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然而德国和日本汽车制造业者，慢慢地教育了美国消费者品质与式样并重的好处，使美国消费者的偏好逐渐改变，结果这两国在美国汽车市场的占有率，从接近零提高为1983年的38％。根据管理顾问米特罗夫（Ian Mitroff）的看法，这些关于式样的信念，是通用汽车成功的原则，也是最初普遍被接受的假设：●通用的事业是以获取利益为首要。
●汽车是地位的象征，所以式样比品质重要。
●美国的汽车市场不受世界其他市场的影响。
●工人对于生产力或产品的品质没有重大的影响。
●坚信企业的分工，与功能导向的组织结构。
米特罗夫分析，这些原则多年来对这个产业一直很管用。但是汽车产业把这些原则当作“在任何时候都会成功的神奇公式，最后却发现它只在有限的时段内有效。”
检视心智模式
心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。底特律汽车制造业者不会说“我们有一个假设所有的人都在乎式样的心智模式”。他们说“所有人都在乎式样”。因为他们一直未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检机。因为未受到检视，这些模式也就一直没有改变。当这个世界改变了，底特律的心智模式与真实情况之间的差距拉大，导致反效果的行动。如底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
不仅是汽车产业，这种不合时宜的心智模式，也发生在六十年代与七十年代许多美国的基础制造产业。今天，类似的心智模式仍支配着许多服装业，在节约成本的名义下，依然提供品质平庸的服务。（见第十八章“微世界”的例子）
由于对心智模式缺乏了解，使许多培养系统思考的努力受挫。六十年代末，有一家美国最大的工业货品制造公司，发现自己的市场占有率流失。该公司最高主管延请麻省理工学院系统动力学研究小组的专家协助分析状况。这个研究小组以所建的电脑模型为依据，判定出问题的根源在于该公司主管采用的库存政策和生产管理方式。因为该公司单价高、体积大的产品储存成本很高，因此生产主管尽可能压低库存数量，并且只要订单下降就立刻削减生产。结果即使在产能充足的情形下，交货速度仍然是又慢又不准时。
事实上，这个研究小组所做的电脑模拟，预测该公司在景气低迷的时候交货会更迟延，且比景气上扬时更严重。这个预测与一般的想法相反，但是后来证实电脑模拟是对的。
这令该公司的最高主管非常惊讶，于是开始按照研究小组的建议实施新的政策。从此，在订单下降的时候，他们仍维持正常的生产量，并尝试改善交货的情况。在1970年经济衰退期间，这项实验发挥效用；因交货的速度加快，满意的顾客续购率增加，使公司的市场占有率提高。主管们非常高兴，并因而成立自己的系统小组。可惜的是，这个新政策从未深入人心，改善只是一时的。后来景气复苏，主管们就不再注意维持交货服务的水准。四年之后，当石油输出国组织引发更严重的经济衰退时，他们又恢复采用原先大幅减产的政策。
为什么他们抛弃这样一个成功的实验？原因是深植在公司管理传统之中的心智模式。
每一位生产主管都心知肚明，如果此时站出来对堆积在仓库未出售的货品负责，将自毁前程。每一任的最高主管都在鼓吹控制存货的信条，尽管进行了这个新的实验，旧有的心智模式仍挥之不去。其实不只是系统思考会碰上这种推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。
不良的心智模式会妨碍组织学习，如果建立健全的心智模式，它能反过来帮助学习吗？近来有些组织已开始认真地探讨这个课题。
凝聚团体心智模式
第一家发现心智模式对于组织学习具有潜在力量的大型公司，或许是壳牌石油公司。
