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“有员工曾形容大清八人议事时的场景：剑拔弩张、怒目相向。大清要重拾以前的战斗力，就必须将八旗拧成一股绳。大家说是不是？
“平时，大家都抱怨集团公司给你们权力太少了。其实，每个大集团都存在着总部与分公司的矛盾：总部希望将大权独揽一身，而分公司则不断抱怨权力太少。但集权与分权，并不是一个孰是孰非的问题，而是一个阶段性的战略问题。多年前好的管理手段放到现在，也许就成了对企业的羁绊。在不进则退的商业时代，有些旧的体制已成为大清发展的绊脚石。
“就拿八旗来说吧，以前大家伙多团结，现在却是各唱各的戏，各打各的鼓。问题的根源在哪里？大家想过了没有？我觉得，不是你们出了问题，而是八旗制度本身的问题。我们经常讲企业要不断壮大，但现在是不断内耗。如果不从制度上解决八旗的问题，这种内耗恐怕还要继续下去。
“你们八旗业务其实一直是重叠的，福临（顺治）走时就调整，现在时机成熟了，老婆子也要亲自来抓。说到底你们到底是大清的老臣嘛，大清不会亏待你们，但既然面对的是市场，就得按市场的规则去办。我想过了，八旗要重组，首先一条就是建立事业部制度。每个旗分管一种业务，各旗之间井水不犯河水，各司其职。
一．废制：脱掉管理的三层外衣（2）
“各旗管好自己的那块责任田，只要不添乱，公司每年就少不了你们的分红、份子钱、福利！你们干得有劲，公司也落得个省心，这样岂不两全其美？大伙说是不是？”
祖母的话停了下来，几位旗主面面相觑后，终于点了点头。
接着，祖母特别强调了八旗子弟的问题：
“至于那些个满族子弟们，这些年为大清也作出了不少贡献，有些人也是执掌一方的主管了。既是主管，总不能什么不管吧？集团总部迁入北京城几十年了，汉人员工也越来越多，如果咱们满人都不能作出榜样，还怎能服人、怎么管理那些汉人？作为旗主，你们要好好思考这个问题！”
从祖父创业以来，一直提倡“以公司为家”的理念，反映在激励政策上，那便是“老有所终、家有所养”。
八旗的员工大都是第一代创业者的后裔，身份的特殊性使他们成为大清中最尊贵的一群。他们不仅每年有高额的奖金、分红，更享有医疗保险、养老保险、婚嫁福利等一应俱全的终身福利计划。他们后代一出生，企业每年都要发放抚养金，上免费的子弟学校，待其长大成人便可继承父辈的职位，旱涝保收地一直干下去。
优厚的福利制度让大清连续十多年获得了“最人性化的企业”、“员工忠诚度最高的企业”、“最佳就业企业”等称号，但如今，它却成为了大清的束缚。激励机制的缺乏让那些八旗子弟养尊处优，依靠祖辈过去的功劳不劳而获。他们从不担心竞争、永远不正眼瞧比大清弱小的对手，更不会担心有朝一日大清会破产；他们遵循一切模式化的东西，拒绝改变现状。
八旗是大清的根基，但如今这个根基在慢慢腐烂。
“最近，我想到了一个好办法，你们几个合议一下！集团业务越来越多，劳动强度也越来越大。有些年纪大的老人，年轻时身体硬朗，到了晚年却因为工作落下了浑身的毛病。按我的意见，不如买断他们的工龄，让他们提前退休，安享晚年。对于那些年轻的员工，不如划一些市场，让他们做分销商，也算是一个事业。如今奶茶项目形势大好，如好好经营，比在大清拿一份薪水强何止百倍！”祖母说。
九月初九，重阳节。这一天是八旗变革的最后日子，我向八旗员工发了一封道歉信：
“我知道，你们为大清创造了巨大的财富，你们是大清的骄傲，是大清永远的财富。大清这几年来经营状况并未达到预期目标，如今已到了非变革不已的地步了。请谅解我们这么做，虽然公司暂时不能提供那么多的职位给大家，但大清经营情况有所好转时，我们将欢迎各位老同事回来，共同为大清的未来而努力。
