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（2）动态『性』
一般来讲，总体战略是逐步演变而成的，并在很大程度上是凭直觉得到的。虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略却是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略目标。
管理部门基本上无法控制的一些外部或内部事件，常常会影响公司未来战略姿态的决策。从1973年到1974年的石油危机迫使通用汽车公司做出的决策中；从突然发生的国有化措施迫使埃克森公司改变其姿态的作法中；从静电复印术和浮法玻璃技术的意外发明使施乐公司和皮尔金顿兄弟有限公司得到了惊人的发展机会中，都可以清楚地看到这种现象。就这个意义来说，突发事件是完全不可知的。再说，一旦这些事件发生了，公司也许就不可能有足够的时间、资源或信息来对所有可能的选择方案以及其后果进行充分的正规的战略分析。
认识到这一点之后，高级经理们常有意识地用渐进的方法来进行战略控制。他们使早期的决策处于大体上形成和带有试验『性』的状态，可以在以后随时复审。在有些情况下，公司和外界都无法完全理解变通办法的全部意义。大家都希望对设想进行检验，并希望有机会获悉和适应其他人的反应。
通用汽车公司的最高管理当局在逐步明白石油危机与环境保护需求将影响其现有的各分部或经销网络结构的生存能力之后，才渐渐地重新安排了它的各种汽车系列。这些变化加在一起使通用汽车公司的汽车系列在平衡与布局上发生了重大变动。公司管理当局十分关心其战略对各部门的权力和发展程度可能产生的影响。然而当他们对某一具体战略因素作出决策时，实际上不可能确定一个具体时间。
（3）交互『性』
现代企业面临的环境因素的多样『性』和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应『性』的互相交流以及去利用所得信息的有力刺激因素。许多士气高昂的公司，如英特尔公司正是借助这种交互『性』从而在设计上压倒了大型电子公司，如美国无线电公司，甚至压倒庞大的、有计划的官僚机构，如美国原子能委员会。
只有通过与管理人员、内部员工及公众利益团体进行长期相互配合之后，通用汽车公司才真正地了解到它的对手的要求和压力潜势。于是，它学会在一个又一个地区，与各主要利益集团进行更好的交流。只有这样才能找到对付各方面的各种有效方式。
对企业战略来说，最起码的先决条件是要有一些明确的目标，以便确定主要行动的范围，在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限以使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点和政治行动需要很长的时间，而这需要积极地、源源不断地投人智力资源。
战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有于提高战略可靠『性』的因素。由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，形成和其他一些与权力和行为有关联合行动。
4。营销战略
从20世纪60年代兴起的战略热，经过70年代的热『潮』。80年代的回落和90年代的重振，这段理论体系已经发展成熟了。波士顿咨询公司在70年代经济冲击中根据非均衡发展思想提出的〃业务经营组合法〃直接推动了〃战略营销〃概念的发展，该概念强调了业务整合的重要『性』和系统规划的必要『性』。战略营销将营销和战略联系在一起，从而引发了更加深人的问题，营销是否有战略？若有，它与企业战略的区别何在？
要澄清这一问题，必须从一些相关的概念着手，看这些概念之间的逻辑联系。按照菲力普。科特勒的定义，营销是个人和集体通过创造、提供并同他人交换产品价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。这就是说，营销是以满足人类各种需要和欲望目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动总称。简而言之，凡与交换有关之活动，皆可称为营销。
翻开经济学、管理学的各种书刊，可以发现一个奇怪的现象：管理学以企业为研究对象，但从未界定过什么是企业，这似乎不合逻辑。传统的经济学把企业看成一个和个人、『政府』、外国相对应的〃黑匣子〃，也没有分析什么是企业。就这样，尽管现代意义上的企业也延续了几百年，但其身份似乎总是不明不白，似乎这是一个人人自明的、不言而喻的、十分清楚的概念，没有必要多费口舌的概念。直到科斯打出了交易费用的大旗，才将企业和市场联系起来，认为企业是市场机制的替代，当企业内生产和管理的边际费用市场边际交易费用相等时，企业与市场达到均衡状态，企业同样是配置资源的手段。由于企业的存在是和市场紧密相连的，而市场又是由交换活动所构成的，因此企业注定和交换活动不可分割。
