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弃。但是如果你尚未运用得心应手，每隔一段时间最好重温这些准则，尤其是当你碰到比较困难的状况时。
然而，如果你不是真正愿意改变自己对于某些议题的心智模式，准则将没多大用处。
换句话说，修炼兼顾探询与辩护技巧的意思，就是愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。
四、拥护的理论VS使用的理论
学习最后应导致行为的改变，下应只是取得一些新资讯，也不应只是产生一些新构想而已。那是为什么看清我们拥护的理论（我们所说的）与我们使用的理论（在我们行为背后的理论）之间的差距，是非常重要的。否则，我们只要学了些新的语言、观念或方法，就认为自己已学会了，即使行为毫无改变。
譬如，我主张“基本上人是可以信赖的”（一个拥护的理论），但是我从不借钱给朋友，惟恐他们借了不还。显然，我使用的理论（较深层的心智模式），与我拥护的理论不同。
虽然拥护的理论与使用的理论之间的差使，可能造成气馁，或甚而形成嘲讽戏谑的态度，但有时它的影响未必是负面的。差距的出现常是因为我们有了较高的愿望，而不是伪善。例如，信赖他人可能真的是我“愿景”的一部分。而“愿景”与现在行为之间的差距，具有创造性改变的潜力，差距不是造成问题的根源；问题的根源是第九章“自我超越”所谈的，不能说实地面对和说出这个差距。除非承认心中拥护的理论与现在行为之间的差距，否则无法学习。
所以当我们面对拥护的理论与使用的理论之间的差距时，第一个应提出的问题是“我是否真正重视拥护的理论广”它是否真正是我愿景的一部分？“如果对拥护的理论并非坚定不移，那么这个差距并不代表现况与”愿景“之间的张力，而是现在行为与大家认为较好的行为（或许这样的主张能使别人觉得我不错）之间的差使。
因为要看清使用的理论很难，你可能需要另外一个人的帮助——一位“既严且慈”
的修炼伙伴。在培养反思能力的探索过程中，我们与别人互为对方最有价值的资产。正如汉诺瓦的欧白恩所说：“眼睛看不见它自己。”
心智模式与系统思考
我相信系统思考如果没有心智模式，就像DC—3的辐射状气冷式引擎没有摆动副翼一样。因为如果引擎缺乏摆动副翼，波音二四七的工程师必须把引擎缩小；就像系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损，这就是为什么我们在麻省理工学院现行的研究焦点，大部分放在帮助管理者整合心智模式与系统思考技巧的原因。这两项修炼会自然融合成一体，因为一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新架构假设以突显重要问题的真正原因。
如本章开头指出的，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周遭的看法都是事实，而非一组假设，他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念，人们将把系统思考的目的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。
系统思考对于有效确立心智模式也同样重要。研究显示，从系统的观点来看我们的心智模式将发现许多瑕疵。心智模式常会遗漏掉重要的回馈关系，或因时间滞延而判断错误，或只注重明显易衡量，但却未必是高杠杆点的变数。麻省理工学院的史德门以啤酒游戏做实验，发现参加游戏的人对收到订货的时间滞延一致判断错误。在恐慌的情况下，多数参加啤酒游戏的人在下订单时，无法看见或未曾考虑他们正在制造致命的增强环路（发出更多的啤酒订单，用光供应商的库存，而迫使供应商出货更慢，因而引起更大的恐慌）。史德门还透过各种不同的实验，来显示类似的心智模式瑕疵。
了解这些暇疵，有助于看清团体中目前习以为常的许多心智模式中，何者最弱？以及为了作有效的决策，除了把管理者的心智模式浮现出来之外，还需更进一步做些什么？
长期而言，能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的，将是一个由整个组织使用的“类属结构”（generic structures）图书馆。这些“结构”将以第六章所提出的系统基模为基础。但是，它们应当依个别组织的特性及其产品、市场与技术加以调整。
譬如，针对一家石油公司的“舍本逐末”，与“成长上限”结构，应与一家保险公司的有所不同，但是背后的基模则相同。这样一个“类属结构图书馆”应该是组织内部系统思考修炼中，自然产生的一项副产品。
最后，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅是改善我们的心智模式（我们的想法），还改变我们思考的方式：从以事件主导的心智模式，转变为认识较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后结构的心智模式。譬如，壳牌石油的企画部门提出未来情境，不仅使公司的管理者警觉到变化，也改变管理者对变化的思考方式。大多数的其他石油公司，将石油输出国组织的兴起看作单一事件，壳牌石油的管理者看到的则是，供需互动基本模式发生转变的讯号：一个由卖方市场主控、不安定、高价格，与需求成长趋缓的年代即将来临。这让管理者有一个较长远的视角来考虑他们的策略选择，而这些策略引导他们制定可以适用十多年的政策。换句话说，“未来情境法”帮助壳牌石油的管理者，从纷乱变化的事件中跳脱出来，而看出变化的形态。
正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式，未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。
第11章 共同愿景
你也许还记得一部取材自罗马奴隶斗十的电影，名叫《斯巴达克斯》（Spartacus）。斯巴达克斯在纪元前七十一年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯（Marcus Crassus）将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。
在电影中，克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来更深一层的启示。这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”（shared vision）：大家共同愿望的景象），即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。
发自内心的意愿
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”正如个）。愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。
如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。