这家高度分权的公司，渡过七十年代全球石油业的动荡不安之后发现，帮助管理者厘清他们的假设、找出这些假设内部的矛盾，并透过新假设和新策略来思考，是获得绝佳竞争优势的来源。
壳牌石油的几个特点，使它成为一个实验心智模式的绝佳环境。它原系皇家荷兰石油公司与总部在伦敦的壳牌运输贸易公司，双方经由协定，在1907年组合而成，是一定跨文化的公司。壳牌石油现在全球拥有100家以上的营运公司，由不同文化背景的管理者领导。
这些保有当地文化特色的分公司享有高度的自治权。壳牌石油公司在刚成立时，它的管理者就必须学习以共识来营运，因为这些来自不同国家与文化的人，无法以自己认为是对的想法，强加诸来自别国的同仁。当壳牌石油成长，全球化范围更广时，跨文化间的共识之建立，更为需要。但在动荡的七十年代初期，壳牌石油共识管理的传统遇到了瓶颈。他们开始对于真正的共识有了新的了解，就是必须建基于共有的心智模式上。
壳牌石油前资深企画人员瓦克（Pierre Wack）在《哈佛商业评论）（Harvard Business Review）上发表了几篇很有影响力的文章。他回忆壳牌石油在探索心智模式方面的情形：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
那是石油输出国组织成立的前一年，也是能源危机开始的前一年。在分析石油生产与消费的长期趋势之后，瓦克发现，壳牌石油的管理者所熟悉的稳定、可预期的市场情况正在改变。当欧洲、日本与美国正日益依靠石油进口时，伊朗、伊拉克、利比亚、委内瑞拉等石油输出国家的石油储备量正逐日下降。沙特阿拉伯甚至已达到石油生产的极限。这些趋势暗示历史性稳定成长的石油需求和供给，终将转变为慢性的供给不足、需求过多，和一个由石油输出国家控制的卖方市场。壳牌石油的企画人员预见到石油输出国家组织终将带来改变。然而瓦克他们无法真正说服绝大多数壳牌石油的管理者，体认这项即将来临的巨变，而在决策上有所改变。
情境企画
壳牌石油的企画群是整个集团的中央企画部门，负责全球企画活动的协调工作。这时候他们发展出了一套名为“情境企画”（scenario planning）的新技术——一种整理未来可能变化趋势的方法。他们于是开始将未来可能突然转变的状况，拟定成几种情境，然后将这些情境告诉所有的管理者们。然而，由于这些新的情境和管理群多年来所预测市场会稳定地成长的经验迥然不同，管理者因此对企画群的见解毫不重视。
这时，瓦克和他的同僚终于明白自己彻底误解本身的工作。瓦克说从那一刻开始，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写企画书，而是重塑公司决策者的心智模式。
我们现在要设计一些未来情境，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。“企画人员过去的工作是将资讯交付给决策者，现在他们明白，自己的工作是帮助管理者重新思考他们所习以为常的看法。在1973年1、2月间，企画群发展出一套新的、未来可能的情境，迫使管理者认真思考未来公司能够顺利营运的所有必要条件。这时大家发现一些以前从未注意到的必要条件，也就是隐藏的假设。
这些未来可能的情境经过细心的设计，由壳牌石油管理者现有的心智模式开始出发，先让大家看到目前大家习以为常的“石油业将像往常那样继续下去”的看法，它的背后是以对全球地缘政治与炼油工业特质所作的假设为基础；然后他们说明这些假设在不久的将来不可能站得住脚。他们请这些管理者彻底思考，在这个新的情境中，自己必须如何处理可能的状况，以协助管理者开始建立新的心智模式。譬如，如果价格上升、需求成长减缓，炼制厂的扩建就必须慢下来，同时长期的石油勘探必须扩展到新的国家。此外，如果石油价格愈来愈不稳定，各国将有不同的反应。有些具有自由市场传统的国家，将让价格自由上涨；而采取市场管制政策的国家，将努力维持低价。因而，必须进一步地使壳牌石油在各国的子公司加强因应当地状况的能力。
