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应尽力帮助领导树立威信。
副手应该主动处理一些领导不便亲自参与的事情，义不容辞地承担起这个责任，使领导成为团体的精神支柱和信心源泉。
以上述要求来选择副手可能会感到比较困难，在实际的工作中，领导对满意的副手是可遇而不可求的。找到一个好的副手，无疑是领导事业成功的有力保障。我们应该尽可能地按照上述要求去寻找副手。
一步不稳，终身为副。
作为副职，最关键的一条是：牢牢记住“助手”这个定位。作为副职，如果没有个人野心，最明智 做法只能是尽可能避免成为某种可能的矛盾的交叉点。
在官场上，也有人不跟任何人。他的做人标准和做事标准就是：既不特别亲近某人，也不特别疏远某人。他害怕自己成为官场政治斗争的牺牲品，他拒绝当任何领导的心腹，也拒绝当任何领导的异己。这样，他既没有因为哪位领导的升迁而得志，也没有因为哪位领导的垮台而倒霉。
有的领导喜欢起用平庸的下级，以双方能力的差距来凸显自己的才干，却往往会使自己变得更加平庸。
可以和群众打成一片，但不能与副手打成一片。
在上级面前可以为你的副手的过失承担责任，但关起门来一定要让他知道你的厉害。
可以把你的副手当成朋友，但不要让你的朋友去做你的副手。
上台几乎要站着，找人谈话要坐着。
训话不如对话，对话不如谈话。
可以向上级请教，可以向专家请教，最好不要向下级请教。
有的领导通过规章制度，使副手赤手空“权”，使下级有职无权；把大家放在制度之下，把自己放在制度之上；把大家放在责任之内，把自己放在责任之外；想方约束别人，设法方便自己；努力管死别人，尽量放活自己。
领导在位的时候，他的讲话总是十分重要的；到下面视察、检查，总是会受到热烈的欢迎，使下面受到极大的鼓舞和鞭策；向领导汇报、请示，得到的指示总是非常宝贵和及时的；下面所取得的一切成绩，功劳首先得归功于领导的英明正确和巨大帮助。然而当领导不在位又如何呢？政声人去后，民意闲谈中。
一二把手之间处理不好关系，背黑锅的总是二把手，这已经是官场共识。
一个地方、一个单位，主管行政或者业务的二把手是很难当的，除非他最大限度地放弃个人意志，要不就消极怠工，故意无所事事，故意制造矛盾，等着调离或者听凭罢免。如果他太投入，太有想法，太有能力，太有威望，就有可能引起意料不到的猜疑，甚至让人觉得有政治上的野心。有时候优秀并不是绝对的好事，而恰巧是姣姣者易折。
一把手单独向上级评价班子的其他同志，是正常的汇报；而其他成员在背后议论一把手，是犯忌的。即便是向上级反映情况，也有可能被看作是不安分，甚至有可能被看作是非组织行为。认真地说，只要出以公心，班子成员之间的非原则摩擦应该可以通过坦率的交流来解决。但那常常只是一种理想。权力本来是一种社会责任，却常常被当成个人价值。因为行使责任而可能引起的权力敏感，常常被当成对个人价值的冒犯。这又常常是最不能接受的事情。
任何一个单位，一二把手之间都存在矛盾，存在权力之争，外人很难插手。
国人当官，最忌讳“副”字。“副”字无论哪一级，不仅待遇不如正级，永远戴不上“一把手”的桂冠，听起来也不顺耳，有“贬值”之嫌。好在官场有个“潜规则”：都会顾及副职的面子，下级、同级、上级在口头上会主动“删”去副字。这点面子在出差、开会、交际等场合，尤其注意给足。
“副”字虽然与名利有关，必然出现“副”转“正”的激烈竞争。这里的学问就更大了，聪明机灵的一般会从贴近领导、提高业务水平、搞好同事关系这三方面打造自己，谓之当官“诀窍”。若排除用人不正之风，跑官买官，有以上三种能力的人，多则三五年，少则一二年，就能被“扶正”，乃至“更上一层楼”。官场级别，历久弥新，代代相袭，奥妙无穷，深不可测。值得有识之士研究。
