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是什么创造了信任，又是什么轻而易举地毁了它
几年前，我有幸了解到大卫·梅斯特、查尔斯·格林以及罗伯特·加尔福特对如何在专业性服务企业中建立和维持信任的研究。他们的观点被收录在三人共同撰写的《可信任的顾问》（The Trusted Advisor）一书中，而这本书也很快成为任何身处客户服务环境的职场人士的必读之物。他们从事的一项重要工作就是将一个精致入微的品质（比如信任）“提取”出来，然后将它融入适用于任何人的可识别行为之中。他们的书证实了我在过去这些年运用的营销方法，同时也暴露了我在营造关系上的过错——它们并不像我期盼的那样顺遂。
最重要的是，我发现这本书的整体框架的有趣之处在于它几乎适用于你能想象到的任何一种工作关系。我们都是“可信任的顾问”，依靠关系上的优势把事情做好。影响力已经代替等级制度成为实现目标的手段。领会别人的意思也不再是可有可无的。即使我们无须面对任何外部客户，但我们还有内部客户。
所以在这一章，我会广泛采用他们的工作成果作为建立信任的一种方法——这无关职位、等级或者工作环境。试着把它用在你所处的职场环境中。我相信你会认为它是适用的。
一个可信任的关系是怎样的
梅斯特等人列举了一系列关于我们信任的人的共有特点。可信任的顾问：
似乎毫不费力就能理解我们，并且喜欢我们。
是始终如一的（我们可以依靠他们）。
总是帮助我们站在一个全新的角度看事情。
不会强加事情到我们身上。
帮助我们想通事情（最后是由我们做决定）。
不会拿他们的判断代替我们的判断。
不会慌张或过于情绪化（他们会保持冷静）。
帮助我们更加理性地思考。
轻柔而亲切地批评和纠正我们的错误。
不会手下留情（我们可以听他们讲实话）。
会一直陪伴在我们身边（我们之间的关系要比当前面临的问题更重要）。
讲出原因（帮我们想通事情）而不只是给我们结论。
提供选项，帮助我们更好地理解这些选项，给我们建议并让我们自主选择。
挑战我们的假设（帮助我们揭露那些我们一直在进行的错误假设）。
让我们感到舒服和惬意（虽然他们很严肃地对待我们的问题）。
给人的感觉就是真实的他们，而不是在扮演一个角色。
完全支持我们，而且似乎总会把我们的自身利益放在心上。
记得我们说过的一切（不需要笔记）。
总是很正直（他们不会八卦别人，而且我们也相信他们的价值观）。
帮我们切实分析问题——通常会借用比喻、故事和逸闻趣事（几乎没有问题是完全孤立的）。
有幽默感，帮助我们缓和在困难环境中出现的紧张情绪。
很聪明（有时会弥补我们的不足）。
当你读这些特点和行为的时候，你可能也在点头。只要想想这些品质，就能够唤起一种自信的感觉。通过对你人生中一个可信任的顾问的描述，你通常就能对号入座。那么别人会用这些词来描述你吗？
信任的核心变量：信任等式
梅斯特等人在《可信任的顾问》一书中介绍的模式被称作“信任等式”。它是一个真正意义上的指南，能够切实地建立联系和影响力，如图6–1所示。
图6–1 信任等式
我们把这个信任等式分解，然后简单分析一下每个变量在我们的日常经历中所代表的含义。
可信度存在于文字领域。它指的是对我们的所有专长和知识的展示。当我们在大型会议前研究晦涩难懂的事实和数字的时候，我们就是在研习可信度。同时它也指一个人所获得的学位和相关经验。它通常是从业者们最重视的地方，因为我们的社会重视储备大量知识和拥有正确答案的人才。可信度会让人感到安全，因为它是信任等式当中最理性的变量。
