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清华紫光强调,集团每一位员工必须有一个思想:每个人要于的不是个人发财,满足于一点小事,而是要干一番大事业。集团能给每位员工的是干一番事业的机会,开始创业阶段一定会很穷,但是泥饭碗也可以做大,做成金饭碗,所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在清华紫光。
随着集团的发展和壮大,为确保各分支机构〃拧成一股绳,力往一处使〃,形成巨大的合力,清华紫光倡导要有大舞台的胸怀,要求各分支机构要绝对服从集团总部。
〃大舞台的胸怀〃对外则是倡导一种良『性』竞争。大家都知道,紫光扫描仪市场占有份额第一,但是清华紫光并不搞恶意竞争,不想〃整〃死别人,不想搞垮对手而是把精力放在追求技术的不断更新,转向开发更专业化、尖端化、个『性』化的高档次产品上来,体现了清华校训:〃自强不息,厚德载物〃的包容『性』。
这是由高科技行业的特『性』所决定的。高科技产品要满足人们多样化、个『性』化、经常更新换代的需求,就要不断调整产业结构。过去传统工业的〃大船结构〃显然不符合要求了。而〃大舰队〃的柔『性』结构则可以随时增加或剔除〃小船〃,每条〃小船〃好调头,这样就能保持活力,增加抗风险的能力。
集团力求使每个〃紫光人〃都把企业当作自己的家。早在1993年,集团就率先提出〃人才工程〃的概念,员工最需要什么,紫光就力求给他什么,让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。大事业的追求
在清华紫光的文化中,十分鼓励员工对事业的追求。而正是清华紫光形成了良好的干事业的氛围,才使得集团吸引了许多优秀人才。
在1999年底到2000年初的时候,集团投资将近1。l亿元成立了一家专门从事高端路电器研究、开发、生产的网络公司,但是谁来任这个公司的总裁呢?集团向社会公开招聘,最后在外企工作了十几年。cysbase中国区的副总裁看重清华紫光的创业事业,宁愿放弃cysbase的百万年薪、期权,来到清华紫光。
集团常务副总裁张喜民说:〃对于那些真正想做一番事业的人,我们会给他们提供最好的条件和环境。gysllase中国区副总裁来了以后,我们提供紫光从来没有过的优惠,允许他的员工自己持股,公司可以按美国公司的方式运作。〃
在人才提升上,清华重点看业绩和管理才能。3年前,集团招收了一批毕业生,其中有一个是学法律的,他主动要求到市场一线去。2000年,他带领的小部门完成了3亿多的销售额。因为他的业绩,2001年,集团把他的部门独立出来,专门成立了一个事业部,让他出任总经理。
张喜民对此事深有感触:〃这件事在公司产生了很大的影响,使年轻人都觉得:只要你好好干,只要你有能力,你都可以得到提升!〃清华紫光处处都体现出对事业心的鼓励。
清华紫光股份有限公司副总裁兼环境工程中心总经理李星文对紫光环保的创业环境有一个生动的比喻:〃清华紫光环保人才资源开发的原则是珍珠形成原理,一个珍珠的孕育过程就是一颗珍珠形成的过程,假若每个员工是未形成珍珠前的一粒砂子,那清华紫光环保就是孕育珍珠的蚌。砂子只是砂子,但如果经过蚌的孕育,那就不再是砂子,而是闪光的珍珠。清华紫光环保就是希望每个员工在经过清华紫光环保这个孕育基地后,个个都能闪烁,个个都能发光。在实际工作中,清华紫光环保将培育业务方向和培养人才结合起来,给每一个创业者提供一个广阔的发展空间,并把人文关怀与个人的事业追求融合起来,给每个员工创造一种融洽的文化氛围和和谐的工作环境,真正做到'海阔凭鱼跃,天高任鸟飞'。〃
在清华紫光,总裁张本正的经历最富传奇『色』彩,而张本正的经历也最集中体现了企业文化的第一条:〃大事业的追求〃。
