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（1）发现问题，确定目标
所有决策工作的步骤都是从发现问题开始的。所谓问题，就是现实的情形与理想之间的差距。应该看到，问题常常不是一目了然的，发现问题并不容易。为了能及时地发现问题从而保证有效的决策，决策者应当培养自己从资料的海洋中采集重要信息的技能和对于围绕着的各种有关因素的警觉，并学会寻找问题的方法，如例外原则、偏差记录、组织诊断等方法。问题一旦被察觉到之后，领导者需要进一步做的工作就是界定问题、确认问题。所谓界定问题就是要把问题的『性』质，发生的时间、地点、范围，对本组织的影响和需要解决的迫切『性』以及产生问题的原因等方面『摸』清楚，以求全面准确地把握问题。
问题发现后，就要确定解决问题所要达到的结果，这就是目标。目标是一个组织希望通过决策和该决策的实施所达到的目的和衡量目的的指标。在发现问题的基础上进一步确立目标是决策的一个重要环节。
（2）集思广益，拟订方案
目标确定之后，就要从多方面寻求实现目标的有效途径，这就是制订方案的过程。这一步做好了，目标的实现就有坚实的基础。所以这一步是决策过程的重要环节。因此，在拟定方案阶段，领导者一定要发扬民主作风，和研究人员、有多方面知识的人及有实践经验的人平等地、民主地讨论问题，广开思路，广开言路，充分发挥各方面人员（特别是咨询参谋人员）的作用，鼓励他们施展自己的才能，从各方面寻求通往目标的正确途径，拟订出多种可供选择的方案。只有拟订多种可供选择的方案，才能比较鉴别，以选择最佳的方案。
（3）分析评估，方案选优
方案的分析评估和方案选优是决策全过程的关键，二者密切相联。方案评估是方案选优的前提，方都代是方案评估的结果。
所谓方案评估，即采用一定的方式、方法，对已经拟订的可行方案进行效益、危害、敏感度及风险度等方面的分析评估，以进一步认识各方案的利弊及其可行『性』。
无论对哪种方案进行分析评估，其涉及的范围主要有两个方面：一是产生的后果，二是方案实施的过程。后果分析又包括效益分析和危害分析，过程分析则包括实施条件分析和敏感度分析。
方案评估的任务主要由智囊团来承担。其主要任务是采取经验分析法、抽象分析法、试点分析法，通过定『性』、定量的分析，评估各个方案的后果得失，交决策者定夺。
方案选择，就是进行决断，或称〃拍板〃。即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，这是领导者的决策行动，是制定科学决策，形成政策，作出决定的最后步骤，是决策工作过程中最关键的环节，也是一项极其复杂的工作。
（4）实施方案，反馈调节
决策的目的是实现预定目标，而决策的实施则是通往预定目标的必由之路，是实现目标的一个关键阶段。为此，要抓好以下几个环节：
1试验证实。当方案选定后，根据科学态度进行局部试验，以验证其可靠『性』，就是试验证实。
2制订实施计划。经过试验证实后，就进入全面实施阶段，这就要有实施的计划。
3反馈调节。由于现代决策的复杂『性』和决策进个人认识能力的局限『性』，使得已经做出的决断不符合或不完全符合客观实际情况的事情是经常发生的。这就要求决策者在进入决策实施的阶段必须注意追踪和监测实施的情况，根据反馈原理对决策不断地进行调节。
2。案例：从〃巨人〃的失误看决策的重要『性』
据报载，名噪一时的珠海〃巨人〃集团，目前正处于举步维艰，进退两难的重重困境之中。
〃巨人〃这是个曾经十分响亮并令同人引以为骄傲的民族品牌。它的创始人、集团董事长史玉柱，以sac2401汉卡起家，凭仅有的4000元人民币投入广告而一炮走红，资本迅速扩张，至1994年，公司的销售额猛增至3。6亿元，利润现升至4700万元，创造了中国电脑业的奇迹。
当年巨人集团靠自己成功的战略决策和实践运作，短短时间，便崛起并屹立于中国电脑业。1995年，正值它如日中天，自身的不凡业绩、领导的重视期待、媒体的宣传造势，本为它制定非零点决策，在电脑行业进一步发展、壮大、强盛创造了极为有利的时机，占尽了〃天时、地利、人和〃。然而，集团的主要领导却一时心血来『潮』，令人不解地实施零点决策，将发展目标指向了与看家的电脑本行毫无关联的保健品和医『药』市场。并在1994年销售额3。6亿元的情况下，提出了1995年上8亿，1996年更要达50亿的目标，令人瞠目。这样高的速度在中国只有〃大跃进〃时才曾有！决策的依据是什么呢？据说是〃为了不辜负各级领导的期望，为了在强手如林的商界鹤立鸡群，必须要有这样的速度〃，至于自身的生产条件、销售能力、市场需求状况全然没有充分考虑。这种不以市场定生产、不以能力定产值，而是从主观愿望出发制定目标的决策思维，导致了集团〃全军覆没〃。
应该说，〃巨人〃的这种决策思维不是偶然的，它与长期以来，我们许多企业在计划模式下，习惯以主观意愿制定方针政策、制定决策目标，相信〃人有多大胆、地有多大产〃的思维正相吻合，违背了科学决策的最起码要求。在这样的指导思想下制定的决策目标，必然违反客观实际情况，最终导致决策的失败。
五、领导的基本职能
1。选才用人
治国之道，唯在用人