可靠性存在于行为领域。它指的是你是否可以在一段时间内被信任并以同种方式和同种程度表现出来。可靠性会因越发频繁的积极互动而获得提高。人们越多以预期的方式看待我们的行为，就越容易认为我们可靠而信任我们。一次性表现会让我们大开眼界，但并不会随着时间的推移而持续发生。所以领导者要定期积极地融入他们的团队，而不是等着有大事件发生才去做这件事。当我们的行为表现出“言出必行”的意思，我们在可靠性方面就会得到很高的认可。
亲密度存在于情感领域。你可能觉得可信度和可靠性相对来说会很好预测，但当亲密度参与进来后，事情就变得复杂了。
在职场中，亲密度是一个很难把握的概念。我们已经习惯于（并且适应于）在互动过程中保持一种职业性的距离，也就是“生意就是一切”这个信条——我在第5章已经讨论过，但我们所信任的关系总会包含着某种亲密程度。我们要能够畅所欲言，并且鼓励他人一同畅所欲言，否则我们将永远无法直面那些真正的问题。在和我们信任的人讨论时，我们要坦率而毫无保留地进行沟通，因为我们知道在这种信任关系中，自己是被当作朋友和闺密看待的。可能同样重要的是，我们也知道适当的界限是必要的，因此亲密度将被用来处理明摆着的问题，而不是被拿来肆意消耗我们的关系。
当我们看到利己主义者到来的时候，我们在精神上会采取抵触的方式应对。
自我定位存在于动机领域。在信任等式中，它作为单独的分母承载着巨大的力量。从我的经历来看，这就是它确切的地位。当我们认为人们将他们的动机摆在自己之上的时候，我们从情感上就把这些人拒之门外了——想想那些为了卖给你产品而无所不用其极的推销员。所以当你看到他们靠近自己的时候，你会采取抵触的方式应对（如果不是在行为上，那就是在思想上）。自我定位不仅意味着自私，它指的是在每种情况下都过于把焦点放在自己身上——我们要看起来聪明、有正确的答案、推行个人议程或者不惜任何代价赢得胜利。如果工作中的信任关系破裂，或者从来没有取得任何进展，那么自我定位通常都是问题的症结所在。
信任能测量吗
梅斯特等人提到，信任就像一个可以被测量的评分等式。他们建议，你可以就信任的每个变量——可信度、可靠性、亲密度和自我定位——分别给自己设定一个从1到10的评分等级，然后进行计算，看看自己能得多少分。在他们用于衡量信任的基准分数的例子中，5分等同于持久而信任的关系，1。25分则意味着信任程度较低。作为一个绝对数值，这种信任分数可能对你有用，也可能没用，然而基于比较——利用不同的关系或在一段时间内和同一个人的关系，它就很有启示意义了。
练习：计算你的信任分数
将信任等式用于你想强化的一个特定关系上。针对信任的4个变量（可信度、可靠性、亲密度和自我定位）分别给自己设定一个从1到10的评分等级，然后用图6…1中的等式计算出你的分数。
你的结果如何？今天你可以提高哪个变量？
我认可信任的价值，但要从哪里开始
我发现在艰难的关系中，我会缺少很多信任变量，也就是说，有一些主题会经常出现在我所从事的有关职场存在感的工作中。
首先，要非常密切地关注自己的自我定位，我指的是真实而深入的自我定位。如果可能的话，我可以用一整篇专门写如何管理自我定位——身为教练，我注意到这个问题出现了很多次。为了管理你的自我定位，你首先要理解它。一般来说，有良好意向的人不会走进那些以自我为中心的关系中。它发生的原因在于我们是普通人，并且我们的事业中存在着太多利害攸关的事情。自我定位通常是一种防御机制，用来保护自己免受窘迫、不安、失败甚至有时是其他员工的诉讼，我们需要有自己的支撑点。尽管这种感觉很自然，有时也很审慎，但它也比我们意识到的要更透明一些。