既然企业和营销都与交换如此紧密，两者的关系自然具有天生渊源。这就是为什么在谈论营销战略时，人们往往觉得似曾相识，看不出它与企业战略有什么区别，似乎营销战略就是企业战略。同样的原因，另外有些人干脆不谈论营销战略，代之以〃策略〃，不承认营销中具有战略问题，当然，也许他也并不否认营销中确有战略问题。只是认为它与企业战略没有区别，还是不用的好。
要回答这一疑『惑』，不妨再回顾一下战略的概念，从明兹伯格的归纳中可以看出，战略是计划、计策、模式、定位、观念，显然，这些表述都是抽象的。其实，战略表现为两个方面：一是指导思想；二是实现途径。如果具备这两者，并且能改变渐进缓慢之势，就可以认为战略的存在。按照美国斯坦福大学学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《企业不败》中的研究成果，许多目光远大的公司都具有其个『性』突出的核心的价值观，这种核心价值观成为企业行为的指引和约束。企业基本的和长期的宗旨就是核心价值观，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。这些核心价值观被压缩成一些简单的句子来表述。例如：萨姆·沃尔顿说沃尔一马特的核心价值观是：〃我们把顾客摆在最重要的位置如果你不是在为顾客服务，或者支持那些为顾客服务的人，那么我们就不需要你这样的人。〃詹姆斯·甘布尔说p＆g的核心价值观是：〃如果你不能制造完全符合标准的产品，那么你干脆去做其他诚实的事情，哪怕是帮铺路工敲石子。〃约翰·扬说惠普的核心价值观是：〃惠普方式从根本上讲是尊重和关心个人，它的意思是说：'我为人人，人人为我。这是它的全部实质。〃无论如何表达，这些核心价值观都表明了全企业战略的存在。如果说，战略是指导思想和实现途径的话，那么在考察企业的营销活动时，营销战略就可以看成是全部营销活动的指导思想和实现途径。
既然我们承认营销中确有战略，那么营销战略与企业战略有何差异呢？企业是市场机制的替代，是资源配置的结点，企业和交换活动密不可分，但交换并不是企业的全部活动，企业内部还存在所有生产作业、财务控制、人事调配、研究开发等其他活动。虽然这些活动与交换有紧密联系，但同样具有相对独立『性』，因此它们不应该成为营销战略研究的重点对象。
对企业战略来说，其指导意义不仅涵盖到营销活动，也涵盖到人力资源、生产管理、财务控制、研究开发等其他方面，这些方面与营销一起构成了各个战略子系统。这些战略子系统不是径渭分明、条块分割的，而是相互渗透、相互作用的，形成一个整体、开放的系统。
从职能角度划分，对现实世界中的企业集合总体而言，企业战略可以分为营销战略、人力资源战略、技术战略、财务战略等许多系统，但对每一具体企业而言，其企业战略往往会与某一个或某一些职能战略相融合，这取决于企业所处行业的特征、市场需求状况、企业拥有的资源和能力、企业组织形态和文化传统等许多复杂的因素，如玫琳凯创始人提出的〃黄金准则〃就是突出了重视人，这实际上是一种人力资源战略；索尼公司追求的领先战略是一种技术战略；〃ibm等于服务〃表明ibm以顾客为导向的战略特『色』；通用电气对没有处于同行业中第一或第二的事业部全部舍弃的战略则显然是以竞争者为导向的。不可能找到一家企业，它的战略是规规矩矩的，既有公司战略又有各个职能部门的战略，径渭分明、层次清晰。这种企业只存在于教科书中，而不是现实中。
由于企业战略与职能战略的这种关系，我们可以理解为什么有时会将营销战略当作企业战略，从字面看来，这种推绎似乎没有什么道理，但在现实中确实存在，而且数量还不少。因为在激烈的市场竞争中企业所面临的市场压力大多与营销活动有关，当企业制定总体战略时，就难免突出营销的功能，有时甚至于将二者合一，这就一点也不奇怪了。
四、整合营销战略……战略选择
建立在价值分析方法和系统思考方法基础上的整合营销应该重塑自己的战略设计。显然，没有两家企业的营销战略是完全相同的，但对于推行整合营销的企业来说，其战略设计有一共同特征，这就是凸现个『性』。
1。企业个『性』
在动态复杂的环境中，企业面临各种纷繁无序的关系，既受其影响，亦反过来影响这些关系网。在理智和情感的游戏里，能够生存发展，甚至如流星般划过的企业无一不是个『性』鲜明之辈，那些没有个『性』的企业就如大浪淘沙一样，淹没于滚滚浪『潮』，而没留下任何痕迹。由于价值系统的存在，决定了企业个『性』不是来自企业自身的设计，而是来自企业、顾客和环境三方的共同沟通。因此，所谓个『性』，是指企业在市场中独一无二，为市场所认可和接受的独特形象。
企业个『性』来自于企业、顾客和环境构成的价值系统，不可能由企业来轻易改变。因此，整合营销的企业不应该同市场抗争，整合营销计划的目标不是改变人们的思想，而是要对潜伏在人们头脑中的想法与观念〃积极而巧妙地〃加以利用。通常情况下，营销人员倾向于对外部事件或环境影响所发生的变化进行抑制。他们牢记莎士比亚的教诲：〃首要的是自己要坚定不移。〃而忘了哈姆雷特的结局，光坚定不移是不够的，还要因对手和环境而异，这样才能取得成功。
认识到企业个『性』来自于顾客、企业、环境构成的价值系统，整合营销就要接受已为人们所认可的观念，进而在公司内部进行相应的调整，不能枉费心机地试图改变形象，要改变的应是赢得顾客的方式。在这里，可以借用一位男士服装老板的名言来说明这个问题：〃如果顾客需要一件蓝『色』套装，那就打开蓝『色』的灯。〃
