了？”
管理方针：眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。
企业实例：一家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下，他将订购昂贵新型生产机器的时间延后，投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落，造成低品质的不良声誉。后来连续几年，客户对此项产品的需求大幅下滑，报酬率缩水，使总裁更不愿投资在新的生产设备上，而陷入恶性循环。
其他例子：●以借钱的方式支付借款利息，在日后必须付出更多的利息。
●减低维修预算以降低成本，终而导致更多的故障与较高成本，造成更高的降低成本压力。
●任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。
九、成长与投资不足
状况描述：如果公司或个人的成长接近上限时，可以投资在“产能”的扩充上，以突破成长的上限，再创未来。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前，不然将永远无法做到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低，来使投资不足“合理化”。如此一来，“慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需求快速成长，而使绩效愈来愈差，最后可能使成长逆转而使需求大幅下滑。（在第七章中我们将举神奇科技公司的结构来说明）。
早期警讯：“我们过去一直都是最好的，我们将来还会更好，但是我们现在必须储备资源，不要过度投资。”
管理方针：如果确实有成长的潜能，应在需求之前尽速扩充产能，作为创造未来需要的一个策略。坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量，和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的需求。如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成长环，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。
企业实例：如将在第八章中介绍的人民航空公司案例，该公司发现自己不能建立赶上急速增加需求的服务能量，然而并没有及早投入更多的资源在训练上或减缓成长的速度。结果是服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落。为了要不被持续的压力打垮，公司愈来愈依赖暂时的解决方案，最后连人民航空原本忠实的旅客，也不再乐意搭乘了。
其他例子：●有些公司成长到了上限，服务或产品品质正日渐低落，却只指责同业的竞争，或自己的销售管理阶层维持销售业绩的努力不够，而不知应努力投资于产能之扩充。
●仅有壮观的愿景，却从不实际地评量达成愿景所需要的时间与努力。
●当经济快速成长时，如果不及早投资扩充运输、水利、电力、通讯等设施、储备充裕人力、修订法令制度等等需时颇长的“产能”，反而努力推动成长，往往使成长愈来愈困难，甚或逆转而快速下滑。
●个人事业快速成长，然而身体健康或家庭和乐却长期投资不足，以致到后来无法继续支持甚至妨害事业的发展。
第07章 纵观全局掌握重点
系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。非系统思考方式之所以损害特别大，便是因为它总是引导我们专注在低杠杆点的改变，即专注在改善压力最大处的症状；但是这样的努力至多只是使事情在短期好转，而长期只会更为恶化。
理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响，但对系统中的成员来说，杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的“结构”，例如“成长上限”与“舍本逐末”。
系统基模的功能便是协助看出这些结构，从而找出杠杆点。这对处于险恶逆流中挣扎求生的企业而言，是一个再生的契机。
