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那么，郭仕纳是怎样使ibm走出低谷并再『露』锋芒的？
郭仕纳的秘诀在于他成功地改变了ibm内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，〃只有当信息技术世界的人们不再为技术而崇拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于用户的需求，信息革命才可能真正发生。〃
顾客到底需要什么，我人便做什么。这才是成功的秘诀。难道不是吗？〃谁在同客户打交道？〃他一再地向这些经理们发问，〃如果ibm的问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。〃54岁的郭仕纳解释道。到任后几周，郭仕纳即把ibm最大的100家客户的首席信息主管（clo）请到一家度假村，一一征询他们对ibm的看法。这是ibm历史上首次由总裁亲自做的一次调研。
客户反映，ibm难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买ibm的大机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。结果，不少客户就被吓跑了。
大型机系虽然是ibm的绝对优势，但出于对客户需求的理解，公司决定大幅度降低价格并集中力量帮助客户建立和管理信息。由于公司提高了对客户服务的质量，使公司销售达到了一个新的高峰。
郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意赐给别的部门。经理们被告知必须用自己的钱购买ibm的股票，郭仕纳自己带头购买了318万美元的股票。将经理们的命运拴在ibm身上，经理们说：〃突然间有了紧迫感，这是告诉我们'要么跟着跑，要么走人'。〃
郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在就任ibm总裁之前曾任美国运通公司的纳比斯科食品公司的总裁。正是在运通公司其间，他是ibm最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家们更能理解客户的需求。
ibm的改革已在很多方面成效卓著，郭仕纳并未用什么新的招数，但用ibm经理们的话说：〃ibm越做越好了。〃
古语曰：〃得良将者，得天下〃。郭仕纳上任后，直接了用户需求，动员ibm满足用户的需求，可以说，他抓住了企业利润的源头。
取人之长补己之短
看清对手弱点，自身积极强化，并将其作为〃杀手锏〃；这样你就会从别人那儿找到自己想要的。
曾受人嘲笑而后来被称为即将的〃漫步者〃的出现挽救了面临财务困难的〃纳西公司〃倒闭的命运。
可是，底特律（detroit）汽车业界并未全面承认这种新型的汽车。因为它的价格、形象以及在维修方面都存在一些弱点，所以无论是行销商还是消费者都没有完全认可。
国民车所造成的奇袭效果，转瞬之间便消失了。国民车几乎很快就被遗忘了。
美国的顾客和〃漫步者〃之间不幸的恋情，别的地方有人在定睛注视着，那是欧洲，尤其是西德的人士。在那里，汽车厂家造出合西德人及其他欧洲人口味的崭新国民车。不过，欧洲厂商的目标是向美国输出。他们看到了〃漫步者〃的例子，决定暂时按兵不动
要想顺利进军美国市场，就必须要先了解自己的弱点。第一，最初计划这种车，并予以命名的是希特勒。第二，西德福斯汽车公司（volkswagen）的金龟车，不是水冷式，而是气冷式。第三，设计人员决定把引擎摆在靠近驱动轮的车体后头。对于美国人来说，这是不太容易接受的。
不过，金龟车也有它的优点。气候不论寒暑，任何地形都可照样行驶，而且吃油也很省。但在汽油价格很是便宜的美国人眼中这似乎并不很重要。
