按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
几年前，在我向一群来到麻省理工学院的访客发表理赔管理微世界的基本理论后，一位国税局的主管来找我，问我是否可以到华盛顿再介绍一次刚才发表的。他说：“虽然保险理赔核算和课税稽核的工作相去悬殊，你所描述的导致工作产能不足与品质低落的系统压力，显然也存在国税局内部。我多年来一直觉得，如果要维持应有的工作品质，我们稽核员的人数应该要大幅增加，而增多的人员很容易由其产生出来的税收所支付。”
事实上，我们的服务业大多数做得不够好。航空公司把机位重复划位的现象视为理所当然，餐厅的服务人员未经足够的训练，护士工作过度而无法提供病人体贴的照顾，汽车修理厂的员工无礼且任意索价，这些恶习由于太过普遍，人们几乎已经司空见惯。
如修士达（Lynn Shostack）在《哈佛商业评论》所说：“依消费者不满意的程度来说，服务业名列第一。”
服务业的品质管理从来就是一项很有挑战性的工作。服务业并不生产在品质上能被评量与检验的有形物质。品质是在服务人员与客户的往来过程中决定的。服务品质的判断，本质上是主观和个人的。它有赖于服务人员与顾客关系的亲疏，服务人员心情愉悦的程度，以及对于这份工作的满意度；顾客的期望是否被满足。而有些期望可能对于服务人员或顾客而言，都是不明确的。
因为服务的品质是无形的，为了要使工作成果看得见，且易于管理，管理者很容易倾向于把焦点放在最能量化的部分：像是服务的顾客数目、提供服务的成本、产生的收益等。但是把焦点放在容易评量的部分，会导致“看起来不错，实质却不怎么样”的情形——有能被接受的、可明确衡量的绩效指标，但是并未提供品质好的服务。工作是完成了，但品质标准却逐渐下降。员工们工作过度、待遇偏低，但却愈来愈不被顾客所感激。
打破产业整体昏睡状态
实际上，整个产业比单独一家公司更易于朝着不重视品质的方向漂移。对一家在某个产业中激烈竞争的公司而言，一时的品质侵蚀，将迅速获得补救。但是如果顾客没有选择更好公司的余地，市场回馈的讯号就可能很微弱或根本不存在。久而久之，顾客就放弃要求更好的服务。而公司之间也以互相比照的方式设定自己的标准，如果品质在整个同类产业中普遍不受重视，各公司会不加质疑地就接受低标准。
要想打破产业这种“昏迷不醒”的平庸状态非常困难，往往是要有一家新公司进入市场，提振重视品质的风气。譬如在七十与八十年代一些未染上不重视品质恶习的外国竞争者，惊醒了许多美国厂商，使它们突然发现自己的品质水准在全球市场竞争力不足。
美国服务业过去不曾遭到外国的竞争，但是近几年来这种情形开始改变。它的方式并非经由进口入侵，而是这些外国公司透过购并美国公司在国外的企业，指派该国的干部担任主管，将该国的管理实务与标准移植到美国。九十年代美国服务业所面临的重大挑战，便是来自外国的竞争力将锐不可当。
另一方面，如汉诺瓦保险公司的微世界，提供一种在实验中自由尝试的独特方式，来打破这种因产业标准未受到质疑而形成的整体昏睡状态。汉诺瓦的做法，是借着演练微世界来‘帮助管理者发展出一套企业营运的“理论”，以及营运政策基本变革的策略。
这种理论是基于将系统法则与像基模这类的工具，应用到自己企业中特定的课题而发展出来的。
让我们再回到保险公司的理赔游戏。研习会继续进行，这群负责理赔的主管开始仔细思考微世界实验在管理上的重要教训。现在已经很明显的是，以累积未结案的理赔件数来衡量绩效，非常容易误导，尤其它从不明白指出你的工作产能是否恰当。如果按照现在标准，当工作赶不完时，服务人员总是会减少花在每位顾客的时间。如果只因为压力来了，他们便加快完成工作，服务品质常常就因此而降低了。在服务业，将品质与工作产能分开评量是不可能的。如果我们不能可靠地评估品质，我们就不能可靠地评估工作产能。这是何以这么多服务业具有慢性工作产能不足的原因。
整体搭配、效果惊人
为了检验你们的新见解，你与罗莎测试其他几项进一步的策略。你们学到了不能只以大量雇人来解决问题。因为当你用更多的人来对付问题，品质只略微好转，而新进人员都很快就被营业所其他人低落的品质标准同化。你必须研拟一个均衡的策略，一面积极雇用人员，一面不断提高品质标准。久而久之，其结果是品质与成本都持续获得改善。
到了理赔游戏的第三天，大多数的主管都明了成功的策略不能依赖单一因素，而是需要多项因素搭配得当。于是你们以稳定的比率雇用和训D练人员，并降低人员流动率，在一开始时允许未结案件数略微增加，却坚守强化品质的目标。你们密切注意无形的品质与理赔核算员的效能之间的关系。这项策略要有一点耐心，在五年（游戏中的时间）
之后，显示在荧幕上的高获利状况让你们震撼不已，而且获利仍然在持续提高之中。而当你们扩充人员之后，总成本（理赔给付的成本加上费用成本）仍然下降，而经验丰富、技巧熟练的理赔核算员的强大阵容不断提升服务品质。