个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，我们逐渐相信，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative learnins）。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型学习的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义。
今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，只要你小心地观察，你会发现大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加诸组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
孕育无限的创造力
如果没有共同愿景，将无法想象AT＆T、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们做人的成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔（Theodore Vail）想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯（Steven Jobs）、渥兹尼亚（Sieve Wozniak）以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样的，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如小松（Komatsu）公司，在不到ZO年间，从只有卡特彼勒公司（Caterpillar）三分之一的规模，成长到与其具有相同的规模；佳能（Canon）从一无所有，到目前已赶上全录（Xerox）影印机的全球市场占有率；或是本田（Honda）公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能；这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的，例如竞争者。百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐；租车业的艾维斯（Avis）的愿景是紧追赫兹（Hertz）。然而，如果目标只限于击败对手，仅能维持短暂的时间；因为一旦目标达成了，心态常转为保持现在第一的地位便可。这种只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手，比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准，而不是“击败其他所有的人”。这并不是说愿景必须是内在的或是外造的，这两种类型的愿景是可以共存的，但是依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。
京都陶瓷的稻森胜夫恳求员工们“向内看”，发掘他们自己的内部标准。他认为，虽然在努力迈向成为同业中最优秀的目标时，公司会把目标瞄向成为“最好的”。但是他的愿景是，京都陶瓷应当持续追求“完美”而非只是“最好的”。
共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的——苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，ATat借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中。赫门米勒家具公司退休的总裁帝普雷说，他对赫门米勒公司的愿景是：“为公司人员心中注入新的活水。”因此他的愿景不仅只是加强赫门米勒的产品，还包括提升它的人员和企业文化的层次，以及追求富创造力和艺术气息的工作环境。
愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。史考利（John Sculley）在一篇关于苹果电脑愿景产品（visionary Product）的大作中提到：“不论公司内忧外患有多严重，一步人麦金塔大厦，我马上又精神奕奕。我们知道自己即将目睹电脑史上一项重大的改变。”
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛（Abraham Maslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。
愿景的强大驱动力
共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。六十年代中期，在麻省理工学院的德雷普实验室（Draper Laboratories），发生了一个现代斯巴达克斯的故事，iK实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后，该实验室的主持人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘，因为该计划已经投入了数百万美元，但是他们并未草草提出权宜措施，反而请求太空总署放弃原计划，从头来过。他们所冒的险不只是一纸合约，还有他们的名誉，但是已经没有别的选择。他们这么做惟一的理由是基于一个简单的愿景：在十年内，把人类送上月球。为了实现这个愿景，他们义无反顾。
在八十年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。
在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。
如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。比起我们努力想要创造的事情的重要性，上述所有的困扰似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。”若没有一个伟大的梦想，则整天忙的都是些琐碎之事。另外，共同愿景培育出承担风险与实验的精神。赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。
如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标，“
创造明天的机会
最后，共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑：“如何培育长期的‘行愿’（commitment）？”
几年来，系统思考研究者致力于说服管理者，除非他们能保持将眼光放得长远，否则会遭遇更大的困难。我们以极大的心力向管理者说明，许多短期不错的对策，会产生长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。然而我还是很少看到他们持久的转变，或成为长期的行愿。我逐渐觉得我们之所以失败，不是因为缺乏说服力，也不是由于欠缺充分有力的证据，而只是因为根本不可能说服人坚持长期观点。
许多人类历史上的事例，显示在事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就有愿景在引导。中世纪天主教堂建筑者便是一个动人的例子