那么如何才能把金龟车推销出去呢？要用什么方法才能消除美国人对传统车的偏爱，改变一般大众对气冷式引擎的观念，冲淡马力低而车身短小的印象，并试去〃漫步者〃所留下没人肯修理的不快记忆呢？这些都是要进军美国市场必须而且首先要解决的问题。
这些问题在德国的行销家那里并不是什么问题。首先全力对付最后的一点，剩下的其他一切问题也努力予以解决。德国人设立了数十个服务区域（scrvice aren），售车的同时签证服务合同。这种做法在当时闻所未闻。他们保证售出的金龟车，每一辆都可维持良好的状态。这是针对美国顾客反对小型车的一切现由，逐点予以破解，极力加以分析，从而产生的革命『性』构想。即将展开的战争，旨在推销福斯金龟车，而取得市场占有率，但其战略则其于适切的情报和问题的分格。
如德国厂家所愿，战略的方法正确而奏效。第一批在美国卸货的福斯金龟车，全部附带维护合同而出售，保证每一辆车，在全美国各地设置的福斯修车厂，都可受到服务，并保证机件如发生问题，均予受理。
金龟车获得了惊人且持久的成功，其秘密在于它的服务计划。真正革新的，既不是金龟车的车型，了不是气冷式引擎的燃料耗量少，而是在服务合同和对每位顾客考虑周到，而吸引了使用者。这也正是金龟车能顺利进入美国市场的要诀。
从金龟车进军美国市场我们可以看出，要从别人失败的教训中找到自己所需要的，要了解自己的弱点，并逐一解决，最主要的是服务要让买你的东西的人放心地购买，使用，只要这样，才能找到顾客。浪花淘尽英雄
商海无情，适者生存。竞争尽管要淘汰一些弱者，但同时也会成就那些强者。
要想从一个地方『性』的小企业发展成为一个全球『性』的大公司，这其中付出的是可想而知的。德固萨公司正是这样的一家公司，起初它只是在法兰克福，提炼金银的小企业，后来却发展成为在金属加工业，化工业制『药』顶顶盛名的公司集团。说到这，它们的标志不得不提，其标志是太阳月亮同在一个形中，这其中太阳和月亮分指金银，这不仅表明公司的起源，更标志着公司的未来。
现在的德固萨集团分为三大公司：德固萨母公司，主要经营贵金属、牙科产品和化工：asta medica公司。主要经营制『药』业；ley…bold公司，主要经营一些技术『性』的工艺金属业。
德固萨集团拥有32000个股东，在联邦德国有17个生产基地，在欧洲及海外有135家控股公司。销售风覆盖全世界许多国家。1990…1991年度公司总销售额为133。5亿马克，其中金属业占到74。41亿马克，化学工业占45。85亿马克，制『药』业占13。24亿马克。
为在激烈的竞争中取得优势，公司对其主要的经营方针进行了不断的调整，并在公司面临困境时，果断地采取措施。使公司财政保持良好趋势。
几年前，为了提高公司的业贯和竞争能力，德固萨公司提出了一系列〃dcgussa2000〃口号，研究与开发是其中一个重要内容。
德固萨公司一贯注重研究与开发，将其视为未来发展的保证。在组织机构上，理事会成立了r＆d委员会，负责制定公司所有的研究策略，确保各技术领域最理想的相互协作及有效地控制r＆d中的重复『性』工作。总公司设有r＆d部，r＆d部门以生产更新、更好、更经济及对环境更有利的产品为目标，为公司各部门的研究开发提供服务，它的任务包括综合分析，提供各种专业文献，文件并制定公司的r＆d计划和合理的增长点。这样一来，就可以确保公司收益。具体的业务研究开发则分散在公司各部门，以保证产品更接近生产第一线和市场。
另外公司还十分重视综合『性』的研究，使得金属、化学和制『药』的研究极好的结合在一起，开闵了研究的思路和研究的灵活『性』。这样纵向和横向组结合的研究机构和方式保证了德固萨公司r＆d的高水平和高效率。
r＆d经费逐年增长，即使在近年公司经营不利的情况下也有大幅增长。1991年，公司的r＆d经费比前一年提高了5。7％，达到4。84亿马克。
