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但是到后来，任性的徐小平逐渐成为新东方的“不稳定”因素，他总是毫不留情地批驳俞敏洪，并且搅动了一场场小股东“维权”的“战斗”。在这场以俞敏洪为目标的“战斗”中，“三驾马车”裂痕深重。2001年8月28日晚，新东方紧急召开临时董事会，王强哭请辞职，一时间，董事会上泪飞如雨，凄凄惨惨。监事会主席包凡一紧随其后，“如果王强离开新东方，我也离开新东方。”
2001年11月21日，俞敏洪主持召开股东大会，提出一条“关于徐小平是否当董事重新投票”的提案，历数徐小平出尔反尔、意气用事、立场不端正等毛病，请股东们在自己和徐小平之间做出选择——要么俞敏洪离开，要么徐小平离开。
表决结果了无意外，股东们选择了俞敏洪，徐小平的董事职务被罢免。在新东方的发展思路与战略选择上，徐小平、俞敏洪一直存在分歧，比如，徐小平曾经极力建议新东方做高端英语培训，早在1997年就建议新东方介入互联网，早在1999年，就推动俞敏洪做雅思培训。
“假如说新东方是一艘大船，掌舵人俞敏洪迷失方向，是这场改革艰难与痛苦的最主要根源”，新东方创始人徐小平认为，“新东方的内斗，不是权力的斗争，而是关于发展思路、战略、公司治理结构、节奏的斗争，当然还有股东利益，因为在斗争过程中没有一个股东提出要什么职务、工资、股份的。”徐小平强调，这是新东方内斗的“灵魂”所在，也是新东方从分崩离析的边缘走向坦荡正途的理由。
徐小平觉得新东方能够平安无事地跨越这一劫难，最大的收获是心态，“危情教会了你如何看待自己的挫折，如何看待他人的误解，如何看待你自己导致误解的过程。”
行动指南：
只要牢记共同的理想、共同的追求，只要牢记共同的利益，只要牢记志同道合的友谊，天下没有不能共事的团队。
正文 6月6日回归理性由乱到治
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：14 本章字数：1031
卢跃刚进入新东方采访是在2001年初，当时我预料到新东方改革最后肯定会走向正轨，到底几年时间我不能预料，因为我自己的管理知识很薄弱，我自己也跳不出那种友情的怪圈，但是新东方的每个人都意识到改革势在必行。这种大变动的时期，权利和利益重新分配的时期，会出现那么多人性、人品、人格的斗争，其复杂性远远超出了我的设想。作为一个管理者，如果不能回归到理性的基点，只在利益、友情的圈子里转，最后永远没有出路。外面真正有才能的人也不一定进得来，封闭团体变得越来越复杂，谣言四起、互相攻讦，就像《红楼梦》里的贾府，所以要树立管理上的原则与方针。
——2002年俞敏洪接受《中国经营报》记者采访时如是说
背景分析：
卢跃刚的报告文学作品《东方马车——从北大到新东方的传奇》，将新东方请下神坛，将新东方原有的光环一举清除。但是，这本书也在客观上赋予了新东方新的神奇与赞誉，很多人在看过那本书之后向俞敏洪表达了真诚的赞佩，“请一个作家，曝光新东方的隐私与阴暗，你们这帮人真大胆。”
“一场暴风雨，几乎要将一切摧毁，新东方依旧挺立，我们有足够的心胸和宽容来接受卢跃刚的审视。”俞敏洪本人以及新东方团队的个性都比较率真，之所以同意卢跃刚进来采访，理由很简单：不仅要把新东方成功的一面写出来，还要把新东方面临的困境，以及困境的解决方法，困境当中个人的心态，和对利益权益的看法写出来。这才是做企业真实的东西。
新东方的两位创业元老王强和徐小平，是书中的主要角色，他们两人都很感慨。王强说，看了这本书之后才知道什么叫反思，以前不太懂，只知道勇往直前。徐小平读了这本书之后才知道什么叫过分，以前太不注意方式方法。一本书剖析了新东方，也挽救了新东方。
