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（一九八一年三月于英国）
葛瑞德·杜雷尔 ——作家 明确地告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其完全地自由发挥。
（一九八一年六月于纽泽西） 艾利克·贝德瑟 ——英国板球协会总裁 别试图取悦每一个人。
（一九八一年十月于英国） 所谓的经管目标，很明显是一种运转的动力，若是没有确切的目标，经理人员就无法有目的地执行业务推进。那么，目标又是些什么呢？汉克特·雷思和约翰·锡尔爵士所言皆十分明确。其中一位谈论的是经营的目标，另一位指的是企业的目标，两者的意见却是雷同的。 经营者具有实现企业目标的职责，然而，他们又是如何处理这种种肩负的责任呢？从本书刊录的文章中，很明显地看出，这份责任是错综复杂而带着些许矛盾成分。有两位撰稿人特别针对着企业对外界所应负的责任。普伦特博士讲述有关企业自由和权力的问题，爱德华·汉尼斯在范例中也强调，在外界权势的钳制下——尤其是来自政府当局，企业的权利应该受到某种程度的保护。 二、哈佛经理论授权与沟通 布塞尔 ——亚瑟·金尼森公司副总裁 选择人才是群体工作最重要的一环。一群技术超群、态度谦虚的人一起工作当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体了。 大卫·佛恩伯格 ——恩维克·尼索丝公司经理 现代信息工业的发达，已使得群体工作更为方便、容易。一位管理者在指导一个团体时，不仅可以反应灵敏、快速，而且可以更了解成员的能力与责任，而使群体中人人能各尽其才。 录音设备、录影装置、电讯工业与完善的邮政系统、地区性、国家性、国际性的传播设备都使人们更容易结合智慧共同工作。一个现代的管理者一方面需要掌握这种有利条件；另一方面，更重要的工作便是引导这个“结合智慧”的团体向目标挺进，而不致歪曲事实，浪费时间。
今日，管理工作的本质仍然不变，依旧是策划、执行任务、了解进度并承担责任。
彼德摩根 ——摩根汽车公司总裁 我认为一个管理者最重要的工作就是带领整个工作团体的工作意愿。而影响到员工工作意愿的事项，范围极广，包括对工作的参与感，对产品的信心、对工作环境的满意与公平的晋升机会等等。这些综合起来，便是公司成败的关键。
泰伦斯·莱温爵士 ——船队司令兼国防参谋长 “信任”这个词有两种用法：第一，在未证明此人可信任之前，绝不信；第二，在证明此人不可信任之前，完全地信任他。我个人是较偏向后者的用法。不过，当然，你也必须对此人有基本的了解，明白他的能力和将担任的工作。采取这种信任的态度固然是个冒险，而且也会导致错误，但是只要你有识人之明，你不可能太常犯错。如果你不肯信任别人，而事必躬亲，最后累垮了自己，又有谁能来接你的棒呢？ 大卫·拜伦爵士 ——内陆银行总裁（1980～1982） 我在管理工作上，一直遵守着两句格言：一是“决不让自己超量工作”；二是“授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”
对于第一项，我当然不是说每个管理者都该无所事事。而是，我相信每个人的心智有一定的负荷量，做为一个经理人员，每天要面对许多决策、计划，如果事必躬亲，必然会劳累过度而致事倍功半。超量工作同时也指心智上的操劳，因此，管理人中必须要有“放得下”的气概，一个决策错了，很可惜，但不必一直去忧心、懊悔，那只是耗损心神而已。只要全力以赴，事过之后问心无愧，结果如何就无须太过自责了。
至于第二项，就关系到做管理人员的一项条件了。那便是——慧眼识才。在担任管理工作时，所处理的有三件事，那便是“生产、财务和人事”。生产和财务两项，都是我们可以预估的，唯独人事却是极大的变数，如何使一个人在他的工作环境中发挥所长，是经理人员的最大难题。当然这会牵涉到工作的晋升、合约等等。而我认为最好的方式，便是告诉工作人员他的工作性质、职权、责任，晋升标准等等，让他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是“授权并遗忘”，这样，管理者才有办法有心力去应付下一个难题。
里欧纳德·查雪尔
——查雪尔精神康复家创办人 我相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的 关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练 的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。” 我自己就曾有这样切身的经验；在我创办了查雪尔康复之家后四年，我得了重病，必须住院、开刀，并在疗养院中休息一段很长的时间；当时，我已有两家康复之家，虽然，两家 康复之家都有当地人士组成的管理委员会负责，但是，大部分的行政工作仍是由我亲自处理。我简直不敢想像如果我放手不理，这两家康复之家会如何。此时，我明知该是找人接棒的时候了，却仍是迟迟不敢授权，我实在无法信任别人来接掌这由我首创的事业。但是，情势所逼，我非作决定不可。那两家康复之家的房子都已十分老旧，亟需整修，而我没有足够的钱做这件事；这时，有位支助者表示愿意提供六万美元，为其中一家复健之家建一幢全新的房子，条件是我必须签约授权他人来接管这家新的复健之家；在这种优厚的条件下，我却仍然犹豫不决，只是，眼见开刀的日子在即，我的身体状况实不容许我再固执己见，因此，我心不甘、情不愿地，签下了这纸合约。