正是由于对r＆d的高度重视，才使德固萨公司从一个以金银业起家的企业，成长为一个在多个高新技术领域闪耀光辉的全球『性』企业。
r＆d的另一个目标是环境保护，保证生产过程的安全、保护生态平衡是公司进行r＆d的最高原则。公司认为，在利益的背后时常潜伏着非利益的东西，应该跳出狭窄的专门科技领域，注重解决全球『性』问题。公司在1989…1990年度用于环境保护的投资达3200万马克，1990…1991年度达3800万马克，占资产、工厂和设备经费的5％，这些投资使工业环保、工厂安全和员工健康大为改观。
1988年，德固萨公司提出了质量改良工艺，这个工艺被认为是公司迎接90年代及未业挑战的必要措施。公司实行各负其的制度，员工通过培训后更实施了这一计划：凡参与管理的员工都对产品的质量负责。这样一来投入到市场的产品就能保质保量了。
在质量改良工序中，发展与提高员工素质被视为提高水平的最有效的措施。公司给员工在广泛的范围内提高个人技能和技术质量的机会，经常举办行政人员、销售人员、管理人员、临督人员和工人的职业培训班。
在德固萨公司〃人〃被视为最宝贵的〃资本〃，公司最直接的做法是让所有员工都成为公司的一部分，让员工成为公司的主人。德固萨公司自1936年起开始在员工中进行利润分成。这项利润分成计划经过了长期的检验后，公司于1987年签定了一份正式的利润分成协议，并列在利润支出的清单和每年的财务报表上，此后每年根据公司红利的数量和净收入额给员工分成，作为对员工服务年限和努力程度的一种奖励。退体人员同样因曾有过的贡献而受到公司关照。
这种做法使员工们得到一种回家的感觉，当家做主的人做什么都得考虑周全仔细，有了这样一心一意的员工，哪里还怕什么，激烈的竞争。可口可乐的神话
时势造英雄。每个时代都有它自身的英雄存在。
无论人们快乐或悲伤，总之当你口渴或是寻求刺激时，你都有可能，会选择可口可乐。在世界的每个角落里，都有它的影子。在人们的生活中，每天不知不觉便有3亿多瓶可乐流向了人们的心中。
可口可乐问世，已有100多年的历史了。自可口可乐公司建立以来，曾几度易主。到了20世纪20年代，陷入了严重的财政危机。这时一个名叫罗伯特·温希普·伍德拉夫的年轻人掌管了公司的大权，使可口可乐公司转危为安并迅速崛起，被美国人誉为〃可口可乐之父〃。
伍德拉夫独断专行，却生财有道，二战爆发后，精明的伍德拉夫看准时机，为美国军队的官兵提供廉价的可口可乐，并使其成为军需品，二战期间，美国士兵满怀可口可乐激发的斗志将它的就人之处传播到了欧洲许多国家。二战结束后，可口可乐的年销量就达到了50多亿瓶，从此，公司也成为世界知名的大企业。
按替伍德拉夫的是保罗·奥斯汀。他使可口可乐公司经历了10年的业务繁荣时期。
在80年代之前，可口可乐公司的董事长基本上都是传统的南方人形象，但在80年代后，却出现了一位与前几位领导人迥然不同的新风格的董事长，带领可口可乐走入了新一轮辉煌时期，此人就是戈苏塔。
很久以前，古巴有一位富有的甘蔗种植园主的儿子名叫戈苏塔。随着他在美国迈阴密定避下来，便开始了一名在可口可乐公司化学研究班领导的工作中。温和的气候，激发了戈苏塔工作的热情。他虽然以脚踏实地的细心研究著称，但越来越显示出一位出『色』的行政管理者的才能。
1965年，戈苏塔调到公司总部工作，他是可口可乐公司第一批新一代的管理人员。当时，公司在挑选未来领导人时，特别重视扩大可口可乐在海外的业务，因此在新的领导核心中有很多是非美国人。1980年戈苏塔提升为副董事长。享有〃可口可乐之父〃名誉的伍德拉夫选中了年轻有为、精明能干、办事讲究效率、对产品质量要求严格的罗伯托·戈苏塔来担任公司董事长。戈苏塔沿线有辜负伍德拉夫的期望，在他上台后4年多一点的时间里，就把可口可乐公司变成了一个资产高达74亿美元的多种经营的巨头。
可口可乐之所以风糜世界经久不衰，其秘诀是多方面的：首先它以品质优良和风味独特取胜；其次有精美别致的商标、装潢精美又引人注目的广告：但是更重要的是有历届领导人科学的管理艺术和市场对策。
