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日元，结果被倒帐，公司损失惨重，经营上更加困难了！
最后各股东——如佳能照相机、
第二章哈佛经理弊病诊断（上）
经管人员无能症病例
经营者相当于公司的脑
人们的脑由大脑、小脑与脑干所组成，它兼备了司令部和参谋总部的功能，能够对胃、肺、肾、肝等所谓的五脏六腑发号施令。
大脑里的脑干，看起来好象双层一般，靠近脑干的皮质，叫做“旧皮质”而外侧的皮质则叫做“新皮质”。旧皮质主管喜、怒、哀、乐等各种情绪的活动，以及食欲、性欲、从众欲等本能上的活动。“新皮质”是高等精神活动的大本营，它会凭着学习和经验的累积而生长。
小脑的机能不是思考事物，而是用来保持身体的平衡。例如，当人们走在独木桥上时，它能替人们保持身体的平衡，并计算每一步的宽度。此外，人们之所以能用手有规则地敲桌子，也归功于小脑的功能。根据资料显示，如果小脑的机能失常，就无法以均匀的速度，敲打同一个地方了。
脑干和意志无关，但它具有调整维持生命所必须的反射运动和内脏活动的任务。当敲桌子不小心碰到滚烫的东西时，会无意识地立即把手缩回来，这就是脑干的功能之一；另外，当敲桌子运动时，心跳会加快，或瞳孔明暗而扩大、缩小等，这些都是因为脑干命令神经发挥功能的缘故。
由此可知，脑的功能可决定人类的一切行为。
如果将脑的任务比喻为企业经营，则相当于能够决定“企业经营”基本方针，然后根据这个方针掌管行动指令的部门。根据此意义，企业经营中的“脑”，就是所谓的经营者；而经营者对经营的想法和对应的手段，就是“经营方针”吧。
无法拟定适当的方针或战略者称为虚拟经营者
如果，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，会有什么后果呢？如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会把公司带上倒闭之路。
再说，虽然有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢？这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独当一面的经营者。可是，问题在于是否有足够让他尝试、改错的机会。当经济高度成长时，也许可以沾到“分享市场”的恩惠，但是，在严酷的环境之下，这个机会非常少。说不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。
此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之为“虚拟经营者”。 这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。可是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功的可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例可以说非常低。
由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。前面曾说过，“人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。这种说法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都可以当企业经营者。但是有能力创立企业是一回
事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。
当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。不过，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在此背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。即使“人”、“物”
、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧。因此，经营者的能力将受
到严格的考验。
真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要求或适应环境变化的经营方针和经营策略。
过去的企业经营有“订货型”与“预估型”两种
这里先说明传统经营法。企业通常有“订货型企业”与“预估型企业”两种型态经营法就是根据这两种型态区分，可谓泾渭分明。
“订货型企业”有一定的顾客（包括来往客户，需求者和订购者），由顾客向乙方公司订货。这种形式的企业常见于造船、建筑、土木、钢管、工具机、印刷等。也就是说，订货型企业无法凭自己的意思来制造，而是接到了对方的订单，才开始从事生产。就拿印刷业与出版业为例来说，通常是由出版社决定书的发行量。现在假设出版社决定发行七千册，印刷公司接到了订单，即根据此印制七千册，而不能仅凭自己的估计与想法认为“那本书可以卖一万册”，而自作主张地印一万册。