经营企业是讲求生态哲学的，既要关注外界环境，更要在意内部环境。柳传志是中国第一代企业家的标杆，他们经商的那个年代要花费大量心思在“大环境”上，“琢磨政策以及如何适应环境，而不是研究企业发展的基本问题。”俞敏洪则完全相反，他经历的最严峻考验是内部环境的恶劣与险峻，“小环境”的问题倘若处置不当，必将导致灭顶之灾。站在外围观察企业，看到的常常是其风光无限的一面，从教书匠成长为企业家，俞敏洪深知，要以一种妥协的方法来管理企业，如果不懂得妥协，企业很难做大。
行动指南：
恶环境滋生坏公司，好制度催生好企业。
正文 6月7日转型危机
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：16 本章字数：955
新东方的转型危机始于2000年，一直持续到2003年为止。那是最痛苦的3年，转型期间我个人能力和视野的局限性暴露无遗。我们先后请来了和君咨询、普华永道为新东方做战略咨询，希望借助他们的力量将新东方导入正规化、体系化、制度化乃至资本化的金光大道，但是都失败了。面对新东方这样一个矛盾混合体，本土咨询公司、洋咨询公司束手无策、爱莫能助。
——2003年俞敏洪在新东方内部讲述十年创业史
背景分析：
赵括纸上谈兵的故事世人皆知。赵括自幼熟读兵书，但不晓活用。于长平之战后期代替廉颇担任赵军主帅，由于指挥错误而使得赵军全军覆没，40万赵军悉数被秦人坑杀。
“哪怕你把兵书全读熟了，也不一定能打胜仗。”新东方的转型危机爆发之时，俞敏洪觉得自己在公司治理方面有点像赵括。一拨又一拨咨询公司进驻新东方，给俞敏洪宣讲现代经营理念以及先进的组织结构，讲“有限公司”和“无限公司”的区别，讲A股、H股、红筹股是怎么回事。这些新知识，俞敏洪都能听懂，而且他还通读了很多经济方面的书籍，但是到了实际应用的时候，他觉得书本上的理论在新东方根本行不通。不停地试验，不停地犯错，很茫然，很痛苦，不知道究竟该如何推进公司治理。公司改造出现的负效应是，大股东俞敏洪遭遇小股东们的信任危机。
和君创业咨询最早被请进来，但是眼见着新东方内部如此复杂，利益与感情纠缠在一起，谁也搞不清楚。和君创业咨询的方案搞不下去，他们知趣地离开。新东方如果就这样散架，俞敏洪实在不甘心，于是又请来了普华永道咨询公司。
普华永道提出了一系列西方式的改革理念和概念，新东方开始大胆实施。公司改造的方案进行到一半的时候，新东方内部的争斗愈发激烈，普华永道被吓退了，临走时撂下一句话，“最后一笔咨询费不要了，我们没法干。”
和君创业咨询留下的是一句传诵一时的名言——新东方值50个亿；普华永道留给新东方的是一个在今天看起来相当粗糙的“预算表”。
转型，是一个反思、激发、改造、重构的过程，蕴蓄着阵痛和煎熬。“内心悲凉”的俞敏洪，对新东方满是惆怅和无奈。
行动指南：
转型，不是外力作用，而是内力驱动。
正文 6月8日做事业就会有风险
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：18 本章字数：887
就业和职业都没有风险，做事业就会有风险。我经常说职业经理人是永远不会面对失败的，因为他在为别人做事业，不需要承担最终责任，他只面对工作的转换和单位的转换。但是做事业就要面临很多风险：投资的风险，成功与失败的风险，做得越大越有风险。
——2005年俞敏洪在新东方教职员工会议上的讲话
背景分析：
2001年9月，王强哭着喊着要辞职，见他去意已决，俞敏洪喟然长叹，“王强，真羡慕你，你自由，想离开就可以离开，我不行，我离开了新东方身败名裂。”
新东方连着俞敏洪的身家性命，他把这份事业看得无比沉重。而在其他股东眼中，俞敏洪是新东方的“家长”，是当仁不让的“实际控制人”，所以，他必须改造自我。早年间，新东方内斗最激烈之时，耶鲁大学NBA、新东方副校长钱永强曾经泪流满面地说：“老俞，新东方所有的人都可以不改，你不能不改。”由此可见，新东方、俞敏洪构成了不可分隔的关联。