多数情况下，副手并不想把和正手的关系弄僵。如果正手能尊重反副手，肯于听取副手的意见和建议，让他们真正行使职权，许多矛盾就不会发生。现在的问题是，许多一把手都是独裁者，什么事情都自己决定，根本不把副手们放在眼里，什么事情根本不于副手们商量，副手成了摆设，甚至成了出气筒，这让副手心里难以平衡，就生出许多事端。
其实，凡是正副手之间闹矛盾，主要责任往往在于正手。一把手常常对副手心怀猜疑，副手工作出色一些，他认为有压过他的可能，便处处提防；副手如果工作平常，他又疑心副手在泡自己。副手周围有几个得力的人，他怀疑副手在拉山头；副手事事向自己请示，他又认为副手没水平；副手如果不事事向自己请示，他又认为副手不把自己放在眼里。弄得副手们左也不是，右也不是，天长日久没有不产生矛盾的。
中国有几千年的专制传统，这些传统中常常充满心计、权谋，与民主社会的要求南辕北辙。民主社会限制个人独断专门行、为所欲为，要求尊重多数人的意见，不允许为官者为个人谋私，使丘陵处于监督之下。中国的许多正手与副手之间的冲突，其实是民主与专制的冲突，所以，要想消除正手与副手为敌的现象，只有真正实行民主，否则，这种现象不会消失。
出了事故撤消副职官员的职务，已经成了中国官场的一个模式。但是仔细考察一下政府正副官员中责任和权力的对应关系及其引发的效应，就可以看出其中的问题。
不管是在法制制定、政府行政、企业经营、公民自律等哪一个领域，都应该体现出“责权对等”的原则；一个公民，如果没有给他任何权力，他就没有负担责任的义务，也没有负担责任的条件、能力和积极性；你想要他负担责任，必须首先给予其权力。有几分权力，就负担几分责任。
人事权和财务权是目前行政机构的权力核心，都掌握在各单位“一把手”的手中，按“责权对等”的原则，他应该对单位负“核心”责任。但事实不是这样，一把手往往把各项工作一一分工给每个副职，声称自己全面负责，实际上是个“甩手掌柜”；出了成绩是自己的，出了问题是分管领导的。而副职一点权力也没有，怎么能抓好工作？
如何处理好正副职之间的关系？
副职对正职要做到“三不”：不越位、不越权、不越级。
服从而不盲从、尊重而不奉承、请示而不推委。
正职对副职则是：信任而不放任、爱护而不庇护、严格而不严厉。
副手的心事谁人知？
做好一名副手有一句话说得好：要做到到位不越位；用权不越权；出场不炫耀；做事不抢功。副手应该成为一个桥梁，成为下级与决策层之间的纽带；成为倾听者；讨论者；传播者。
不论官场的大小，似乎都很难摆脱正负之间差别待遇的情节。通常副手的身份及执掌责任，多少有别于主管的机要幕僚。机要幕僚，单纯的只是主管的亲信，而副手是随着与主管亲疏关系的不同来定位的。
有的副手，真的是主管的左右手，他深受主管的授权，可以代行主管赋予的部分权责。这样的副手既然掌权，自然得对主管负责，而且得和主管共同进退，其身份地位就相当是主管的机要幕僚了。
然而，有很多的副手，通常是坐冷板凳的位置。这样的情况也许是在个人职位进展过程中的一个过渡阶段。也有可能是因一时际遇浮沉，碰上了冰冻的处境。
副手的态度应当如何呢？他是该表现的主动积极，还是该安分点沉默度日呢？其实，这必须视环境的情况和主管的态度而定。人与人之间难免会产生误会及矛盾，作为一名好的副手应该充分认识到这个事实的存在。副手需要有一颗平常心，尤其是在权力荣誉功劳的面前不争不抢。因为对正职的肯定及对组织的赞赏都是对组织内每个成员的最好嘉奖，其实最容易产生矛盾及误会的无外乎是对这些身外之物的追逐 。
