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蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
终于出事了，在去年b公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部人销售人员集体辞职，致使b公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱『惑』力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回b公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。
直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困『惑』，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？
分析
人才流失不单是b公司，也是许多企业普遍头痛的问题，而b公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。b公司的管理是传统的以〃事〃为中心，而不是以〃人〃为中心的管理。这一点，也可以从b公司组织结构中看出，b公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。
要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。
资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训部主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而b公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，b公司一直是需人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。
战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。
在b公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，b公司收购一家生物制『药』厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。
全局观：在b公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕〃人〃的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。
要想留住人还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而b公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的b公司，造成今天这种局面是必然的。
解决方案
1导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；
2成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；
3建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结合的基础人力资源管理体系；
4着重做好以下几方面的工作：
1）加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
2）改善激励机制
留不住人才的一个很要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要『性』的排列中分别列第6和第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要『性』。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为：工资、工作条件、工作环境等属于〃保健〃因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途因素才是真正的激励因素。
因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。
3）注重员工的职业生涯规划
企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
4）加强对员工的培训
1999年度美国《财富》评选的最适宜的工作的100家企业中，流动率最低的仅有4％，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。
培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续『性』，而且凝聚力也会大大加强。
这些新的人力资源管理措施在b公司实施一段时间以后，不单员工，连公司的客户都感到b公司发生了很大的变化。员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。在一次面对媒体的采访中，b公司蒋明浩总经理说道，〃人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。〃
点评
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多下工夫：
1将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里〃有奔头〃、有价值，愿意在企业长期干下去 ；
2在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人，留住人将是一句空话；
3营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。
335美国大公司留人秘诀
人才得之不易，如何想方设法留住他们就显得尤为重要。最近，美国的一家调查公司发现，在竞争激烈的美国劳动力市场中，有几家大公司却能不让网络公司和猎头公司挖走人才，将人才流失率始终保持在10％以下。其秘诀在哪里呢？
创建一个员工每天都愿意回来工作的地方
1999年的最后一天，为了防止〃千年虫〃，瓦莱罗能源公司的许多员工都放弃了与家人的团聚，整夜坚守在公司的计算机旁，耐心地等待着新千年的到来。一个星期后，那天夜里工作的员工都得到了一只银钟和一封由首席执行官比尔·格里希亲笔写给他们的感谢信。
格里希认为，你的员工是你惟一的资产，你应该让他们知道你是多么的感谢他们。为此，格里希努力在公司内营造一种浓厚的家庭氛围。1999年8月，一场特大洪水袭击了瓦莱罗能源公司所在的得克萨斯州，有3名员工的房屋被洪水冲毁。事后，公司不仅给他们每人发放了5000美元的救济金，而且还组织数十名志愿者清理瓦砾，帮助他们重建家园。