13年前,清华大学校长张孝文点名让张本正参与筹办清华大学科技开发总公司,张本正的第一反应就是〃不情愿〃。当时校长对他说:〃你怎么这么守旧呢!好吧,我给你24个小时的考虑,考虑好了再来找我。〃张本正回去考虑了一晚上,第二大准时到校长办公室,对校长说:〃第一句话,服从分配;第二句话,我还是不愿意。〃校长说有第一句就够了,第二句不管。
当时正是〃经理〃满天飞的时候,商人的社会形象还不太好,一个高级知识分子去干企业似乎件很〃掉价〃的事。但既然接了这茬,张本正就开始了〃下海〃的历程。企业开始运作后他才发现搞科研和做企业真是隔行如隔山,搞科研只要做好自己的课题,其他什么都可以不管,什么人都可以不在乎;但是做企业要和客户、银行、『政府』等各个部门打交道,求人办事,『逼』得他放下知识分子那点清高架子,四处陪笑脸。
此外,张本正还要承受舆论的压力。压力来自两方面:首先,总有人几乎是天经地义地认为张本正〃还不定'黑'了多少钱呢〃。有人写匿名信告这告那,但校长和书记非常信任他;其次,在媒体上〃出镜率〃。〃曝光率〃太高也挨骂,但当教授要沉下心做学问,低调一些是对的,可是做企业需要通过媒体树立市场形象,增加客户的认同感。
在这时候,全靠对企业的责任心支持他做下去。张本正做人的一个原则就是:〃答应了要做的事就一定不能搞砸了。〃为求尽快进人角『色』,他早上8点上班,晚上9点回家。而这个习惯一直坚持下来,就没有停下,十几年来天天如此。
张本正总结,这么多年努力工作,就是因为清华大学信任他。〃每个人都有尊严,只是给钱不是一个最好的办法,信任他,给他舞台比给他钱更重要。〃大舞台的胸怀
随着各分支机构逐渐羽翼丰满,为防止它们出现〃宁做鸡头,不当凤尾〃的思想,清华紫光集团提出了大舞台的胸怀。大舞台的胸怀要求清华紫光集团总部必须全盘规划,各事业部和子公司必须具有全局意识,整个集团统而不死,分而不『乱』。这牵涉到集团总部和各分支机构的职能分工。
(3)总部的管理职能
集团总部的第一个职能是管理旗下各事业部、子公司。清华紫光集团产品覆盖信息和电子、生物和医『药』、环保等三大方向。由于产品。部门多,销售网络庞大,集团一般采用事业部制,技术相对成熟则采用子公司制,以解决技术人员的持股问题,在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分。整个集团实施的是一种扁平化的组织结构。总部负责在年初时与各分支机构谈定任务要求,各分支机构自主进行日常管理和项目运作,年底上缴利润;面向战略的决策由集团总部做出,而面向市场的具体决策则属于各分支机构的自主权范围。
为了集中精力进行新产品开发和销售,各分支机构在运行方式上进行了许多创新,采取了外包、虚拟企业等多种形式进行虚拟运作。以紫光土木实业部的高楼建筑擦窗机为例,该产品以机械部件为主,电子装置较少,但设计工艺巧妙,超过了日本、西班牙、卢森堡等国家,因此在市场上有极强的竞争力。在该产品的生产上,为了集中精力于关键技术,其采取的做法是:自己只负责关键部件,而大部分非关键零件通过外包方式进行加工,外聘质量员进行产品质量的监控。
这种围绕〃价值〃核心而建立的扁平化组织结构,不仅避免了知识堆积,使集团能够以市场为导向,及时调整产品结构、决定企业发展方向,而且提高了员工积极『性』,使之有机会直接面对市场,从而积累经验和锻炼能力。
总部的第二个职能是孵化器的职能。集团总部充分利用清华大学及其他教育研究机构的资源,选取与三大块业务相关的专业人才、专业项目进行培育,成熟后再输送给三个板块,为它们提供强大的项目后援和人才支持。对于一些国际国内重点发展、紫光又有实力做的项目,集团总部会出面协调,合理配置人力、物力。有时,甚至将其中的几个从事相关业务的分支机构集中起来,联合来做。重点投人,重拳出击!