然而，授权他人以后，事情完全出乎我的意料之外；那些康复之家没有了我去管理，不但没有一塌糊涂，反而走上轨道，欣欣向荣。我个人不再为繁琐的例行公事所羁绊，反而能够随时到各地的康复之家去巡察，而且能很有效率地处理真正需要我去决定的事。而当地人 士组成的管理委员会，在没有了我的干涉钳制后，反而能够按自己的理想方式去管理康复之家，虽然，他们的方式和我不尽相同，我也屡次想去纠正他们，但是，很快地我就发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需要。于是，我开始学会了尊重他们的方式，同时，我也了解到，即使他们会犯错，但由我亲身去做，也一样会犯错，于是，我终于明白了授权的重要；更发现，一旦我不再日日唠叨，事事干涉，那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，殊途同归地完成任务。
今天，距我签约授权已经过了二十八年，而康复之家也由两家扩展成了二百家，分布于四十五个国家，但是，统筹管理的部门只有二十五人，而且其中大多数是特别问题的专家顾问，为提供各康复之家咨询使用；并不负责管理，这便是充分授权的成果。也是我当年心不甘、情不愿地签下合约时，所未能预见的结果。
在经过一段内心挣扎的“授权阵痛期”以后，我能够冷静地检查“授权”这个事实。我认清到，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌理。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遭到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培植接班人，起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导：这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在，这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。
一个事业的组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责。当我要询问一件关于制造的事情时，我可以直接去找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主任谈，因为只有直接负责的人能真正为我解答问题，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主任也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此工厂岂有前途？
授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸 蒸日上。
但是，授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳、成熟、相互沟通了解，在授权的时候，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式处理事情，并且随时给予支持、扶助。同时，也保留权利，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他的接任资格。
虽然时代不断地在改变中，但是我相信，无论在任何时代，一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领袖群体的最佳手段。 罗佰特·克比 ——西屋企业总裁有句老话说得好：“如果你有件工作必须赶快做——把他交给那个最忙的人准没错！” 莫菲
——通用汽车公司总裁 我始终都认为人的因素是一个企业成功的关键。因此，我认为一个成功的管理者，必须 要具有了解别人的能力，能够和属下充分沟通。我个人尤其重视“沟通”这一渠道。
根据我四十年来管理工作的经验，我发现所有的问题归结到最后，仍是以“沟通”为解决的关键。我认为，无论企划案如何周详、产品设计如何完善，最重要的事仍在于，你必须让团体中的每一个人充分了解这个产品或这个企划，然后大家才能发挥所长、尽心工作。要达到这个目的，唯一的方法便是沟通。在实际的事例中我经常发现到，比较不完善的企划由于得到工作人员的支持，反而进行得比曲高和少的企划更顺畅。总而言之，沟通是事业成 败的关键！或者至少它能决定你成功的程度！
理查·费瑞斯 ——联合航空公司总裁兼总经理 人有两只耳朵却只有一张嘴，这意思是说人应该多听少讲，才能彼此沟通。
