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追求开放的推动力量，如欧白恩说的：“是爱的精神”。当然爱在企业与管理的环境上是一个难以使用的字眼。但是欧白恩指的不是那种浪漫的爱。事实上，在开放背后爱的类型，是希腊人所称的良师益友之爱（agape），它无关情绪，全然是一种意向：奉献于为彼此服务，毫无保留。在开放背后的爱，它的最佳的定义是：彼此全心而无条件地为另一个人所能够与希望达成的“自我实现”而奉献。
欧白恩说：“在追求开放的过程中。如果你只具备渴求的动机，而没有实践的技能，是不会有效果的。但是，另一方面，如果你并未真心想达成开放的境界，而想要培养那样的技能，同样无法充分发挥效果。”
既严且慈的良师益友之爱，是一个具有挑战性的“爱”的观念，必须毫不稍怠地去分享彼此的感受与看法，并且要有开放的心胸接受看法的改变，才能达成。
重新定义“自由”
大多数的人说：“我有自由去做我想要做的，”意思是说：“我有行动的自由，不必照别人所说的去做，没有人能妨碍我按自己的意愿行动。”
但是完全没有外来限制的“自由”，只是像空中楼阁般华而不实。譬如第三章的啤酒游戏中的各个角色，可以完全按照自己的意思做决定，然而讽刺的是，他们所产生的结果，几乎全都与他们原来的意图相反。因此，尽管他们自由做决定，却陷入无法控制的力量中，而有无助的感觉。这是“自由行动”最大的反讽——愈自由反而愈受困于无助的感觉。这是由于系统结构所产生的束缚。但是，只要他们改变思考与行动的方式，他们的确有产生较成功结果的力量。
欧白恩说：“在未受外力控制的情形下，人们以为自己是自由的。但是，事实上他们被一种更深藏不露的束缚所囚禁，那便是他们只以一种方式来看这个世界。”这是由于心智模式所产生的束缚。
真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的自由。那是追求“自我超越”的人所找寻的自由，那是学习型组织的中心精神；因为开创型学习的动力，源自想要创造对人们有价值与意义的新事物的欲望。
第15章 无为而为的有机管理
往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。
这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”（locafness）的扁平式组织；这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。换句话说，“地方为主”的意思是：决策权往组织的结构下层移动，尽最大可能让当地决策者面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。也就是说给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。或者，如类比元件的总裁史塔达所说的：“在传统阶级组织中，高阶管理者思考，而基层人员行动；在一个学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。”
在瞬息万变的时代，“地方为主”尤其重要。“地方行动者”对于顾客偏好、竞争者的行动、市场趋势常有最新的资讯，他们所在的位置，更适于处理因应改变所需要的不断调适的过程。
壳牌石油公司企画主任德格，引用该公司分析许多公司寿命的结果来说明，长期生存的公司具有不断进行“边际实验”的能力，以不断探究新事业机会，而这些实验通常是由“地方”开始做起。“地方为主”是设计学习型组织的基本架构。
但是“地方为主”也意味着前所未有的新挑战，那是在传统阶级组织中，尚未被正视与解决的课题。实施“地方为主”的组织，有两项难题：第一项是管理者，尤其是高阶管理者，在将决策权交给地方时，惟恐失去控制的力量。第二项是如何使“地方为主”
有效地运作。
透过学习来控制
许多交出权限与决策控制力的高阶管理者心中的冲突，一部分是根源于对失去既有功能的恐惧；例如总公司管理当局是否不再被需要，或被架空？这种恐惧对组织而言是不幸的，因为它使许多高阶管理者无法发现自己在以地方为主的组织中另一个重要的角色，换句话说，他们不清楚如何不断增强组织学习的能力。
另外，令许多管理者困扰的是，以地方为主的组织，如何能够达成各事业单位之间的协调与综效，与同心协力朝向全公司的目标而努力？换句话说，如果放松对地方主管的控制，组织中央如何不致失去掌握全局的力量？这种类型的组织，跟公司总部仅设定财务绩效标准，其他都由所属营运单位自行决定的“控股公司”又有何不同？
过去三十多年，组织逐渐走向“地方为主”是一个稳定的趋势，因此上述这些问题也愈来愈重要。今天，此项趋势是由许多最受推崇的公司带头，像是壳牌石油公司、娇生公司、3M等。僵化的威权阶级结构显然阻碍了学习，它不但无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识，也无法使组织因应大环境的改变。然而取代威权阶级结构的最佳方案，至今仍不甚明确。