长期以来,清华紫光集团向有创业意向的学校教工或紫光内部员工提供一定的资金支持,并以较低的价格为其提供创业场地。新企业在发展壮大后与集团谈判决定与集团总部的关系,一般新企业会成为紫光的事业部。事业部的产权属于紫光集团,财务统一管理、各事业部独立核算。紫光集团总部为各事业部提供商誉等无形资产、帮助事业部向银行寻求贷款、统一申请国家级重点项目、提供进京指标、为事业部员工提供统一宿舍等优惠条件。
2000年4月,清华紫光作为发起人联合了8家上市公司成立了一个风险创业投资公司,总共投入1。8个亿。集团认识到,现在很多科研单位、学校、团体甚至个人手里有高科技项目,但要研发出成果还需要资金支持。用风险投资的方式为一些有前途的项目提供发展资金,一旦研发成功,就可以为各分支机构提供可靠的项目来源。此举突破了集团以前风险创业投资只局限于清华大学及集团员工的限制,而将视野扩展到整个社会。
总部的第三个职能是统一的职能。清华紫光必须有统一的企业形象,如果多元化做成各唱各的调、单兵作战,只能算是个失败。为此,集团总部从体制上加以调控:各分支机构采用同样的分配制度,人力资源由总公司统一调度,干部的选拔任免有共同的标准,激励机制的主要方式如期权、分红、养老金计划等都非常一致。此外,在市场形象推广方面采用统一的整体形象标识系统,力图让清华紫光集团带给人们的印象是三个旗舰统一在一个总体形象非常强大的舰队下并肩作战,而不是各自飘摇的小舢板。
对于企业而言,每天都存在着机会,每天都面临着选择。而选择既意味着可能的收益,也潜藏着可能的风险。尤其对于高科技企业而言,市场变数更大,在高收益诱因的背后,潜藏的风险更大。为了减少投资选择中的失误,清华紫光形成了独特的〃大舰队体制〃。整个集团是一个〃大舰队〃,而新增加的业务是一条条〃小船〃,建立独立的事业部或子公司进行运作,发挥〃船小好调头〃的优势,一旦出现风险,可以予以剔除,而不至于使集团伤筋动骨;而开发成功、市场广阔的业务,则成为集团的〃旗舰〃。
清华紫光的大舰队体制的渊源,可以追溯到清华紫光创业初期。由于资金不足,经验不够,在市场竞争十分激烈的情况下,清华紫光意识到把鸡蛋放在一个篮子里的危险,故而广泛撒种,重点培养,以求东方不亮西方亮。
就这样撒下了一片种子,经过5年的优胜劣汰,清华紫光已经有了几个比较成气候的公司,清华紫光的营业额已超过3亿元,利润也有1000多万元。此时,清华紫光的决策层意识到,靠自然生长法办企业已经不行了,清华紫光什么都做,太杂。清华大学的内部人员也在说:〃北大一枝独秀,清华满院是草,连一枝花都没有。〃
集团开始调整产业发展战略,企业经营由分散逐渐走向集中,开始有计划地发展技术含量高、市场潜力大。有长远效益的产品,主业领域不断突出、明确,产品结构趋向合理,〃最适合什么于什么〃取代了过去〃抓到什么干什么〃,逐步确立了三大〃旗舰〃业务:信息、环保、生物与制『药』。
1999年3月16日,以清华紫光(集团)总公司为主发起人,联合中国北方工业公司等4家企业共同发起创立了以信息为主营方向的清华紫光股份有限公司。清华紫光股份有限公司成为集团上市的第一个板块。在信息领域,以紫光系列扫描仪、紫光笔记本电脑、紫光系列网络产品、公检法等『政府』机构专家系统及全面解决方案为代表的产品在国内外享有盛誉。
随着2000年集团对湖南古汉集团21。4%的股权的收购,清华紫光的生物与制『药』板块又成功上市。
2000年,清华紫光环保一举收购了拥有国家科委和建设部推荐产品和全球免冲厕具先进技术的、原来亏损的泰和通环保技术有限公司,成立了清华紫光泰和通环保技术有限公司,经过半年多的经营,该公司参与了王府井地铁、申奥工惩和宁夏沙湖等项目,资产负债率大大下降,财务状况有了很大改善。清华紫光环保目前已经控股了5个专业的环保公司,参股了5个环保公司,并在北京密云、怀柔和通州建立了3个大型环保产业基地。清华紫光环保也成为中国环保产业的第一品牌。