上市之前，新东方在秦皇岛开干部会，会后聚餐把酒言欢，俞敏洪喝得酩酊大醉。众人搀扶着他返回酒店，一不留神，俞敏洪突然挣脱开去，脚一歪栽倒在旁边的水沟里，浑身泥水、狼狈不堪。大家手忙脚乱地把俞敏洪搀扶回房间，一身泥浆的他一头倒在床铺上，痛苦流涕，“为什么要上市，这么大的压力谁来替我分担？”俞敏洪哭得悲切，声嘶力竭，谁也劝不住。
我们可以说，俞敏洪是新东方最重要的一位“事业经理人”。如何定义“事业经理人”？拥有股份，把公司当成事业去做。新东方已经培养了一批“事业经理人”，这些人既是公司的股东，又是公司的中坚力量，他们，除了养家糊口、安身立命的现实需求之外，最重要的是能与自己的理想与志向吻合，并努力追求实现人生价值最大化。
“事业经理人”保证了大家在商言商，而不必掺杂更多的个人情感，他们才是符合目前中国企业国情的更好的用人思路。
行动指南：
职业经理人更多追求的是阶段性的梦想和利益达到一种契合，而事业经理人追求的是如何达到长期的梦想和利益的契合。
正文 6月11日免费试听16次
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：19 本章字数：961
现在想想10年前办英语培训班的景象，实在是不堪回首，一想起来心里就痛，隐约之中还有一点愉悦。那是痛苦之后的愉悦。10年前，我和我老婆办英语培训班，为了吸引学生来报名，我想出了一个“促销”的狠招：学生可以免费试听16次课。你可以免费听16次课，听完之后满意了你再交学费。对我来说，听完16次课，能有一半学生交学费就是奇迹。后来，新东方发展壮大了，免费试听的课数逐渐减少，从16课次减少到10次、8次、4次。2002年之后，将现一次免费听课固化为制度。
——2003年俞敏洪讲述新东方十年创业史
背景分析：
1993年那会儿，有一个朋友一直跟着俞敏洪干，他的名字叫付兵，现在在美国一所知名大学做教授。付兵是俞敏洪的合作者，当年最大的难题是如何吸引学生来听课。为此，他们俩费尽心计也想不出好办法。迫于生计，生活窘迫，两人非常苦闷，时常是一边喝啤酒一边唉声叹气。付兵的老婆已经到国外去了，付兵很想去国外看她，但是囊中羞涩，连买飞机票的钱都没有，之所以跟着俞敏洪混是想早一点把机票钱挣出来。俞敏洪的苦闷是没有学生来上课，他花钱买了很多教材，还给学生们复印了好多资料，教材和资料摆在那里，学生们就是吸引不来。
万般无奈之下，俞敏洪决定造假。当年他发现一个有意思的现象，学生们在咨询时通常会下意识地看看报名表上有多少人报名，如果报名表上没有人的话，学生们肯定不会来。这个发现提醒了俞敏洪，他让付兵在报名表上随意填上30个假名字，以吸引更多的学生上钩。为什么会有这样的“创意”？俞敏洪笑言，那时候看了点心理学的书，自己琢磨的。“我们的目的不是欺骗学生，而是为了吸引更多的学生来报名，我们挺自信的，因为我们可以为学生们提供优质的英语培训服务。”
为了吸引生源，创业初期的俞敏洪擅长打“价格战”，当年其他培训学校的收费标准是300元到400元之间，俞敏洪将价格降到160元，同时承诺免费视听。16次免费试听之后，愿意继续听课的学生再交160元即可。惨烈的价格战，让俞敏洪承受着难以背负的经营压力与财务压力，当然，他的“异常”举动也赢得了学生们的交口称赞。
行动指南：
过程与结果不确定时，把个性与差异做到最确定。
正文 6月12日新东方的两个秘密
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：21 本章字数：965