由此可知，“订货型大企业”拥有“特定少数”的顾客，并且须按照顾客的订货量制造。 与此相反，“预估型企业”的对象通常是“不特定多数”的顾客。即事先无从知道何处有客人，什么人会来买商品。所说的出版业，也许是较具代表性的预估型企业吧。不过究竟可以卖多少，毕竟只是“估计”而已，往往会估计错误。
订货型企业原则上是一切按照对方所指定的工资、加工费、制作费来制造货品，无法随心所欲地获取利益，但预估型企业却能随心所欲地设定价格。话虽如此，基于竞争力和该商品本身的寿命，所设定的价格当然必须合理。订货型与预估型二者，以预估型比较容易获得利润。因为顾客为不特定多数，风险较大，因此必须多获取一点毛利，否则不容易经营下去。 就费用来说，订货型不需要太大的开支，但预估型则得投下庞大的经费。而且，使用经费的方法也各有特征，预估型必须多花一些广告费、宣传费，以便让广泛的稍费者了解自己产品的特色；订货型则不然，虽然无需太多的广告费和宣传费，却必须在订货者身上投入一笔交际费。
订货型与预估型有这种差别，所以二者成长的关键也各不相同。订货型必须设法争取“购买型经营”的特色，最要紧的莫过于找到“购买力强的客户”，只要能牢牢抓住，则客户成长时，自己也会跟成长。因而“订货型企业”常常由经营者带头找关系、攀交情，甚至于厚脸皮百般央求，以从“购买力强的客户”获得主意。
因此，此型的经营者必须找出购买力强的客户中握有订货决定权的人物，进而设法加强和这一位重要人物的关系。例如，招待他打打高尔夫球、麻将或到夜总会喝一杯；除了逢年过节勤于送礼之外，遇到对方家里的喜庆或不幸事故，都必须参与表示关怀之意等，以增进彼此感情，加强彼此关系。为了达到这个目标，应密切把握住人与人之间的关系，并且技巧地进行“人事管理”。“人事管理”不但要把握当事人在企业内的人际关系，也必须把握企业外的人际关系。由学校、嗜好，或参加企业外的研究会时所建立的关系等，也都必须牢牢地掌握住。因为订货型经营的营业活动是否顺利，其关键即在于人际关系。
“预估型经营”的关系则在于生产“具有吸引力的强势产品”。在无从了解可处可以找到顾客时，只要生产优良的商品，并凭着宣传造成强势，就能够招徕大批顾客。有些企业虽然善于宣传，打行销战，这种做法虽然能够暂时吸引顾客，但如果产品质量不高，顾客就不会再购买第二次，也不会再信任该企业了。因此，“预估型经营”的成功决窍，首先是必须开发具吸引力或质量优良的商品，下一个课题则是设法让顾客了解产品的特色，以激发购买欲。当然，所谓“具吸引力的强势产品”，是指最能迎合顾客需要的商品。在成熟化的社会最好能抓住顾客的潜在需求。从这个意义来说，“预估型经营”应掌握供需上的共识。
经营能力不足症
我们讨论过订货型经营与预估型经营的特征，而这种经营上的专门技能，已渐渐成为
过去，目前似乎不太能派上用场了。因为订货型企业大多属于结构性不景气的产业，而预估型企业已很难掌握成熟化社会的顾客需要。
即使运用订货型经营的秘诀，全神投入人事管理，彻底采取交际、招待等战略，进而和对方建立良好的关系，依然无法获得企业上视为至宝的订单。对方会如此婉拒：
“不好意思再收您的礼物了！高尔夫和麻将也都不必了。敝公司的经营每况愈下，目前已经失去订货的能力。以后有生意可做时，既然和贵公司有这么好的交情，到时候一定优先考虑贵公司，到那时候我们再联络吧！”
当对方有订货能力时，订货型的营业方法才派得上用场。对方过去因为能够，才应邀作客。然而，以目前的状况来看，即使招待对方，也得不到任何结果，这岂非等于不成反蚀把米？
此外，订货型的营业是以“得到对方宠爱”为先决条件。订货型企业的最高级推销员，一定曾每个星期天拜访客户，对于掌有购买决定权的重要主管的家，帮他们整理院子，或替他们修理门窗，殷勤服务，努力表现借以“得到宠爱”。可是，这种服务如今徒增对方的精神负担而已。如果再固执下去，很可能会使过去所建立的关系化为乌有，反而得不偿失。
另一方面，预估型经营也有一百八十度的转变。过去，所开发的新产品如果畅销，即使十年之间不再生产第二种商品，依然可以填饱肚子。可是最近，商品的生命周期有一年比一年缩短的倾向，例如未明确掌握顾客需求，或畅销商品一推出市场，公司就会竟相制造类似商品，也是导致商品“短命化”的重要因素。商品的寿命周期缩短，当然不利于资本的回收。于是预估型经营就不容易获得理想的利润了。
如果无法应付这种环境上的变化，而一成不变地沿用过去的经营方法，总有一天企业会遭到重整，甚至倒闭的厄运。
象这种本身并没有真正的经营本领，当形势一有变化就立刻手忙脚乱、露出马脚的症状，姑且称之为“经营者无能症”中的“经营能力不足症”吧！
尽管订货型经营法已经受经营环境变化影响而派不上用场了，有些经营者却执迷不悟，认为没有订单是因为营业干部未鼓足全劲冲刺所致。这种经营者可能会对营业干部说：
“别以为拿不到订单是受到社会的影响。问题完全在于你自己，一定要好好反省自己的努力够不够。反省之后，更要加倍努力以博取客户的好感。从今以后，凡是到客户那边，拿不到订单就不要回公司来！我的意思是说非要想办法恳求对方不可，千万要认真！这样做，可能会使你流泪，那就哭吧！只要能感动对方就行了，最后一定会给我们订单。总而言之，你们的诚意还不够！深夜奇袭、拂晓出击，诚意和魄力，采取这种战术应战吧！懂得我的意思了吗？”
即使是如此慷慨激昂，奈何依然挽回不了经营情势的变化。吕有正确掌握瞬息万变的情势，并且采取相应措施，这才得以在竞争剧烈的战场中保全性命。由于经营者的经营能力与智慧不足，故可以说是患了“经营能力不足定”！