理赔游戏不是设计来预测的；只有时间才能告诉你和其他理赔主管该怎么做才能在真实世界发挥极致。但是学习实验室已经让你洞悉什么是可能的而向往不已。它也显示在传统的管理实务中所存在的一些具有危害性的做法，例如以生产评量来管理。如罗莎所说的：“在我担任主管的工作历程中，对于管理工作量、时间压力、理赔核算员身心的压力与流动情形、理赔核算的品质与理赔给付的公平性这许多变数之间如何相互关联，已经使我养成一种习惯成自然的‘感觉’。但是在这里我们能够观察到的，却是在实际生活中几乎是不可能衡量的、在办公室中看不到的互动关系。”你必须在脑中画出一个内容更丰富的相互依存关系的图象，而这些关系是你每天身在其中却怎么也理不出头绪的；你也产生了一种信念，深信在你和其他主管原有的理赔政策中，还可以找出比你想象的还多的、改善现况的杠杆点。
这里所介绍的理赔学习实验室，事实上是汉诺瓦研习会的第一个阶段。这些主管现在正在进行第二阶段的工作——将第一阶段中所体认到的，在真实世界中付诸实现。
微世界与组织学习
今天，我们还在学习微世界如何能够加速组织学习的起步阶段。让我们共同来思考以下这些曾经被研究过的关键问题。
●微世界与真实世界的整合微世界独特的功能在于浮现隐藏的假设，尤其是存在关键政策背后的假设。它可发现假设不一致与不完整的地方，并发展新的、更整体的假说，来改善真实系统。这种在微世界中的学习，如果能更仔细地设计到真实世界之中，以测试在微世界中得到的洞识，并在真实世界实验之后，能够让管理者设计更好的微世界？
●加快或放慢步伐在微世界里，行动的步调可以放慢或加速。横跨许多年的现象可以被压缩，使决策的长期后果看得更清楚。我们也常希望使团体成员间的互动慢下来，以使他们可以观察自己停止询问，或打消检验不同看法的、细微而快速的念头。在微世界中重复体验，是否能扩大管理者认知的“时间窗口”，使他们对于缓慢、渐进的组织与企业变动，以及快速的人际互动与思维的过程，都有更高而敏锐的知觉？
●压缩空间在微世界里，管理者能够得知自己的行动对于系统中其他遥远部分的影响。这是否能够帮助他们认识在真实生活中这样遥远的后果，并作系统性的选择？
●控制变因在实验室里，科学家能够消除外部干扰变数，小心简化真实过程的复杂性；然而，管理的真实世界并未提供这样的控制。微世界则是一个在控制之下的环境，在其中实验者可以对外部的因素进行“如果……会如何？”的尝试。微世界也可以让你引进实际上尚未发生过的外部潜在因素；譬如假设政府有关部门强制设定某种物品的使用上限，对我们可能会发生什么样的影响？微世界是否能够帮助管理者，学习解开在实际状况中复杂的交互作用？
●从实验中学习微世界让团体以新的策略和学习技能进行实验。在真实企业情境中无法撤消或挽回的行动，在微世界里可以无限次数重复再做。在一段时间之后，微世界的学习是否能够使管理团体，更加敞开心胸考虑和检验范围广泛的假说，并且较不被封闭在某种成见之中？
●停下来反思微世界的实验揭露了大多数的管理者未能反思的情况有多严重。尽管在电脑的环境下，有备妥的资讯随时可供取用，实验变因可以加以控制，管理者还是东试一下、西试一下，想要解决问题，却从来说不清楚自己的假设，也未分析为什么策略产生令人失望的结果。是否借着微世界能够学习详细说明所作的假设，对微世界里的实验结果进行反思，并养成将反思的结果纳入实际决策的习惯？
●以“理论”为基础的策略大多数公司的经营实务都是紧紧跟着标准的产业实务走。相形之下，系统思考与微世界提供了一个评量政策及策略的新基础。它们可以形成企业中互动关系的重要“理论”，以明辨各种可能政策和策略真正的涵意。在长达一年的理赔学习实验室的研究中，一位负责理赔的副总裁注意到：“我现在才知道我们理赔核算员目前的工作总能量，只有达成高品质与最低总成本目标所需的一半。这是多么的不可思议！我们的人员成本已经比大多数的竞争者为高，如果没有这些微世界，我们根本不可能认真地考虑这样的想法。”微世界的继续发展是否能够导致一种策略发展的新方式，而使企业较不致于落入只得接受平庸产业标准的景况？
●制度化的组织记忆类比元件的总裁史塔达在1989年《史隆管理评论》的一篇文章中说：“学习是以过去的知识与经验为基础，也就是以记忆为基础。组织的记忆必须依赖制度化的机制，而不是个人，不然你将冒着当人员由一个工作换到另一个工作时，便失去辛苦累积得来的教训和经验的风险。”继续对微世界与企业动力的“类属结构”理论进行研究（诸如理赔游戏背后“品质／成本／工作产能”相互作用的理论），是否能够产生一种“微世界图书馆”？这样一个图书馆在针对某一公司的需要而修改后，是否能够创造一种重要的组织记忆的新方式？
微世界：组织自创未来的主要工具
目前的微世界只是未来的微世界初具形态的前身。以上引用的这些例子，在四、五年前尚未出现具有进步的绘图能力的个人电脑时，仍然不可能做到。在未来几年我们将会看到为管理者设计的微世界，在种类与性能方面都有重大的进展。
除了技术的进步之外，未来的微世界对于多项学习修炼的养成，将有更精致细密的设计。譬如可能发展出一项电脑模拟，能够察看你所作的决定，然后问：“你是否知道自己所作的这些决定有某种固定的模式？”而能主动促成反思。未来为团体设计的微世界，将能够让管理者扮演自己在真实世界的各种角色，并更深入了解这些角色之间如何相互作用。这将协助管理团体同时磨练系统思考与团体学习的技能，另一方面也分析各个单独的决定，如何相互作用产生重大的问题。（第三章的“啤酒游戏”以及上述密多兰公司的个案，实际上就是这类微世界的简例。）