如果是碰到一位重视权责区分，讲究工作效率的正主，那么他的副手必战战兢兢。为正主分担部分责任，同样也享有相当的权利。掌有权责的副手，干起来可不见得轻松，不但要负一定的责任，且要面面俱到，巨细靡遗。如果正主大权独揽，只能让副手沉默是金，闲事少管，这样干起来内心当然很不是滋味。同样是副手，一种是处处为正主着想，深受重用，扶正有望。另一种是对上不获授权，对下未获尊重，日子在喝茶上网看报中打发掉了。
副手在单位里分量地位的轻重，更表现在手下员工逢迎应对的态度差异上。打工者多半是“不怕官，只怕管”。他们伺候正主，通常不敢马虎，对平时对他们总是和颜悦色的副手，要么不得罪，要么爱理不理。
谁都知道论名论位副手难为，可要在一个官场出人头地，很少有人不需要过这一关。他们承担着不轻的责任，付出相当的心思去辅助上司，但却必须承受和上司共成败工进退的风险，而且论起名分地位，总是比正主要矮上一截；而有的明明心里不甘心坐冷板凳，不甘心忍受属下轻视的眼光，却有难以割舍这份职位，无力扭转落后虚位的局面。好的合作者有许多显著的特征，其中最主要的一点是合作双方各有所长，各有所补。这样的合作才会长久，这样的合作才会卓有成效。因为副手在某些方面的所长，会解脱正职在此方面的更多关注及操心，使得正职有更多的时间和能力去解决其他的一些棘手问题。另外一个好的副手要敢于承担责任，不要总是错误的认为：既然是副手我操那么多心干什么？其实一个副手的最大成功是因为正职及组织得到肯定及赞赏，如果说一个副手在组织中鹤立鸡群，正职及组织在其功绩面前却显得十分愚蠢。那么这个副职是十分失败的。
副手的角色是如此的错综复杂，身份是如此的暧昧尴尬，在事业生涯里，应当是一段相当难捱的时期。其实，众多的副手是中坚力量，没有他们的劳力心力，大车也是难以启动。
第十二章 官与腐败
12。1 官与腐败
什么是腐败？人们似乎很难下一个明确的定义。所谓腐败，不仅仅是简单的行政或执法部门的官员贪污受贿的问题，而是渗透到整个社会当中的一种生活方式和行为准则。现代人为此创造了一个新名词——“潜规则”。各行各业都有自己的潜规则。
腐败，就是“公共权力的非公共运用”。
关于腐败的原因
腐败分两种：一种是一般性腐败，一种是绝对性腐败。民主制度也无法消除一般性腐败，而专制制度必然造成绝对性腐败。这两种腐败区别在哪里？一般性腐败源于人性内在的贪欲，源于道德自律的丧失，权力制度的任何缝隙都将孕育腐败的种子。而绝对性腐败则产生于权力制度，因为垄断性的权力制度本身就是腐败的最佳土壤。一般性腐败产生于个别的腐败分子，而绝对性腐败则产生于整体的制度。
现阶段腐败现象在一些地方和部门仍然比较严重的原因十分复杂：一是干部搞腐败从根本上看，是由于理想性念的变化；二是我国正处于体制转换、结构调整和社会变革的时期，由于一些领域中制度和体制机制还不完善，使形形色色的腐败行为有可乘之机，这是腐败现象易发多发的客观原因；三是一些部门和单位监督机制不完善监督缺位或者流于形式。这些主客观因素交织在一起，使反腐败斗争呈现出艰巨性、复杂性和长远性的特点。
归纳党内高中级干部腐败的制度性原因，大致有五条：
一是权力失衡。它的制度性遗憾，源于老祖宗们对共产党执政缺乏必要的实践经验。马克思提出的同时兼管行政和立法（即“议行合一”），被各国共产党沿用下来。由此，“一元化”的领导、“一把手”的体制、“一枝笔”的做法、“一言堂”的局面便相继产生和发展。世界各社会主义国家执政党的权力架构，基本沿用了“议行合一”的领导体制。这一权力模式的运行结果，不仅造成了党内权力的高度集中，而且造成了监督的缺失和制约的乏力。