泰伦斯·莱温爵士 ——舰队司令兼国防参谋长 尽量让每一个人充分了解自己的任务，无论好、坏消息都让他知晓；这样才能使属下觉得受你信任，因而更热诚地投入工作；而且，当他了解工作机密之后，他会小心地保守机密；这样反而比让他迷糊懵懂，而拼命猜测机密安全得多！
理查·杜布森爵士 ——B。A。T（1970～1976年）礼兰公司（1976～1977年）总裁 一个领导者通常都会受到礼遇，但是那并不表示你赢得尊重。当你在旅行时，成千上万的眼睛盯着你看，当你主持主管会议时，那些后生都对你彬彬有礼，但也冷眼旁观。你必须想办法打入他们，取得他们的认同，说话时，千万别说你是来解决“你们的问题”，而要说“我们一起来解决我们的问题”。随时保持微笑，表现冷静和谦逊的时候，都该微笑，虽然既冷静又谦逊的形象很难做到，但你也必须尽量做到。千万不能鲁莽，凡事三思而后出口。威尔逊总统说得好：“人们到了华盛顿，不是成熟了，就是溺死了！”
在这种种必须应付的事情中，我又特别重视人际关系。想要成功，不能只是攀龙附凤，除了和几个顶尖的人物维持良好关系外，也应该和几个中下层的人物建立友谊，晚餐之后留下来和他们喝两杯，聊几句，你会发觉在这时候，许多问题都能轻松地解决；重视这些属下的经验，对于推行工作极有帮助。聪明的将军在上阵时，常会有几个老兵为亲信，因为他知道，一团成绩优秀的西点军校毕业生，比不上一个真枪实弹上过阵的老兵。
总之，别以为人家对你彬彬有礼，就是对你心悦诚服。待人要待心；如果你在告别宴席上，听到属下谈论你说：“他倒不是太讨人厌的老家伙！”那你就可以心满意足地回家去了！
三、企业结构与组织 亚瑟·哈布斯爵士 好的组织理论都是最简明的。当这个理论发表时大家都会说，那是多么简明易懂呀！但是，在企业界中，若没有那些聪明的人，把这些简明易懂的理论提出来，事情恐怕会一团糟！
格里菲斯
——RCA公司董事长兼总经理（1980—1981） 近年来，我们一直小心避免企业因为扩张过大而失去效率。企业的扩张有时是必要的；但是在决定扩张时，必须小心地衡量市场的需求，谨慎地扩张组织。尤其，在增资和增加人力时，尤其需要小心；因为如果你对市场的需求过分乐观而盲目扩充的话，最后势必形成尾大不掉的局面，徒增浪费与困扰。
避免扩张的原因也是为了避免在组织缩减时，被裁人员的不愉快局面。但是，一旦发觉某个组织或人员实在是多余时，则长痛不如短痛，要尽快地予以裁掉。小洞不补，可成决堤之患，不可不慎重。但同时，也应该接受建议，在可能的范围内，采用转型或调职等比较温和的手段处理。
此外，认清自己的弱点，也是企管中极重要的一环。以RCA公司为例，数十年来，RCA一直拥有科技领先的美誉。但是，近年来RCA公司才发觉，虽然它们在学术界中声名卓著，在市场占有率上却落居人后。于是RCA公司大加整顿，加强销售，拓展市场。迅速地弥补这个弱点。由于能早认清自己的弱点，今日，RCA在销售上已获得极大的成功，而市场调查开发，也已成为另一项绝招！
理查·杜布森爵士 ——B。A。T公司总裁（1970—1976）、英国礼南公司总裁（1976—1977） 大多数的公司在发展到一个地步后，总会再向其他未开发的领域去发展。这时，若组织的格局太小，致使它不堪重负，的确会造成许多困扰；一个身兼计划、执行、报告等众多工作的单位，最可能的结果就是一事无成。因此扩张是必需的。但是，反过来说，也别让 企业扩张得太大，以致于像过大的小鸟压垮了巢一般，拖垮了整个企业。适当的扩张时机， 是在企业繁盛、成长到能经得住任何变动、打击时。而适当的扩张计划，应是一种进取性的 计划，而不是为保守原状而扩张。
“知足常乐”在企业上不能算是句好格言；相反地，保守便是落伍。因此当企业中某个子公司营运良好，市场占有率提高、利润增加时，便是企业主管应加以特别注意的时候，因为，这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候，需要全企业的总主管特别注意。
查尔斯·皮克
——汉尼曼集团经理 在二次大战中时，我们发觉到越小的军队组织，其成员越是团结紧密，互相信任且忠心不二。这个定律用在公司的组织上，同样也行得通。
职员的忠心是企业繁盛的条件。但是在庞大的组织中，职员常自觉是颗小螺丝，和组织毫无关系，更无法说忠心不二了。因此，对大企业而言，最好的管理方式，便是将组织分成数个小组织，以分层负责的方式，让组织中的每一个人都能有参与感，能够提出各种改进意见，也能够清楚地了解自己工作的重要性，进而对工作产生更进一步的热忱；并能够对公司的过去历史有所了解，而对公司的展望有所贡献。若一个公司中的每个成员都对身为公司的一员引以为荣，则公司必然大有发展。事实上，我认为今日美国经济超过英国的原因之一，便是美国人效忠于公司，而英国人效忠于各种俱乐部。 维德·汤普森
——汤普森报业董事长兼总经理 在我的经验中，一个大企业能否成功的关键，就在于它的分层负责制度是否健全？各阶层的主管是否有适当的决定权和责任义务？不过，分层负责制度要达到健全，必须遵守三项规则。
第一，主管人员必须对他所负责的部门有充分的了解，为了达到这个目的，在我们公司里，我们尽量把本部门的人提升为主管，而不用“空降部队”的方式。当然，我们也不是完全不调任各单位的主