自我定位和亲密度之间会产生反复的反弹效应——或者积极，或者消极。
此外，自我定位与亲密度之间还会产生反弹效应：我们无法畅所欲言，是因为我们不信任对方的动机或者他们小心翼翼地掩藏着事情，以至我们要确保自身利益，所以结果就是，反反复复、一遍又一遍地确认和重新确认我们最初的看法。
停止这一动因并降低自我定位的影响的一种方式就是先退一步，然后扪心自问：
我应该做什么才能建立一种对另一个人有所帮助的关系，即便它会违背我的自身利益？
总得有人先去冒这个险。既然你正在读这本关于存在感的书，那么你就可以是这个冒险者。你可能会担心自己竭尽全力也做不到，但俗话说：“如果你一直重复过去做过的事，那么你将只会获得你已经拥有的东西。”一个身处关系中的人必须要为了改进而迈出这一步。
无私的行为会使关系发生转变。想想那些放弃自己的奖金以确保别人获得他们的奖金的领导者，或者那些真诚地告诉你不需要对他所推荐的这个版本的产品进行升级的推销员们，又或者那些非常需要你，以至为提升你的事业而损害自己的事业也在所不惜的经理们。这些行为会打破人与人之间的壁垒，让彼此敞开心扉。当这一切发生的时候，你就要立刻重新调整，然后瞄向下一个对象。
我们期盼信任，就会得到信任；如果缺乏信任，就得不到信任。
这不仅适用于你想要促进的特定关系，从整体上说还适用于你和其他人的关系。最后它会落实到你的行为方式上——不管环境如何，换句话说，它就是你的“内心罗盘”。那些监管团队的领导者可以选择将自己定位成一个值得信赖的人，他们可以通过结合自身存在感与他们对别人的期望来实现这一点。心理学概念“皮格马利翁效应”指的就是如此：这项研究表明，人们要不就满足领导者的期望，要不就会让领导者失望。从广义上说，如果我们希望别人是值得信赖的人，而且他们的行为也是值得信赖的行为，那么他们就会是这样；而如果我们认为他们投机取巧，他们就会这么做。
对所有的从业者来说，当存在太多危险因素的时候，他们会觉得启动“自我保护模式”要比启动“信任模式”更安全，无论是应对客户还是同事。你可以选择培养你想表达的存在感。要不要给予对方信任？在这个关系上花点心思还是保持距离？这些小的互动综合起来就会对你的存在感产生一种累积效应。
有时候我们会发觉自己陷入一种不起作用的关系之中，一个常见的例子就是当主管和员工之间的动态关系遭到破坏的时候。通常来说，相关人士认为他们已经试过了一切方法，但情况仍然没发生改变。自我定位和不信任会在每次互动中日益增加。当你感觉自己不知道下一步该做什么，但仍觉得这个关系对你来说很重要的时候，就问一下自己：
如果我知道它要被接受和认可，那么我该怎么做？
这个问题会带来无数个可供使用的选择方案。这是因为当我们试图消除风险时，我们会对任何可能遭到回绝的行为进行自我审查，但当你列出所有的选择方案并思考每个方案的实际风险时，通常摆在面前的那些有助于建立信任的方案会相当少。而且有时候你必须要注意自己的“内心罗盘”，做自己觉得正确的事——无论后果如何。（顺便说一下，这也会极大降低你的自我定位。）
不同工作场景下的信任建立方案
到目前为止，我们所讨论的信任都是基于抽象意义。我们都经历过这种情况，即建立和维持信任的可能性微乎其微。另外，有些时候我们也希望自己的存在感能够支持自己，所以我们一定要使自己的意向和沟通保持一致。在艰难的情况中专注于培养信任不仅会帮你稍微轻松地渡过这些难关，而且会让你以优雅而明晰的方式做到这一点。