由于历史条件的不同戈苏塔因受伍德拉夫的特别青睐而登上董事长宝座，可在经营管理上，他没有继续贯彻伍德拉夫的传统方法，而采取了截然不同的方式。
在金融方面，伍德拉夫可以说是一位保守的金融家，他厌恶俩务。经济大萧条前夕，他及时偿还了公司的全部贷，谨慎的财务战略使可口可乐公司时，资金中长期俩务不到2％。但他在经营过程中，却把长期俩务增加到18％，用这些资金来改建可口可乐公司的装瓶业务，并买下了哥伦比亚影片公司。他认为只有利可图不必害怕增加公司的俩务负担。
戈苏塔是一位出『色』的企业家，1981年时，世界上再也寻找不出第二种可乐了，因为当时可口可乐公司只生产这单一的一种可口可乐，而且只有一种规格，使用一种容器。这样下去是不行的，只有不断的丰富产品的种类，戈苏塔大胆地把神圣不可侵犯的可口可乐商场用到了新产品〃节食可口可乐〃上。这在当时曾被视为异端，但事实表明这是对的，不到3年，〃节食可口可乐〃便成了美国国内销售量名列第三的饮料。
戈苏塔受到这个胜利的鼓舞，把可口可乐商标又用到另外5种新产品上，在包装上也作了很大的改变，使传统的玻璃瓶装可口可乐只占总产量的0。1％。
在企业管理方面，戈苏塔一向以要求严格、一丝不苟著称。他反对伍德拉夫等的独裁专制，但绝不容忍工作上的任何差错。管理人员中表现不佳的都被他毫不犹豫地请走。他先后共撤换了10多名不称职的经理，是一个不讲个人交情的董事长。
戈苏塔不主张休假，特别是不允许高有经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料的〃黄金季节〃。
早在伍德拉夫统治时期，百事可乐公司利用可口可乐配方绝对保密这点，在穆斯林国家散布有关可口可乐的谣言，造成一些阿拉伯国家拒绝进口可口可乐。困难摆在眼前，戈苏塔用上了商场上的绝招……广告。除此之上，他还利用上层人士和社会名流，现身地进行正面宣传。使可口可乐重振雄风。
1984年，公司通过调查发现55％的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据。1985年4月戈苏塔大胆地抛开了有着99年历史的老牌配方，采用了更科学、更合理的新配方。但遭到了考古顾客的强烈反对。在一些老顾客及装瓶商们的强烈要求下，为了满足顾客的要求，戈苏塔无可奈何地将〃原配方〃的〃古典可口可乐〃重新推向市场从而恢复可口可乐的本来面目。但他并没有放弃新配方，决定继续生产新配方。
消息传开后，可口可乐公司的股票每股猛涨到2。75美元，而百事可乐的股票却下跌为0。75美元/股。
其他的饮料公司要与阵容强大、实力雄厚的可口可乐较谈何容易。在戈苏塔担任董事长时期，公司不断推出各种品味的饮料，使其他公司压力倍增。如公司推出樱桃可乐，在味道上同辣味博士可乐很相似，对其极为不利；还推为〃小妹妹桔子苏打水〃，对r·j雷诺工业公司的阳标牌苏打水也造成很大压力。可口可乐公司在饮料行业里拥有最发达的销售系统，基本上控制或垄断了这些业务。
可口可乐已成了美国人生活方式的组成部分，公司也成为美国文化的典型代表。为了促进这种文化的发展，1982年1月，戈苏塔作出了人意料的决定，购买了美国哥伦比亚影片公司。在戈苏塔的管理下，哥伦比亚影片公司成了好莱坞各大影片公司中最注意有效成本管理的公司。
就是这样经历着困难与成功，一步步地迈向美好的未来。这其中不仅包含了领导者的智慧和员工们的热情。当然，可口可乐最成功的原因还离不开广大消费者的支持。说实话，如果有一天人们改喝白水，到那时，可口可乐公司还真得倒闭。攻其弱点法
在广告笄范畴内，有一种称之为功效位法，它旨在宣场产品的独特功效，以此避开强大的竞争对手对自身造成的攻击。
每个人，做每件事，每个行业都有自己薄弱的地方。对于自己来说，就是要想方设法地改变自己的弱点，不让