许多最大胆的学习型组织雏型，由于未能解决这些“地方、为主”所带来的困境与疑惑，已经失败了。有些之所以失败，是因为他们虽然强调自由与个人的责任等价值观，然高阶管理者仍未能放弃传统上必然具有的控制。有些失败是因为在他们放弃控制之后，发现各“地方”虽有热诚奉献的决策者，但未必是最好的决策者。还有些虽有让更多人参与决策的决心，但是在教育成员发展自己的愿景、设计自己的策略与结构，与负起自己的学习责任等事项上，做得不够彻底。
学习型组织的修炼有助于“地方为主”原则有效的运作。例如，学习如何改善管理者的心智模式，有助于协调各地区分公司的运作。有良好推展心智模式经验的组织，例如壳牌石油与汉诺瓦保险公司，都有高度的地方控制，这并非巧合。心智模式和其他修炼结合，可勾绘出以地方控制为主的组织如何发挥机能的新景象，那便是“透过学习来控制”。
传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。这些能力将使学习型组织，比其他组织，不但更能地方自主，而且更加协调一致。
“在控制之中”的错觉
“地方为主”的第一个根本难题，其成因属情绪性的、高于智力或理性的。寇尔摩根公司（Kollmorgen Corporation）已退休的总裁史维季特（Robert Swiggett）率直地说：“从传统的威权、阶级组织，转变为以地方控制为主的组织，最大的课题是控制。
在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决策者的是权力——想将一切事情都置于控制之下的欲望。大多数决策者什么事情都可以放弃，就是不能放弃控制。“
然而，觉得上面总有人能控制的认知，是基于一种错觉，那是我们在前一章“大墙”
的启示中所指出的，也就是认为一定有人能够由上面管好一个组织中的动态性与细节性复杂的错觉。
多年前，我从寇尔摩根公司的管理者学到一个简单的例子，可以说明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋，以一个弹簧连起来，你用第一只溜冰鞋来控制第二只溜冰鞋的移动，这需要些诀窍，但是可以做到。现在，加上第三只溜冰鞋，用另外一个弹簧连起来，但是新的弹簧有不同的弹性系数（也就是它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸）。
现在，试着只借着移动第一只溜冰鞋来控制第三只溜冰鞋，这要有较前高很多的诀窍。
接着继续增加溜冰鞋，每只溜冰鞋都附上不同弹性系数的弹簧。大家没多久就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织远比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的线复杂多了。现在你明白为什么由一个人在“线的一端”下达指令，不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因。
但此错觉却常常会让我们以为是真的身处控制之中。在阶级结构的组织，领导者下达命令由其他人遵行。但是下命令与在控制之中不同，因为权力可能集中于最高领导者，但是这种拥有单方作决策的权力，不等同于有能力达成真正的目标。有权的人物可能备受礼遇，被大方地授予最高薪资以及比其他人高一等的地位，但这并不意味着他们实际控制的，跟他们表面上的重要性是相称的。
许多公司因为对于“能够从最高阶层控制决策”的信念摇摆不定，因此徘徊于地方分权与中央集权之间。当事业经营状况良好的时候，决策可采分权方式；当事业开始受到挫折，立刻又回复由中央管理阶层控制。这样开了又关、关了又开的决策模式，证明高阶管理者对地方决策者缺乏信心。而这种“中央化／地方化”的循环，源自一个“舍本逐末”的结构：出现了任何一个危机，公司立即把决策的担子转回给中央幕僚，地方作决策的能力萎缩，这使得能够帮助地方实验、协调与学习的基础结构永远无法发展出来。
必须是愿景的一部分
了解以最高阶层控制一个复杂的组织通常是不可能成功的事实，可以帮助高阶管理者放弃那种“觉得要在控制之中”的需要。但是对许多人而言，那是不够的。决策者“觉得要在控制之中”的那种情绪，只有在“地方为主”是他们真正的愿望时，才可能放松。除非他们相信学习的品质、适应的能力、奋发与热忱，和以“地方为主”来孕育下属的成长，是值得不惜代价一试的，否则他们不太可能选择建立一个以地方控制为主的组织。这就是为什么除非“地方为主”是组织愿景的一部分，否则不可能持久的原因。
这也意谓着“地方自治”必须是各阶主管个人愿景的一部分。居传统权威地位的管理者，必须真正想要成为由地方控制为主的组织，另一方面在地方的营运单位，必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由，否则也无法持续地推动这些想法。
相反的，今天许多组织精简管理阶层，而成为地方分权，却只是为了降低开支。这样走向地方分权的方式，不可能使决策权的重新分配持久。只要衰退来临，公司的管理者又将以“共渡难关”的名义，拉紧缰绳，增加管理控制。
从欧白恩以下的叙述，可以说明要使“地方为主”有效运作所需的承诺：“现代人总以为自己对事件的影响力愈来愈小……。目前几乎所有的人学习以事件本身的观点来接受这个世界，并以事件所发生的方式来因应它们。但在汉诺瓦公司，我们的一个重要信念是，原来我们的确能改变我们这部分的世界，原来个人对于我们这部分的世界很重要。我们能够以个人的身分去关切并且影响我们的周遭环境、共同成长与行动的结果。