长期而言，我相信微世界对于个人和组织都将有极大的影响。今日电脑尚未全面地成为日常生活用品，到了下一代却将会如此。对我八岁大的儿子纳山而言，他很快就学会如何使用铅笔，现在已经能够得心应手地使用它来表达一些东西。等到他长大成人，他很快就学会电脑模拟，并能够得心应手地用它来表达一些真实世界中的运作方式。他将会询问“事情是怎样运作的？”和“怎样可以使它们以不同的方式运作？”电脑模拟将是他用来创造的主要工具之一。
在未来的学习型组织中，微世界将像是今天组织中的业务会议一样寻常。到时候，业务会议在于使我们专注于应付目前的状况，而微世界，则使我们专注于创造几种可供选择的未来可能状况。
第19章 领导者新角色
汉诺瓦的欧白恩说：“我在美国各地和许多人谈论学习型组织以及‘心灵的转变’（metanoia）时，反应总是非常正面。如果这种类型的组织广受喜爱，为什么大家没有大量创造这样的组织呢？我想这是领导的问题，领导者并未真正了解，要建立这样的组织需要何种承诺。”
学习型组织的建立需要对领导有新的看法。我的工作伙伴、组织顾问基佛说过一个故事。那是由他辅导的一个产品开发小组建立共同愿景的故事。当小组成员奉献于开发一项截然不同的新产品的愿景后，最后竟然只花了平时三分之一的时间就推出上市。基佛说：“一旦产品的愿景和如何开发被具体化之后，小组开始以一种不寻常的方式进行工作，他们的活力和热忱似乎可以触摸得到。每个人都觉得自己对于整体的发展负有责任，而非只顾做好自己份内的工作。大家突然变得对于新的想法非常开放，阻碍进展的技术问题也都获得解决。”
但是出现新问题了。在组织当中，普遍的领导风格是传统式的——给与员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团体的领导者逐渐发现，过去使他成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献于自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献的。当团体有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。
我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做重大决策和激励旗下人员。这样的观念深植在一种个人化的和非系统的世界观之中。尤其在西方，领导者被视为英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。只有这些迷思继续风行，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会加强，而忽略系统的力量和集体的学习。
这种对领导的传统看法，是来自假设大家都有无力感——缺乏个人愿景，认为自己没有能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力补救这些缺憾。
为组织注入活水
在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。
这项新的看法至为重要。在该说的、该做的，都说了和做了之后，除非所有人能有努力不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型组织依然只是一个良好的构想，是一个迷人但是遥远的愿景。能够有这样的行愿是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组织的愿景注入生命的起点。如果缺乏这样的行愿，各项学习修炼只是工具和技术的堆砌，只是解决问题的手段，而不是在创造真正的新事物。
领导者是设计师
如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？我曾向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是“船长”，述有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些都是一般的领导者角色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。
这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。
尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这点。
今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角色给与精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”
（太上，下有知之；其次，亲而誉