第七章和第八章各以一个真实的例子来说明，如何以系统基模观察企业组织。
神奇科技——自己造成的“市场限制”
六十年代中期，美国有一家电子公司——神奇科技公司（Wonder Techs）以独特的高科技产品（新型电脑）创业。多亏它的科技创新，这家公司在它的市场利基中稳如泰山。它的产品在市场上有大量的需求，而且因为有足够投资者，在财务上高枕无优。然而这家一开始以流星般速度成长的公司，到了第三年以后再也无法维持快速成长，最后终于因业务衰退而破产。
在神奇科技公司刚开始的三年当中，销售业绩年年倍增，没有人能想象它最后会落得这样的命运。因为销售业绩实在太好了，以致于积欠交货的订单到了第二年便开始愈积愈多。甚至在持续扩大产能（更多的工厂、更多的轮班作业、更多先进的技术）的情形下，仍不敷快速成长的市场需求；原先允诺顾客的交货期因此较原定（8周）延迟了许久。但是最高管理当局仍骄傲地告诉投资者：“我们的电脑功能无人能比，为了买我们的电脑，客户甚至愿意等候14周。我们知道延迟交货是一个问题，也正在努力找出对策，但是虽然如此，客户在拿到产品时，仍然是高兴的。”
最高管理当局知道必须扩大产能。经过六个月的研究，他们决定将制造作业由一班制改为二班制，并决定借钱来建造一座新的工厂。为了确定成长可以继续，他们把收益的大部分直接投入行销。由于该公司只采取自己人员直销产品的方式，因此势必要雇用和训练更多的销售人员。到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。
尽管他们做了这么大的努力，第三年结束的时候，销售仍开始下跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。那时的营业收入曲线看起来如图7—1所呈现的。
这个时候，新工厂已开始上线作业。但在主管会议中，制造部经理恐慌地说，他不知公司该怎样启口告诉投资人，在把所有的钱都投资在雇用更多的人力和新的制造设施之后，销售速度却开始下跌的事实。因此，顿时好像公司上下每个人都把目光转向行销经理。
起初销售快速成长时，行销经理预期会获得擢升。现在业绩下跌，为了扭转销售逆势，他举行了一个强力销售会议，这个会议只有一项讯息：“销售！销售！销售！”他把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。
而销售业绩确实又再上升。行销经理再次被拥戴为英雄，再一次神奇科技公司的订单迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起先为10周，然后12周、16周。大家重新开始辩论是否该扩大产能。结果还是批准增加一座新设施，但是文件才刚签署，新的销售危机就开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。
接下来一连好几年，历经了好几任的行销经理，相同的状况一再发生。高销售成长之后，总是跟着低成长或零成长，其变化形态看起来如图7—2所呈现的。
该公司小幅而间歇性地成长着，但是从来没有充分发挥它真正的潜力。另一隐忧也助长了这种情况的恶化。最高管理者开始害怕其他公司学会如何生产相同而具竞争性的产品，而慌乱地提出许多思考不周的产品改善构想。他们继续努力推动行销。但是销售从未再恢复到原来的成长率。该公司在尚未认清病因之前，便垮下来了。
总裁在对残余的高级主管最后的讲话中说：“我们已经尽力了，但是需求已不存在。
显然这是一个有限的市场，一个已经被我们有效占满的市场。“
神奇科技公司的故事谈不上有什么新奇之处。每十家新创业的公司，有一半将在开始五年之内消失。任何一家公司失败了，人们总是指出特定的事件来解释失败的原因；诸如产品的设计不良、管理者不称职、好手被挖角、竞争过于激烈、景气逆转等。然而，都未能看出不能长久持续成长更深层的系统原因。“系统基模”在此时便能发挥极大的功效。在系统基模的辅助之下，常能认清重点所在，而订出成功的政策。
神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少讯息（你在稍后将读到有关这个案例的另一些资料），而在于他们未能看出这些现象背后所隐含的结构。
以“成长上限”基模来观察