可口可乐和百事可乐之争向来是论述竞争关系的材料，也是研究许多管理问题的佐证。从企业个『性』上看，可口可乐面临着百事可乐的有力挑战。毫无疑问，红底白字的可口可乐标志一度是美国文化的代名词。为了迎接百事可乐的挑战，可口可乐公司推出了新配方可乐。谁知，新配方可乐推出的当天，受到了消费者、公众团体和大众媒体的一致抨击，可口可乐公司被迫恢复原有配方，并命名古典型可乐。现在，古典可乐仍然恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年时的单一品牌少1％。
从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术『性』想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的〃百事新生代〃。于是，每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，〃最合您的口味〃，〃真正的选择〃，〃把握『潮』流〃，〃红的、白的以及你〃，〃挡不住的感觉〃。相形之下，〃百事新生代〃已经持续了25年之久。百事可乐塑造了〃新一代〃的年轻个『性』。
甚至可口可乐推出减肥可乐后，可口可乐仍然无法改变百事可乐对年轻一代的影响，这是因为可口可乐的现有作法没有迎合自己的个『性』，却力图去改变原有的个『性』。可口可乐的个『性』是〃货真价实〃。如果可口可乐让人们头脑中重新有了可口可乐〃货真价实〃的想法，可口可乐就占据了击败〃百事新生代〃的最佳位置，因为新生代的人需要真货，没人想要仿制品，不管是棒球棒、洋娃娃、还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。
无论是可口可乐〃货真价实〃，还是百事可乐〃新生代〃，它们都具有鲜明的个『性』特征，这种个『性』来自企业。顾客、环境三方的价值联系，是企业实现价值垄断的基础。
2。整合营销的执行
营销执行是将营销计划转化为行动和任务的部署过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制订的目标。营销计划是围绕营销环境分析和预测，根据一定的战略，决定营销活动〃做些什么〃和〃为什么做〃的问题。营销执行涉及的是〃什么人做〃，〃在什么地方〃，〃什么时候〃和〃怎样做〃的问题，是将纸面上的计划、任务落实而产生结果的过程。整合营销同样离不开营销执行，而且因为整合营销计划具有更大的弹『性』空间和对企业内外发展的动力机制，整合营销执行可以有更多的活力，更高的效率，同时必须增强回馈职能。
（1）影响整合营销执行的因素
从整合营销执行的过程看，影响营销计划方案执行的因素主来自实施、评价和反馈三方面的能力，集中体现在四个要素：
1营销贯彻技能
企业营销计划自最高层和营销部门起，由少数人的无形的思想，转变成企业全体相关人员的行动，并最终形成预期的成果。要使这种贯彻执行快捷有效，企业的功能、规划、政策层次都必须运用一套技能，即分配、监控、组织和配合。分配技能是营销各层面负责人对有形资源（如人员、设备、资金）和无形资源（如时间、信息）进行合理分配组合，使它们在营销活动中达到最优配置、效用最大化的能力。
监控技能是在各职能、规划和政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统，并通过反馈结果形成修正各部分行动（或修正计划目标）形成控制机制。根据提取的反馈结果不同，控制可以分为年度计划控制、盈利率控制、效率控制和战略控制。
组织技能在于开发和利用可以信赖的有效的工作组织。
配合技能要求营销活动各部门，以及各成员要善于借助其他部门，其他团体甚至企业之外的力量有效实施预期的战略。
2营销诊断技能
当营销执行的结果偏离预期目标，或是在向预期目标前进中遇到越来越大的阻力时，要判断问题是出现在营销计划本身还是执行不力。其次要确认问题所在并采取对策解决这些问题。
3问题评估技能
营销执行中的问题可能发生在三个层次。一是行使营销功能的一层，如广告代理、经销商。二是营销规划一层，即各种营销功能和资源的组合。第三层是营销政策一层。层次越向后，解决时涉及的范围越大，难度也越高。在问题发现后就应评定问题所处的层面及解决中可能涉及的范围。
4评价执行结果技能
营销活动整体的目标，必须分成各个阶段的目标和各部门、各小组的目标这样，实施才能有效。对各分目标完成结果和进度的评价是否及时准确，是能否对营销活动实施控制和调整的前提，也是营销活动能否正确贯彻的保证。
显然营销计划脱离了营销执行是毫无意义的，营销执行的意义在于：
a。营销执行可以检验营销计划的可行『性』。营销计划建立于其调查、分析的基础上，又经过层层检验和审定，在理论上是合理的。但是理论的合理『性』并不能替代实践的可行『性』。营销执行是检验营销计划是否可行的最后一道关口。
b。好的营销计划如果缺乏有力的执行，也不会有好的成效。在理论和实践上都行得通的营销计划如果不能变成行动，同样不会有效果出现。假设某企业认识到