位于北卡罗来纳州的sas研究所也十分注意为员工创造一个良好的工作与生活环境。sas先后兴建了可容纳700个孩子的托儿所、一个占地36000平方英尺的免费健身房、一个高尔夫球练习场和一间向公司所有白领职员开放的办公室。
sas的首席执行官古德奈特说：〃如果你把员工视为对公司有贡献的人，那么他们就会为公司做出贡献。〃sas的做法看来是成功的。尽管美国的技术劳动力市场竞争十分激烈，但仍有27000人申请sas研究所的945个工作岗位。
发掘公司内最有才能的人，然后投入大量资金进行培训
通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会，便可以留住这些人才。因此，他们十分重视对公司各级人才的培养，并制定了专门的培训计划。
通用电气公司的员工培训计划分为三个层次：第一种培训班培养的是重要岗位上的员工。每年春天，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇和人力资源部负责人比尔·科纳蒂都要坐到一起，花费大约160个小时仔细审阅数百名员工的简历，看看有无理想的管理人才。这些员工都是由公司各部门推荐上来的，简历中详细列出了他们的成就、强项和期望的职位。韦尔奇和科纳蒂将从中挑选出360名员工参加公司在纽约州北部克罗顿维尔举办的管理培训班学习。给他们上课的并不是来自商学院的教师，而是公司内各重要职位上的在职员工。
第二种培训班是为那些有希望成为一般经理的员工开设的，每年都要举办四期。学员将分组研究解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。
第三种培训班培训的是有希望成为高级经理的员工，每年只办一期。在培训班上，他们将研讨公司所面对的重大问题，然后在每年10月举行的公司高层会议上上报。
使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能『性』就比较小
安然公司以其敢为天下先的气魄，建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不包的企业。公司鼓励员工敢冒风险，创建事业。公司总裁杰夫·斯基林说，我们的企业文化是，谁想去新的岗位试试，只管去做就是了。最优秀的人才是属于公司而不是属于哪一个部门的，决不允许有人压制员工去干新的事情。
在安然公司，新招聘来的大学毕业生首先会被安排在一些业务部门呆上一段时间，看哪个岗位最适合他们。一两年后，公司便会鼓励他们在公司内部流动，不断学习和掌握新的技术。据统计，安然核心业务部门的员工有85％都在公司担任过两种以上的职务。
为了方便员工在公司内流动，安然公司还专门建立了一个在线简历数据库。通过该数据库，各部门经理可以很容易地从公司内部招到合适的人选。事实证明，安然公司的做法是成功的，公司每年的员工流失率只有微不足道的3％。
从第一天开始就尽一切可能让新员工感到自己是受欢迎的
当今时代，公司并购『潮』风起云涌，使新企业迅速融合以及新员工尽快适应环境的工作，谁也没有思科公司做得好。在1999年中，思科公司一共收购了20余家公司，但是只流失了微不足道的7％的员工。思科公司是怎样做的呢？
首先，除非一家公司的企业文化、管理和工资制度同思科公司十分类似，否则思科公司是不会考虑收购的。
其次，收购之后思科公司会尽可能让新来的员工留下好的第一印象。新员工到来时，他们会惊讶地发现：电子邮件、电话等一切所需要的东西都已被安排妥当，情况介绍还会告诉他们怎样浏览公司的网站，网站上有关于公司福利和规章制度的各种详细资料。
第三，思科公司给每个新收购的公司都分派了一个过渡班子，以确保〃蜜月〃期是甜蜜的。等到公司首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时，这些员工都感到自己就是〃思科大家庭〃中的一员了。
严把入口关，只招聘那些最适应公司文化的人
与其他公司不同，西南航空公司十分强调一开始就把事情办好，该公司只招聘那些最适应公司文化的人。
为了保证招聘来的人都是最适合在该公司工作的，西南航空公司人力资源部对本公司员工的行为进行了长达十年的研究分析。不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属『性』的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题也都标准化了。这些标准将被用于招聘员工的面试中。
1999年，为了招聘5000名新员工，西南航空公司首先从16万名申请者中筛选出7万人参加面试，然后再从这7万人中精挑细选出合适的5000名员工。
事实证明，招聘过程所花的时间和金钱是值得的，西南航空公司的员工流失率只有9％（高层管理人员为6％），大大低于其他航空公司。另外，它还使西南航空公司在发展过程中能够保持稳固统一的企业文化，能在公司内部培养优秀的管理人才。在公司现有的高级管理人员中，〃外来者〃只有4人，其余都是公司自己培养的。
重赏企业有功人员，公司内的百万富翁是越多越好
美国未来学家泰勒曾说过：〃对于在企业中做出非同寻常贡献的人，你得有一套特别的奖励制度。必须让大家明白，做出特殊贡献是确保获得特殊奖励的惟一途径。〃你不能像奖励仆人那样奖励创业者，因为创业者不会去创造自己分不到手的财富，也不会为小钱而出力。在不能理解这个简单道理的公司中，有创业精神的人才会大量流失。
在如何奖励企业有功人员方面，安然公司做得最为出『色』。该公司懂得，如果人才在你那里看不到跳龙门的机会，就会去另谋高就。
安然公司的通常做法是，每建立一个新企业……如安然国际公司、安然能源服务公司和安然宽带公司等，总公司都要具体制定一个酬劳制度，在新企业获得成功后，分给创业人员一大笔该企业的股份。为成立新企业出过力的人当中，年纪轻轻就拥有价值上百万元安然股票的大有人在。
安然公司的这套奖励制度吸引了一大批最雄心勃勃、最富有创造力的人才，最近几年，该公司从美国一流商学院招聘来的年轻毕业生，有时竟比任何一家咨询公司或投资银行都多。
336激励制度设计准则和激励八戒
激励作为一种调动积极『性』的手段为人们所熟知， 然而， 行之有效的激励活动却并不多见。 人们在激励过程中所犯的错误实在是太多了， 这些错误往往极其隐蔽， 常常是在不知不觉中陷入进去。
激励制度设计准则
要建立一种支持战略的激励制度，就必须把重点放在奖励那些取得成果的人，而不是那些本分地执行指定职能的人。取得成果的人可分为作决策的高层领导和富有创造『性』地执行决策的部门负责人、职工。对前者的激励要与公司的获利能力（盈利能力、权益投资回报率、全部资产回报率、经济增加值等）、公司的股价业绩、以及表明公司市场地位的市场份额、产品质量、顾客满意程度、整体竞争力以及预期的未来业绩提高状况结合在一起；对后者的激励要经常与其负责领域密切相关的产出成果相联系。具体进行这种战略『性』激励制度的设计时，我们应遵循以下指导准则。
对业绩支付的报酬必须成为全部报酬中的主要而不是次要的部分，至少是基础工资的10～20％，占到整个报酬金额的20％或更多的奖励可以获得极大的注意，能够真正带动个人的工作努力。而占整