经营方针缺陷症
人类的疾病通常不只出现一个症状，大多数会同时并发许多症状。企业经营也是如此
，“经营者无能症”中，除了“经营能力不足症”之外，多半还会并发“经营方针缺陷症”。 脑包括大脑、小脑、脑干，它负责向神经发出指令，以完成一切行为。当企业经营环境发生变化，而过去的经营方法已经不能适用时，就必须改用能够应付这种环境的新方法，并且明确安排构成企业的“人”、“物”、“财”，以决定企业营运的新经营方针。公司若无法拟定这种方针，就是患了“经营方针缺陷症”。
一家结构性不景气的钢铁公司，在一次高级干部会议上，有这么一段会议纪录——科长：“请社行明示本公司将来的经营方针，应该朝那一方向发展。因为订单一年比一年减少，而我们已经为公司竭尽全力了，尽管这样，目前的销售额却一蹶不振。
决策独裁专制症
企业的脑病之中，有一个“经营型态”的问题。这里所谓的“经营型态”，并不是指
有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企业”、“非同族企业”的型态。
日本式经营有一个特征，那就是“同族企业”。在一百五十四万家公司法人之中，“同族企业”占了大约59％。所谓同族企业，是指资本与经营未分离的经营型态，亦即由业主并任经营者的企业。如果单纯地由业主身兼经营者，只能说是业主公司而已，并没有什么比较特殊的问题存在。但是这种公司经常出现“独裁专制症”。
主脑人物所患的“独裁专制症”如果严重，干部和员工就会对经营者失去信心，有时甚至造成对立的局面，使公司笼罩在低沉的气氛下。下面所举的例子也是“独裁专制症”的情形之一。
同族经营异常症
同族公司另外还有一个问题，那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位；因
而引起种种弊端。姑且把它命名为“亲族蛮横症”吧！同族公司的成长过程，通常是由创业者独创事业，白手起家，当事业发展，一旦人手不足，就安插亲戚到公司来。这些亲戚包括社长夫人，甚至社长的亲兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多数的经营者都是因为不愿被人驱使，希望按照自己的志愿来拓展事业，因此才创业的，所以，他亲任让长，而不让外人参与。
再说，在这些亲戚中，被认定是后继者的人，其培养过程，也和非同族企业由基层干起，在经验中养成实力，一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司来说，如果没有真才实学，而且受公司上下爱戴，就无法成为一位卓越的领导者。可是同族公司就不然，就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也可以顺理成章地担任经营者。问题最多的是不得人缘的家族，或为人父母过分溺爱自己不成器的子女，以致拥护一个不具备领导者条件的人担任社长。
此“视族症”如果和“独裁专制症”相结合，弊端弊端的严重性会更加扩大。结果，常导致无法挽救的“同族经营异常症侯群”。
事例1 四肢无力症
山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营业
额已达二十亿日圆。山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种实务。再加上性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱“我们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法，呈现出所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患了“四肢无力症”，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他却万万想不到问题竟然是出在自己身上。
“你们既然不干， 那我自己来干好了！我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢？”于是就亲身插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。虽然营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。社长一个人的力量毕竟是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁专制症”，所以企业无法继续成长。
□ 事例2 连顾客的午餐也无权决定的总务部长
ORION商事的山中社长，以九十公斤的大块头和说起话来象洪钟也似的声音，威压着左右。“笨蛋”、“饭桶”……等骂人之声，常如连环炮般脱口而出。
有一天，山本先生和这位山中社长招待同一位客人。差不多十点三十分左右，公司董事兼总务部长三国先生走进来说：“对不起打扰您，社长，请你看看这个……”一面说一面把纸条呈上去。社长看了纸条，皱着眉头眉头，看来很不高兴似的。山本先生无意中瞥了一下邻坐山中社长手中的纸条，上面这样写着：
“社长，请指示下面的问题：第一，要不要请这位客人吃中饭，（1。请他，2。不请他）；第二，请他吃（1。鳗鱼饭，2。炸虾饭，3。快餐）