中国的网络需要安全,而这只能靠我们民族产业自己来解决。为此,清华紫光集团和清华大学等股东,投人注册资金1。16亿元,于2000年创立了清华紫光比威网络技术有限公司。在高『性』能多协议路由器和国际互联网安全项目安全路由器等科研项目的基础上,该公司研究开发完成了具有自主知识产权的比威(bitway)系列高速路由器和安全路由器。其『性』能和功能与国外同类产品相比,极具竞争力。比威的数据产品从低到高覆盖hub、以大交换机。路由交换机、lan一atm交换机、路由器(包括交换路由器)五大系列,可为用户提供完整的从核心、边缘到企业、个人的全套网络解决方案。可以预见,比威公司又将成为清华紫光〃大舰队〃里的一艘〃旗舰〃。
张本正曾经说过:〃我的最重要的责任就是对外造成一个良好的企业生存环境,对内形成一个非常的凝聚力,这也就是造势,举起一个大伞,让企业受到一种呵护。我还相信,今日成功的企业家是最善于激励员工去实施他们的目标的人。〃在张本正举起的〃大伞〃下,就是清华紫光这个〃大家庭〃。
正是因为清华紫光给予了每位员工大家庭的感受,才得以聚集一批高素质的优秀人才。集团总部现有员工1000多人,平均年龄仅29。5岁,其中30岁以下的就占70%,而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数的48%,具有大学本科以上学历的近90%。
(4)别具一格的人才工程论
人是技术载体,谁拥有了人才,谁就在科技竞争中获胜。清华紫光依托清华大学,在人才资源方面占有独特优势,它将为清华紫光发展注人永恒的潜力和势能。人才不是全才。宏观选拔、微观培育是清华紫光在人才工程上所采取的基本战略。不从宏观角度(即基本素质和基本功能)挑选,永远发现不了人才;不重视微观(具体行为和工作)培育,被发现的人才也难成熟。清华紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是:提供适合其创造发展的舞台,创造良好的工作条件和环境,提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。用人不疑,疑人不用。
在企业中,只要提供舞台和基本条件能为企业带来丰厚利润者为〃帅才〃;提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为〃将才〃;在指导下能完成具体工作者为〃兵才〃什么都干不好者为〃闲才〃。在清华紫光,所信奉的是〃清华紫光,行胜于言〃的训诫。
全由〃精英〃(帅才、将才)组成的企业不稳定,无〃精英〃的企业没有作为,闲才太多会断送企业。尽可能减少闲才(或化消极因素为积极因素,或鼓励流动),合理配置〃三才〃才会使企业成功。人才工程不是对一、二个人才的挑选和提拔,而是对帅将兵三才配备得当的群体的培育。
任何人在企业的位置都不是一成不变的。适时地把合适的人才放到合适的岗位上至关重要。优胜劣汰,合理分流,群众评议才能做到〃适时适才适所〃。
有伯乐之才可用〃慧眼〃,无伯乐慧眼应靠实践。实施人才工程的基本方式是实践,只有靠实践才能锻炼人才,发现人才,理顺人才。实践是人才工程成功的根本保证。
人才工程是个动态工程,这是它与其它工程不同之处,实践、群众是检查人才工程的两把尺子。
对于〃大家庭〃而言,必须满足其成员各个方面的需要,物质需要自然也不例外。
2001年,在薪酬体系上,清华紫光推出了〃工资十期权工资〃的人力资源薪酬决策。就是原有的年工资不动,同时每年增加一个工资额度,这部分工资会在3到4年内发到员工手中,所以称为〃期权工资〃,公司内戏称为〃以观后效工资〃,以便有效地留住人才。
2000年清华大学领导已经批准,2001年开始,将清华大学所有权益20%对应的分红权授予清华紫光集团的全体员工。2001年将对母公司进行改制,使员工在母公司持股,并争取进人试点单位行列。
技术人才和管理人才