选择相信自己是一个明智的决定。在每次互动中，我们都可以选择做自己想做的那个人，无论是不是以价值观做导向。在最艰难的情况中，我们会分心，会一直心系所谓“正确的方式”，而且认为它优于我们自己的办法——这是因为它对别人起了作用，或者因为我们对自己不确定，又或者是因为那些好心的顾问建议我们这么做。而真相是：如果你知道自己的价值，你通常就可以找到一个管用的方法，支持你成为自己想成为的那个人。如果你想提高可信度，你要相信自己具备这个能力。下面是我对于人们在典型的工作环境中遭遇挣扎或纠结之时如何保持高度信任的一些建议，我称之为“信任测试场景”。
业绩问题
每个人都想在工作中表现出色，也都想要得到老板的认可。所以当我们必须让别人知道他们的表现并没有很好的时候，对话通常会变得很困难。多数情况下，经理会尽量避免这些对话——除非这些问题已经变得非常严重，否则它们不会被提及。如果那些存在工作表现问题的员工会收到反馈并加以改进的话，这对每个人来说都是最好的，然而，除非双方信任彼此，否则这将不会发生。以下这些想法对双方都进行了考量：
经理。员工会想知道这种工作表现上的问题的真正含义：它是一个小缺点还是会限制职业发展的大问题？这是他们被放弃的第一步吗，还是你已经放弃他们了呢？
尽可能坦诚地讨论他们在业绩上的问题。不要在反馈中讲太多警告的话，这会使员工做事时小心翼翼、如履薄冰。要注意有针对性。
寻求员工的意见，确保作为经理的你了解全部情况。
向员工阐述你以前如何与别人一同解决了业绩上的问题（但具体细节要保密）以及你在帮助别人提高这方面的丰富经验。
提供一些对别人很有意义，但并非出于自身利益的事项，比如定期进行的一对一谈话、指导、身兼数职的机会或者外部培训。
定期检查，证明你言出必行并且会一直坚持下去。
继续真实地评估员工的进步，这样就不会出现令你意外的情况。
员工。听到自己表现不好的反馈，你会下意识地产生一种防卫反应。这时候不安全感就会介入。你的经理将根据你接收这个反馈的表现进行评估，因为它会告诉经理很多关于你对于改进自身表现的态度——无论你是否会完全改变自己的表现。你要制造信任，这样经理就知道你已经下定决心，一定会做到。
不要急于列出你取得的所有成就或否定自己的工作表现。
如果你觉得自己没弄懂，就真心实意、轻柔温和地问出来。
无论何时出现工作业绩方面的问题，向你的经理和任何能给你快速反馈的人公开寻求建议。
概述你对这个问题的认识以及接下来会发生的事。
如果可能的话，让经理详细了解你要做的事情并以此作为跟进，用可衡量的标准解决业绩方面的问题。
向经理明确阐述你对待这个问题的严肃性以及你想改进的强烈愿望。
企业重组还是裁员
如果出现“企业变革在所难免”的谣言，那么信任就会崩塌；如果其中还有员工失业的潜在事实，那么情况就会更加严重。突然之间，那些认为自己拥有工作保障的人面临着和所有听天由命的人竞争的境况。即使是积极的改变，一般也很难处理。我们会从内心深处抵制它。可现在我们从神经科学中了解到，这是有生物学依据的：当我们以熟悉的方式工作时，我们大脑的功效是最高的。
当你在团队中实施变革或者帮助公司借以重组的方式找寻变革之路的时候，你都要维持信任，因为它对于延续员工业绩、留用员工以及保持一种积极的文化都是非常重要的。试着：
为那些引领这项变革的领导者打造可靠性（包括你自己，如果适用的话）。
参考类似的、面对过同样的阻碍并且成功过关的别家公司。对不利的一面要持续关注。
避免过度承诺或创造一种假的安全感。如果情况会变得让你感到别扭，而工作也会因此丢掉，干脆直接说出来。
在裁员的过程中要快刀斩乱麻，不要拖沓。如果可能的话，不要等到公布结果的那一刻。
展示那些高层领导者们所做出的