现在假想你自己是一位系统思考专家，试着诊断神奇科技公司的问题。首先寻找线索，辨认它属于何种基模。你应当从最显著的变化形态开始着手：一开始成长便大幅窜升，增强效果使成长不断上扬；但是成长渐渐慢下来，销售终于整个停止。这个变化形态是“成长上限”的典型症状。
有许多可能的“增强环路”都会造成初期快速的销售成长。例如对产品研发及广告的投资，以及良好口碑的建立等，都会不断扩大成功的效果。我们在神奇科技公司的故事中，就可以看出，把收益投资在增加销售的人力以创造业绩，会形成这种增强环路：更好的销售业绩产生更多的收益，进而雇用更多的销售人员，如图7—3所示。
任何成长上限结构的另一个部分，自然是一个“调节环路”。必定有某种使销售慢下来的原因。但是销售只有当市场饱和、竞争升高，或顾客不再需要更好的产品时才会慢下来。在这个实例中，市场对神奇科技公司电脑的需求仍然强劲，而且并没有重大的竞争对手。一个把客户吓跑的因素是：交货期太长了。当积欠的订单超过产能愈多时，交货期愈被拉长。交货服务不佳的声名渐渐形成，终于使销售人员愈来愈难提高销售。
“成长上限”的结构看起来如图7—4所示。
在一个成长上限的结构中，最糟的事就是努力去推增强环路；但这正是神奇科技公司的管理者所做的事情。他们尝试透过销售奖励、促销，与产品的重新包装，去再发动成长的引擎，然而其中没有一个是杠杆解。杠杆解应当是在调节环路流程之中。
为什么调节环路没有被注意到？第一，该公司偏重财务的最高管理当局，对交货服务不够重视。他们强调的是追踪销售、利润、投资报酬，以及市场占有率；只要这些项目在该公司一直表现颇佳，他们便不会去注意交货期。当营业收入下降，产生压力时，就转而全力促销以改善收入；然而由于先前订单数目开始下降，交货期自然开始缩短，而使得该公司不易发现交货期的问题。因此不论时机是好是坏，最高管理当局并未重视交货期延长的问题。
更糟糕的是，即使交货期一再拉长，管理当局并不认为有什么关系。因为在遭到第一次销售危机打击之前，交货期甚至已长达一年半以上。这种情形更令管理当局误认为，客户不在乎迟延交货。这种错误的心智模式以及系统内暗藏的时间滞延作用，使管理阶层竟然未能看清客户事实上是非常关切交货延迟现象的。最初客户不满的言论只有很小的影响，然而由于潜在客户的数目庞大，交货不佳的声誉终于迅速扩散而广为人知，而使销售大为困难。如图7—4所示，此项时间滞延暗藏在交货期与销售困难之间。
这家公司的管理者，是典型的因时间滞延而未能察觉因果关系的牺牲者。如果等到需求下降才去操心交货期的问题，通常为时已晚。
以“舍本逐末”基模再观察
这家公司在当时，没有人认识到还有另一个系统基模也在其中运作；那便是“舍本逐末”的结构。该公司有一个持续恶化的问题症结存在，即交货期延长。虽然仍有几次周期性的交货期改善，但是整体公司体质仍持续恶化。如果要从系统思考的方法着手，你首先要找出关键性的问题症状，然后找出它的症状解与根本解。在这个实例中（见图7—5），根本解（图中位于下方的环）是以扩充产能来控制交货期：当交货期超过标准，表示需要等到产能扩大到足够的程度，交货延期的问题才能获得改善。但是如果此一根本解的效果来得较慢，太长的交货期造成客户不满，订单减少的结果，使得管理者改采症状解（图中位于上方的环）。由于管理者未能以足够快的速度扩大产能，来解决延迟交货的问题，而丧失了许多准客户。
在神奇科技公司的舍本逐末结构中，我们看到症状解的反应愈来愈强。因为交货服务不佳的声誉已传遍了市场。于是当交货期再延长，不良口碑传得就愈快。同时，根本解的反应电变成愈弱。由于他们曾经经历过扩大产能之后，订单反而减少、使产能闲置的状况，最高管理当局于是对于新产能的扩充门益审慎。到了管理者终于准备好要扩大产能的时候，交货期反而开始自动缩短，这是因为症状解已经纤解了压力。因而建立产能的长期计划每次都失败。他们说：“在兴建之前让我们再等久一点，以确定需求的存在。”
在神奇科技公司的例子中，两种解的反应在进行赛跑。一段时间之后，症状解反应愈来愈快，而根本解反应则愈来愈慢。渐渐的，他们愈来愈由客户不高兴的反应程度来决定交货的期限。
由于交货期持续延后，神奇科技公司的客户群渐渐演变成对交货服务不太敏感者为主。但是这类客户对价格比较敏感、较不忠实，并且容易被竞争者以较低的价格所诱走。
该公司于是从市场的先锋，落入低品质、低价格供应商的地位。
扭转命运
神奇科技公司的命运应当是可以扭转的。在结构中有