“明天，有些同事或许将会成为大清的伙伴，共创同一份事业，同站在一条战线上。只不过，那时他们不是以同事的身份，而是一个创业家的身份。我相信，在彼此的努力下，这份来之不易的事业一定会发展壮大，明天也一定更美好！爱新觉罗·玄烨。”
2。第二层：四人辅政的决策虚位
当年祖母决定退居幕后时，集团成立了由索尼、遏必隆、苏克撒哈、鳌拜四人辅政的决策委员会，这是鉴于我年岁尚小而订立的一套管理体系，其目的在于互相牵制、互相制约，从而达到管理决策的相对平衡。它带有浓重的大清烙印，在成立之初规避了许多重大的决策失误。更关键的是，它减少了一个人专权的可能性。
决策委员会负责对重大事项进行决策，其中最大的权力在于对资金的控制权和人事任免权，在职能上它代替了CEO的部分功能。在这种体制下，决策委员会越来越像一个董事会中的董事会，经常越俎代庖，四处插手事业部、具体经营单位的日常事务；而在公司总体战略层面，并没有真正的科学决策管理，更谈不上有效的公司治理。
索尼、鳌拜、苏克撒哈、遏必隆等四人表面上看来各司其职，没有什么不妥，但很长一段时间里，只有鳌拜一人才完全清楚大清的整个运营情况。决策委员会的重大决策经常演变成了：决策委员会代替董事会，鳌拜代替决策委员会，最后成为鳌拜一个人说了算的局面。
一．废制：脱掉管理的三层外衣（3）
在四人中，他们代表的是上三旗的利益。索尼是正黄旗公司的旗主，苏克撒哈是正白旗公司旗主，鳌拜、遏必隆则代表镶黄旗公司，他们的双重身份决定了双重管理。如果涉及到八旗的利益时，就难免会引发公正性的怀疑。即便他们公正无私，一碗水端平，也会有“假公济私”、“厚此薄彼”之嫌，徒然给公司增加不安定的因素。
正蓝旗旗主富登本来直接对CEO汇报工作，自从实行四人辅政制后，便凭空多出了一个管理层级。富登与鳌拜同属八旗旗主，现在却事事要向鳌拜等人汇报，心里有想法在所难免，加之鳌拜、苏克撒哈的意见不一、针锋相对，到最后，富登干脆当起了甩手旗主。
这让我想到一个场景：三个农民在推一辆只有一个纸箱的牛车，旁边有两个领导在指导他们的工作，突然纸箱不小心掉下来了，所有的人都停下来为责任问题讨论得不亦乐乎，最后谁也没有把纸箱重新放到车上。
为了消除其带来的隐患，祖母曾让鳌拜等人在父亲的灵像前发誓：一旦我成人就还政于我。但对于决策委员会，公司只授其权力，却没确定责任。虽然有一定的历史原因，但缺乏对其有效的监管，必会出现滥用职权的现象。责任不明，赏罚自然难明，遇见利益时都去竞争，到了承担责任的时刻，却互相推诿责任。
事实上，我成为大清CEO后，迫切需要的是帮我分析、建议、规划的“大学士”智囊团，而不是事无巨细都代我决定的辅政老总。由于与辅政四人的职能发生了重叠，作为CEO秘书和顾问的“大学士”一职形同虚设。CEO顾名思义为首席执行官，如果连决策都让人代劳，何谈执行？
随着索尼、苏克撒哈的去世，鳌拜的出局，决策委员会名存实亡。废除“决策委员会”的议题并未多加讨论，全体董事一致通过。一个具有独特大清印记的“决策委员会”制度终于完结了。
3。第三层：科举取才的人才虚位
老师伍次友有一个著名“七似”的段子，是形容刚出校门的毕业生到大清应试的情景：初入笔试，蓬头垢面，似丐；入场坐定，不可擅言，似囚；到了面试，搔头弄耳，似猴；考完出场，神情恍惚，似呆头鹅；回家等候消息，如坐针毡，似跳蚤；一旦得知没聘上，神色猝变，似霜打的茄子；工作始终悬而未决，生计无着落，似热锅上的蚂蚁。
听到此言，我笑道：要是从这“七似”里寻出可用之才来，岂不是天大的笑话？