新东方为什么没有被整掉？有两个原因，第一个是我给老师们开的薪水比较高，比其他培训机构高出两到三倍，新东方老师的高工资是出了名的。当然，高课酬的激励作用很难持续，当利益不均时就会有人造反，就会有人来炒我的“鱿鱼”。不过没关系，我还有第二招。那时候，只要是新东方的课，我全备课，这也就意味着每一门课我都能上，如果这门课的老师因为利益问题赌气走了，没关系，我拎着书包进去自己讲。我的举动给新东方的老师带来了极大的威慑，他们意识到，即使自己罢课，新东方也不会垮。
——2005年俞敏洪在新东方教职员工会议上的讲话
背景分析：
进入1994年，已经有学生开始走进我们的教室了，势头越来越好。但是这个时候也出现了新的问题，授课的教师要求增加讲课费。当年上课的老师除了我和付兵，还有4、5个老师，他们串通起来要挟加工资。这在当时是个普遍现象，但凡某个老师讲课讲得好，广受学生喜爱与追捧，都会很主动去向老板提要求，有的比较狠提出参与分成，分成比例是50％，或者干脆就说不涨钱就不讲课。这一招很凶悍，很多规模比较小的培训机构就是这样被搞垮了。
新东方大学外语培训部开始运转的第一年，剔除掉必要的开支，俞敏洪几乎把收取的学费全部以奖金、工资的名目散发给老师们，自己一分钱不留。为什么这么做？俞敏洪的想法是：反正你们都看到了，钱全都发给你们了，还有什么好闹的。这是一个很简单的道理，以散财方式让那些应该享受利益的人，实现利益最大化，断绝他们其它的不合理欲求。这样做的好处是，一个培训班40个学生，老师拿到的工资很可能和400个学生的培训班是一样的。不过，消极的问题也会派生出来，有的课学生数量比较少，把学费全都给了老师还不够，于是俞敏洪不得不从家里提现金给老师们发工资。再后来，有的老师因为收入问题找俞敏洪理论，甚至威胁说如果不涨课时费就罢课。
俞敏洪振振有辞地说，“你如果不讲课的话，我去讲，就这样。”这句话隐含着潜台词，新东方给你的课酬，比其他培训机构高出两到三倍，如果你还想要更多，那就是你的不对了。这样一来，老师们的心态趋于和缓、趋于平衡、趋于安稳。
行动指南：
构造了一个稳固的利益平衡体系，只要有盈余就能发展。
正文 6月13日集团管控、集团战略
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：45：26 本章字数：868
如果集团调动不了整个新东方系统的人力资源、物力资源、财力资源，那么我们的战略目标将无从谈起。现在我们所有的财务统一工作，包括在集团设立的战略投资融资部、财务管理部、审计监察部，以及其他管理体系，最终目的就是为了能够对新东方整体系统进行统一调拨、规划。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
进入2003年，新东方安然无恙地度过了转型的危机，逐渐将改革向纵深推进，制度设计、集团管控、资本运营，是新东方彼时渴望逾越的“三重门”。
新东方学校是带有“中国特色”的“灰色产物”，创办人是俞敏洪，但是学校的产权属于国家，俞敏洪只有经营权。既要缴所得税，又要缴营业税，但新东方学校又不是真正意义上的公司。然而，新东方教育科技集团的资产与产权是明确的，总公司的资金源于新东方学校。这样的设计，是否可以到海外上市融资？这个问题，俞敏洪2003年以来就在考虑。
2003年之时，新东方教育科技集团（当时叫总公司）总部只有几十人，但是却要统管新东方的好几千人。俞敏洪认为，摆脱人事纷争的新东方必须着手强化内控机制，深化“基础设施”建设。董事会、监事会的“双核”作用，逐渐在新东方公司治理过程中显现作用，把握着新东方的方向。新东方公司章程规定，担当副总裁职务就不能再任监事会成员，因为监事会成员就是监督总裁和副总裁工作的。
各机构通过“总公司”进行协调、加以统筹，各机构的资源通过“总公司”的渠道流向全国各地的新东方系统。比如武汉新东方学校的少儿英语搞得不错，他们的管理模式就应该推广到其他分校？俞敏洪的做法是在集团层面建立专事整合的机构，先把武汉的经验