虽然壳牌石油有许多管理者仍然抱着怀疑的态度，他们还是认真地思考新的未来可能情境，因为他们渐渐开始看清自己目前的看法很难站得住脚，经过相当一段时间的反复演练，壳牌石油的管理者开始解冻原有的心智模式，而培养出新的心智模式。当石油输出国组织突然在1973年至1974年冬季宣布石油禁运政策时，壳牌石油与其他石油公司的反应不同。他们放慢对炼油厂的投资，并设计能因应任何原油种类的炼油厂设施。他们预测的能源需求水准一直比竞争者的预测水准低。他们迅速加快在石油输出国组织以外国家的油田开发。
其他竞争者对危机的普遍反应是，限制各分公司的权限，实施集中控制。壳牌石油所做的恰好相反，它给了各地分公司更大的营运空间，各地分公司因而较竞争者有更机动的调度能力。
壳牌石油的管理者看清了自己进入一个供给不足、成长降低，和价格不稳定的石油新纪元。由于他们已经预见七十年代将会动荡不安，他们有效地回应了动荡。壳牌石油发现心智模式也可加以管理，且其效力宏大。
壳牌石油努力的成果十分可观。1970年时，壳牌石油还只是世界七大石油公司中最弱的一个。富比士杂志（Forbes）称之为“七姐妹”中的“丑丫头”。到了1979年，它却成为最强的一个；它的产品与艾克森（Exxon）石油公司并列第一级。到了八十年代初，检视心智模式成为壳牌石油企画过程中的一个重要部分。在1986年石油产量又增加、石油价格崩落的前半年，壳牌石油的企画群以假想的一家石油公司，对突然发生的世界石油供应过剩如何因应，作了一个个案研究。壳牌石油的管理者必须对这个案中石油公司的决策提出评论。因而，对于企画人员所认为、他们可能必须面对的危机，再一次有了良好的心理准备。
去除组织阶层的病根
汉诺瓦的总裁欧白恩说：“传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。”欧白恩与他在汉诺瓦保险公司的同僚探索心智模式的过程，与壳牌石油同样的漫长，但是几乎在每一方面都大为不同。
汉诺瓦创于1852年。如前面提到的，当它在1969年被国家保险公司（State Mutual）
购买下来的时候，已接近破产边缘，然而到了今日，竟成为一家在产物与责任险绩效皆为最好的公司。以15亿美元年度保费的销售业绩，汉诺瓦只有业界巨人安泰（Aetan）
十分之一的营业额，但是依富比士杂志1990年1月的调查，它的复合式收益率从1980年以来一直维持19％，在68家保险公司中排名第十六。
1969年，为了改造长久支配组织的传统阶层概念，汉诺瓦开始了一项长期计划。欧白恩说：“我们开始找寻使工作更符合人性的组织与修炼。我们渐渐找出一套核心价值观，这些价值实际上是克服阶层组织深层病根的原则。”
其中特别是“开放”（openness）与“实质贡献”（merit）这两项价值观，在引导汉诺瓦发展管理心智模式的方式，扮演极重要的地位。“开放”被视为可克服会议中人们不愿把真正想法说出来的毛病。“实质贡献”是指在作决策时，要以组织的最高效益为依归，这是对于汉诺瓦官僚体系中邀功作秀、追求升迁和求名位风气的解毒剂。当开放与实质贡献成为主导的价值观，那么一个深深的信念便逐渐形成：如果人们变得更能摊开心中各种不同的观点，并且有效地讨论这些观点，那么决策过程的蜕变是可能的。
但是如果这两项观念能发挥如此大的功能，为什么身体力行的人这么少？在七十年代中期，阿吉瑞斯及其同僚开始对此提供答案。在《行为科学》（Action Science）一书中，他们发展出一整套理论与方法，用以“反思”（reflection）和“探询”
（inyuiry）行动背后的原因。并设计一连串的工具，以便能够有效应用于组织中，处理组织的问题。阿吉瑞斯与他的同僚说我们掉入了自己的陷阱——“习惯性防卫”