权力失衡常常表现为“1”大于2＋3＋4。。。。。。由于党委定位于“议行合一”机关，将决策权、执行权集于一身，该分的权力没有科学地分，该合的权力没有合理地合。因此，什么时候应该用“民主集中制”去研究党内立法、决策问题，什么时候应该用“首长负责制”去决定党的方针、政策的执行问题，使党委书记常常大伤脑筋。如邓小平说过：“在加强党的一元化领导的口号下，不适当的、不加分析地把一切权力集中于党委，党委权力又往往集中于几个书记，特别是集中于第一书记，什么事都要第一书记挂帅、拍板。党的一元化领导，往往因此而变成了个人领导。”“权力过分集中，越来越不能适应社会主义事业的发展”，“使我们付出了沉重的代价”。
由于执行权是最为经常、最为集中、最为具体的权力，由于执行权特别强调责任和效率，因此，即使是最民主的“班长”，在拍板的关键时刻，也不敢把自己的一票等同于普通一票，有时候必须等于或者大于“一班人”的票数之和。
“议行合一”的党委领导体制，使党内的立法权、执行权集于党委一身，造成党内权力配置失衡。党委既是决策机关又是执行机关，同时党内监督机关也在其领导之下，集党内三权应一体的党委，成了一级党组织中的唯一领导机关。党内权力实难平衡、党内民主实难发展、党内监督实难进行。
从党内权力配置来看，“议行合一”使党内权力严重失衡。党内立法决策权与党内执行权一旦合一，立法决策机关与执行机关必然混为一体，双方的相互制约关系必然被打破。党委实行“议行合一”的领导体制，党内就不可能设置独立的执行机关，党代会作为同级党的最高权力机关必然形同虚设。党委（主要是常委会特别是第一书记）由于权力过于集中，又方便好使，为保证执行的坚决有力，在决策上，多用首长负责制替代民主集中制；在用人上，多用“等级授权制”取代选举制。于是，党委无论在用人还是治事上，从决策到执行，要对就对到头，要错就错到底，其间无人能以纠正。因此，“议行合一”的党委领导体制下，“民主集中制”常常让位于“首长负责制”，成为党委书记首选的领导方式；这主要不取决于党委书记的个人因素，而更多地取决于体制制度的因素。
权力失衡还表现在权力的授予上。按理，党和人民是权力的所有者，各级领导干部只是权力的使用者。权力的所有者本来可以对权力的使用者进行有效的监督制衡，但由于缺少权力的回收机制，权力的授予通常成为一次性行为。现实情况表明，权力一旦授予，掌权者不仅拥有了权力的使用权，而且拥有了权力的使用权。之所以说掌权者在拥有使用权的同时也拥有了权力的使用权，是因为如果一个人的权力能够长期使用甚至终身使用，那么，权力在这个人那里，使用权和所有权也就基本上实现了合一。表现在三个方面：一是我们选拔干部程序之复杂，内容之繁琐，条件之苛刻，考察之空泛，用心之良苦，都出于授予权力的同时就没有考虑要收回权力。二是权力一旦授予，只要不病不死，不犯错误，权力就很难收回，突出的表现是干部能上不能下。权力之梯一旦准予通过，掌权者通常都会在不断拥挤的楼梯中论资排辈，拾阶而上。三是权力一旦被长期占有，通常会出现两种情况：其一，如果想让权力使用者交出权力，大多得用大一点或者实惠多一点的权力来换取；其二，长期占有权力者，通常会自觉不自觉地产生权力所有者的感觉，甚至会有意识或无意识地将权力转让、假借给他人使用。而这两种情况都能反映出有受权，缺收权的权力失衡状况。
二是管理失控。表现有三：一是靠“人管人”而非靠“制度管人”的随意性；二是“上有顶，下有底”的权力自由裁量的膨胀；三是“上宽下严，内松外紧”的管理不到位。其核心就是党内民主发展缓慢和党内制度建设的滞后。理论上，应该靠党内民主制度来管理党员，但实际上却选择了行政化管理模式。行政化必然讲“层级”管理，党内就搞级别；行政化，必然讲命令，党内就强调履行义务多而保障党员行使权利少。所以，有人哀叹说：生（提拔）有人（组织部）管；死（处分）有人