但这并不是笑话，大清每年都要举行这样的选拔考试。大清初创造之时，公司员工大都是牧民子弟，蒙古汉子的粗犷、豪爽和冲劲，使得他们很快与代理商打成一片。公司慢慢扩大，这些人渐渐成为了公司的管理层，他们任用的下属也是一样的豪爽与粗犷。
这是一支具有战斗力的团队，但也是一支文盲团队，也有人戏称“粗人团队”。治理企业，不能仅靠氏族的关系与族群的力量，大清要成为百年品牌，必须要靠德才兼备的高学历人才来治理。
为了招聘到好的人才，从父亲时代开始，大清就将“科举取才”作为选拔招聘人才的通用标准。这期间，涌现了熊赐履、李之芳等诸多高级管理人才。到了鳌拜当权时，却逐渐变成了一种注重文才、不重能力的文化考试。于是，许多应届毕业生纷纷涌来，出现了伍先生所形容的“七似”现象。
在大清未采用“科举取才”之前，采用的是世禄制、察举制作为选拔人才的机制。所谓世禄制，就是按照祖父辈的功劳，世袭获得职位。在八旗公司中，大多数员工都是子承父职，虽然在某种程度上，规避了青黄不接的情况，但滋生了不劳而获、权责难明的现象，这是八旗竞争力锐减的主要原因之一。察举制是一种选拔内部员工的机制，它曾经为公司选拔了许多优秀人才，但因为选拔标准不公开，易滋生以权谋私现象；同时，它并不适合企业外部招聘人才。
一．废制：脱掉管理的三层外衣（4）
“至公”的理念是科举招聘的基本精神。科举招聘制的考试内容是明确的，考试的形式是固定的，所有的人在同一个标准下进行智力和文化水平的博弈，由此考中的人，自然也应该是最杰出的人才。
在科举招聘中，通常由CEO亲自出题，然后交由主考官封存，在最后一刻由各应聘者统一答卷。然后由人事部统一评审，选取优秀者进行最后面试。其中前三甲免试，直接被录用。大清的许多中层管理干部，都曾是科举试的前三甲。
虽然科举制被人们视为相对公平的一种选才制度，但是其弊端也显而易见。科举招聘制提倡“以文抡才”，所谓的“文”不仅指文采，更指思想与观点。虽然所谓的“高学历”能反映一个人受教育的程度和专业水平，但高学历而低能者却屡见不鲜。同时，低学历而能力出类拔萃者也不乏其例。这些人大都是拓展市场的实战派，他们杀伐市场经年，经验丰富，与经销商关系亲如兄弟，拥有一批忠实的团队，缺点是文化水平不高，甚至目不识丁。当年大清就是靠这类人才迅速崛起的。但在如今的科举制度下，这样的人才很难跨入第一道门槛，仅“以文抡才”一条，就足以将他们挡在门外。这不能不说是一个悲哀。
“内才用德，外才用能”，这是大清用人的通用准则。具体来说就是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。虽说如此，但在实际招聘中，德是一个很难界定的词，并非立即就能鉴别。科举招聘制执行的是先笔试后面试的招聘程序，因此，那些有德无才之人往往尚未面试便遭淘汰。这也是科举招聘制的一个明显缺陷。
辞退鳌拜后的第一时间，我召集熊赐履、索额图、明珠等人专门为此开了个会，一致决定改良科举招聘制，重新确定了以德、能至上的用人准则，并将其细化到每一个过程；确定以岗位不同设置专场招聘，实行“文武两状元”的考试；重新设置流程，在笔试之前增加了初次面试这一环节。
这年的初冬，公司所有高层齐聚承德避暑山庄。在这里，公司举行了一次大型的庆功宴。在席上，我举杯高谈：
“以前，大清像三伏天穿着棉袄的壮汉，步履蹒跚，行进艰难；如今，在大家的努力下，这棉袄已层层脱掉！我相信，轻装上阵的大清必将健步如飞，一往无前！”
二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（1）
1670年秋，在与郭琇的一场冲突中，李德全一时冲动大发厥词：“你们汉人注定当不了高级经理人。”郭琇辞职的当天，正值中层管理干部会议的召开。在会上，他当着所有经理人的面，大声痛斥我：