（defensive routine），使我们无法审视自我的心智模式，因而养成“熟练的无能”
（skilled incompetence）；阿吉瑞斯用此来描写大多数的成年学习者，“有高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁”，但因而未能学到如何缔造自己心之所向的结果。
行动中的反思
尽管读了不少阿吉瑞斯的著作，当我与麻省理工学院研究小组的六位成员，在一个非正式的聚会中，第一次看到阿吉瑞斯使用他的方法时，我并没有把握自己会学到什么。
阿吉瑞斯做了一个引人入胜的示范，那是行动科学者所称的“行动中的反思”
（reflection in action）。阿吉瑞斯要每个人详述跟客户、同僚，或家庭成员发生的冲突。我们必须回忆的，不仅是以前和这些人说过的话，也包括当时想说而未说的。当阿吉瑞斯开始讲评这些个案，我们马上看出自己思考上的一个盲点：我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的言行。然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通。我可能认为：“杰克不相信我是个有能力的人”，但是我从未直接向杰克问起这件事情。我只按照自己认定的想法，不断尝试使自己看起来值得让杰克尊敬。或者我认为：“王经理（我的上司）没有耐性，喜欢简单而立刻见效的方案。”
于是我就按照自己所认定的想法，提供王经理一些简单而且快速见效，但却是我认为不能触及问题核心的解决方案。
在短短几分钟之内，我看到整个小组反思及说话的警觉程度大幅提升；此非因阿吉瑞斯个人魅力，而是他以纯熟的技巧逮到那些概括性的想法。接着在下午进行的主题，是引导参与者看看个人行为背后、难以察觉的推理模式，以及那些模式如何不断使我们陷入困境。我从未像这样赤裸裸地面对那些在背后影响自己言行的心智模式过。但更重要的是，我发觉经过适当的训练后，更加能够察觉自己的心智模式和它们如何运作。这是一件令人感到兴奋的事情。
稍后我得悉原来汉诺瓦的欧白恩和他的管理团体，早在十年前就运用过阿吉瑞斯的方法。欧白恩说：“阿吉瑞斯使我们体认，尽管我们都想要以开放及有建树性的方式来讨论那些重要课题，我们还有很长的路要走。在某些情形下，阿吉瑞斯的方法痛苦地揭露了我们大家都心照不宜的自我防卫游戏。阿吉瑞斯对于真正的开放及反思所要求的标准非常高。然而他也不是只要求把一切都告诉别人，他示范的是如何切入困难的课题，以便大家都能从中学习的一种技术。如果我们要实现开放与实质贡献这两项核心价值，显然这是重要的新课题。”实际贡献、开放、分权
汉诺瓦公司与来自哈佛大学阿吉瑞斯的同事鲍尔门（Lee Bolman）合作，发展出一个为期三天的管理研习会，名为“实际贡献、开放、分权”，目的是让汉诺瓦所有的管理者，亲身体验行动科学的基本观念与做法。过去十年当中，汉诺瓦所有中上管理阶层，都参加过这样的研习会。研习会的基本目的，是教授实践这三项核心价值所需要的技巧与策略。就如现在负责这个研习会的管理者史丁生（Paul Stimson）所说的：“我们的首要工作是让人们开始理解，在一个学习型组织中实施实质贡献、开放、分权是什么意思。在传统的组织中，贡献的意思是做老板想要的，开放的意思是告诉老板他想听的，而分权的意思是处理老板不想做的支微末节。在这方面，要使人们有某个程度的新了解，还有很长的路要走。”
研习会的第一天是用来简介行动科学的基本概念、原理与技巧。虽然多数人发现这具启发性，但是谈不上什么大震撼。第一天结束的时候，典型的反应为“是的，当然我赞同这些，我总是拼命做一个良好的探询者”。第二天继续进行，参与的管理者尝试应用这些技巧进行角色扮