这就是为什么‘地方为主’是我们核心价值之一。“
在1988年，同样的，娇生公司前总裁柏克（James Burke）表达他对“地方为主”
的承诺：“我们在59个国家有166个关系企业，成长率持续上升。我们对地方化的承诺，是需要一个能右弹性而作决策够快速的组织。”同年，“财星杂志”引用他所说有关此一主题的话：“我们位于最高管理阶层的人，现在常互相说经营娇生旗下的一家分公司，比以前任何的事情都有乐趣。这是由于你们从总公司获得了更大的决策自由。但另一方面这种决策自由的乐趣，或许来自对于真正在做事情的下层干预过度。”真正的“地方为主”，一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
必须注意的是，我们无法保证干劲十足、有所承诺的地方决策者一定是“正确的”
决策者。地方的决策者也可能是“近视的”——看不到自己的决定对较大的系统所产生的影响，而无法从经验中获益，或只注重短期直接的效益。因此地方的决策品质是“地方为主”的第二个重大的挑战：“组织如何不凭控制而达到控制？”
身心强健的组织
没有人在控制，并不意谓没有控制存在。事实上，所有健康的组织体（organism）
都有控制的流程，然而，它们是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。如我麻省理工学院的同事金丹尼（Dan Kim）所言，想想看，如果免疫系统在释出抗体来对抗传染病之前必须等候许可，那么会发生怎样的情形？你可能想象得到这段对话：“地方下级单位：我们这里开始出现一种看起来很恶心的传染病。
中央主管当局：继续密切注意这件事情，如果看起来像是已经失控，通知我。“
到了中央主管当局终于同意准许采取行动，传染病已扩散到整个系统。有机控制的本质在于维持稳定与成长所必要的内部平衡能力。在人体中，温度、血压、心跳、氧气的多寡、身体的平衡，与疾病的扩散等之所以能维持正常，都需要透过无数的控制流程。
许多组织理论的作者使用“组织像是有机体”的比喻，提出一种完全不同于由传统权威阶级控制的组织景象。这种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，不断对改变作出反应。身体之维持稳定与成长的健康状态也是如此。
为了要在组织中执行这类在自然中就存在的控制，五项修炼的价值是无以复加的。
例如共同愿景修炼之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致；如果组织的愿景被强加于地方单位，它顶多产生遵从而不是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，地方的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景、与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部好几千个人连接起来。不论在总公司或在地方分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。曾有人对娇生公司前总裁柏克发表这样的评述说：“他对公司最大的贡献是，日复一日，一个阶层接着一个阶层地邀请大家，找出娇生公司最重要的一些行为价值观，一起为它们订出优先顺序，然后清楚地说出来。”
交叉运用各项修炼
过去有实证显示，改善心智模式这项修炼，对于管理一个以地方控制为主的组织是不可或缺的。壳牌石油公司是世界上地方化实施得最为彻底的几家大公司之一，该公司有一百多个高度自主经营的公司。壳牌石油公司之所以使用逐步演进的方式，发展“从企画中学习”，以及强调心智模式，是因为它需要协调这样一个分布极广的企业网络，而不侵犯他们地方自主性的缘故。曾任壳牌石油公司企画的瓦克说：“策略规划必需具备世界观，当世界发生变化，管理群必须分享一些对新世界共同的观点。否则，地方的策略性决策将造成管理上无政府的状态。”
“团体学习”与“自我超越”的修炼也很重要。团体学习的技巧不论是在地方管理团体内部，或在地方与总公司管理当局之间的互动中，都有帮助。在这两个层次，混合使用深度汇谈与讨论，以及有良好的处理习惯性防卫的能力，是一件重要的事情，自我超越之所以重要，是因为地方化亟需领导能力这项资源，地方事业单位的经营者不但必须是能干的管理者，也必须是有理想又能建立共同愿景的领导者。而自我超越恰好就能造就这种领导能力。
最后，“系统思考”的修炼也绝对不可少，因为在缺少系统思考的情况下，地方的决策可能是短视的。发生这种情形是因为地方的决策者未能看清互相依存的关系，而使自己的行动只对短期、局部有利，对长期、“本地以外”则产生不利的影响。
共同的悲剧
生态学家哈定（Garrett Hardin）首先辨认出来、称之为“共同的悲剧”
（Tragedy of the Commons）的系统基模，跟地方化是否能有效运作特别有关。它是指一种对每一部分都是有利、对整体却是有害的情况。例如，往往对地方子公司是有利的决策，对总公司而言却完全是有害的。这个基模可以帮助我们及早辨认这类问题。
譬如，位于非洲撒哈拉