“大唐CEO李世民曾问山东、关中人哪个更可靠。魏征答曰‘用天下人才，不宜示异同于天下’。可如今大清重满抑汉，大清的经理人中，汉人仅居十之二三。大清应该广收天下英才，地不分南北，人不分满汉。今大清偏重满人，汉人岂能尽忠于大清？
“如今市场竞争激烈，许多汉员工犹有追恋大明者，什么原因您自己反省过吗？”
郭琇的一番话没有触怒我，却引起了我的深思。
1。 并购大明后的文化难题
长久以来，大清在用人上盛行“满汉之分”的做法。大清是一个崛起于森林和草原的家族企业，公司的重要职位大都由家族成员即满族人担任。
长期以来，汉族牧民和满族牧民经常为抢夺牧场而发生争斗。祖父创立大清时曾并购过不少汉族人的牧场，引发了大规模的牧民罢工活动。1655年，在一场罢工中，大清一位高级管理者曾不负责任地宣称：“汉族人注定了是低等牧民。”这句话后来激发了汉族牧民和满族牧民之间的械斗，死伤数十人，反响十分恶劣。在此事件后，满汉之间的摩擦频繁，为了避免不必要的冲突，公司对汉族员工的任用极其谨慎。
并购大明后，满汉员工之间的矛盾再一次被推向风口浪尖。大明是一个存在了三百多年的大型企业集团，它曾经创造了无数的辉煌。在许多汉人眼里，它是一个永不没落的企业帝国，寄托了他们所有的梦想。当时许多汉人固执地认为，大清对这家企业的并购，不仅仅让数以万计的员工无以为生，更粉碎了他们心中残存的希望。他们不接受大清的崛起与大明的没落，更不乐见大明在博弈中处于弱势。当大清完成这项惊天并购后，蛰伏在他们心中的不平与愤怒爆发了。
祖父去世后，当多尔衮率领并购小组进入北京时，数以百计的前大明汉族员工愤怒地截住他的专车，将之隔离在大明的办公大楼外。至少三个月，这个小组始终无法工作，甚至不能踏入办公楼半步。这种顽固的企业保护主义心态对大清的发展一度造成很大的障碍。
事实上，大清收购大明并没有获得预期的“超高回报”，相反，大清收购的是一个被掏空的、徒具其表的空壳大明，企业早已资不抵债，只剩下空荡的办公大楼和那些早已停产的破旧工厂。现在理性地分析，并购让大清变大，但并没有变强。
“并购最大的难题是文化。”多年后，祖母语重气长地对我说。这是那段不堪回首的岁月留给祖母最深刻的教训。在至少三十年的时间里，满汉之间的矛盾并未因时间而消减，反而越积越深。我一直担心满汉员工之间的矛盾有一天会激发，及至1670年的郭琇事件，我感受到了“满汉之分”造成的深层危机。
2。 区别对待：傲慢与偏见的源头
大清的管理者百分之八十以上为满族人，汉族人才不到百分之十五。虽然大清已进入中原三十多年，但是这套老的用人体系却依然保留。自从鳌拜“圈地运动”以来，满族员工间出现了几大派别，彼此间的竞争愈演愈烈。这进一步削弱了汉员工的地位，影响了他们的晋升和生存空间，不少优秀汉族员工因而另谋发展。大清内部的用人制度，严重影响了汉族优秀员工的积极性和能动性。
在一次招聘会上，我无意中听见了两个应聘者的对话：“听说只要是满人，一般都会应聘上。如果是汉人，恐怕一百人中才能选上一个。”
“这是我第一次听说招聘还分民族。很奇怪！”
“大清CEO玄烨经常说什么举贤不避亲，到头来依然是任人唯亲。企业要做大，岂能如此？”
“这让人有种家天下的感觉。大明也是家族企业，虽然它已破产，但在选拔人才上至少是公正得多。”
二．满汉一家：拆除偏见的樊篱（2）
“一想到那些庸碌的满人居然是你的顶头上司，就觉得别扭。如果不是大清待遇不错，我恐怕不会来。工作嘛，不就是一份薪水么？”
“兄弟这话透彻。人才是企业的根本，大清如此不重视根本，恐怕很难发展壮大。”
这两人的对话让我颇受震撼。为了以示公平，我特别嘱咐