俗话说：〃治国之道，唯在用人〃、〃为政之本在于任贤〃。在『毛』泽东同志关于领导者责任的论述中，除前面引述的〃出主意〃外，他还明确地把〃用干部〃作为领导者的职责之一。〃用干部〃既是指对领导者的适当任用，又是指领导者的知人善任。对这两个方面，我们可以从更具体的角度去把握。
（1）合理地任用领导者
选拔适当的人才担任领导干部，是现代社会发展得以持续进步的重要条件之一。因为，领导者身负的责任，既要有很高的个人素质，又要能够发挥〃指挥〃与〃统御〃的双重领导作用。而能够〃指挥〃，就要求有人可以指挥，以及有人愿意接受指挥。而能够〃统御〃，就要求领导者把握全局，能够将人力、物力、财力科学而合理地加以配置，这便要求领导者能够在各种纷繁复杂的头绪中间，善于抓住有能力辅佐其工作的人才来从事工作，以便收到〃事半功倍〃之效。
但是，要把适当的人选提拔任用为领导者，所涉及到的问题却非常之多。起码在两个大的环节上要花大工夫。
第一，要建立起一套领导人才脱颖而出的社会制度机制。在这一方面，最重要的是建立起法制化的选拔领导人才的机制。一则解除人治情形下的任人唯亲的用人模式，不至于使具备领导才能的人才被无辜埋没；二则通过法制化的方式建立起规范的、客观的、任人唯贤的领导人才选拔体系。
第二，要建立起适宜的选拔领导人才的畅通渠道，要用多种多样的方式、方法，使具有领导才能的人走上领导岗位。在这方面，首先要走出单纯地以道德的眼光看人的误区；对一个领导者来讲，要具备较高的道德水准，是一个适当的要求。但是，这并不意味着任用一个领导者，这个领导者必须是一个道德上的完人。〃人无完人，金无赤足〃，是说用人时要辩证地看人。
（2）领导者的知人善任
任用合格的领导人才、是构成高水平的领导活动的首要条件。但是，只强调这一点是不够的。因为，一个领导者走上领导岗位，还得要明白他的职责究竟是什么才行。一方面，他的决策水平高低，影响他的权威『性』领导。另一方面，他是否具有〃慧眼识英雄〃的能力，能否将下属中的人才选拔出来，并让其担负工作重任，则制约他的领导绩效。但将两个方面结合起来看，一个领导者的决策水平，实际上也与他能否充分运用决策智囊一类〃外脑〃紧密相关。从这个角度讲，领导者的知人善任，就显得格外重要。
2。如何做到〃善任〃
领导者应从以下两方面入手，努力做到知人善任：
（1）正确的用才观
因事设人，量才任职的原则，要求就事择人，就能授职，使得组织内人事相宜，做到事得其人，人尽其才。要做到这一点，一是要设计科学合理的职位，二是要掌握干部的类型，三是要对号人座，授以职权。
领导者应该用心分析每个干部的特点和能力，分析其长处是什么，他能做得最好的工作是什么，尽可能将其放在最能发挥他的优势的岗位上。决不能用非所长，勉为其难。
用人之道就是明责授权。领导者和人事管理部门经过深入了解考察之后选拔出来的人才，就要充分信任他们。所谓充分信任，就是在他们工作范围内授给一定的职权，做到有职、有权、有责，使其放手工作，充分发挥聪明才智，努力去实现预定的目标。
春秋战国时期的齐桓公曾向管仲请教如何防止有害于霸业的行为，管仲回答：〃不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也〃。在他看来，对人才的信任与任用是同样重要的。
人才使用是一个人才输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就无法维持，就会丧失应有的功能。为了使人才保持、增长报效祖国的才能，每一个领导者都必须重视人才的才能输入，重视人才的培养。除有计划地让他们进行系统的学习进修外，更好的是采取多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断增强其适应飞跃发展的新形势的能力。
优秀的领导者，不仅要善于发现人才、使用人才、培养人才，还要具有推荐人才的美德。这就是要求在自己领导的组织中，要随时随地注意发现人才，把高于自己的人才推荐到上级或其他领导岗位上去。
（2）建立正确的用人保障制度
要建立正确的用人保障制度，可以从以下几种制度入手：
1考核制与奖惩制
考核制度，是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作表现和工作成绩进行考察。审核和评价的一项制度。考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面，最重要的是考绩。考核人才的目的，是为了全面正确地了解和掌握人才的思想政治情况，及其业务水平和工作能力，分清被考核者的功过是非，做到合理地使用人才，有计划有目的地加以培训提高，或给予必要的奖励和惩罚，以鼓励先进，鞭策后进。
奖惩制度，是对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉，对犯有错误的人才给予必要的惩处的一种制度。
2交流制和回避制
交流制度，是指对人才实行有计划有步骤的定期交流的一项制度。人才交流包括领导人才的交流和科技人才的交流。关于科技人才的交流，应改革专业技术干部的管理制度，按照〃人尽其才，用其所长〃的原则，促使专业技术人才合理流动。
干部回避制度，是指对领导者的近亲或直系亲属避免在同一个单位做有从属关系或有监督关系的工作的一种制度。实行这种制度总的原则是：有夫妻、夫妻双方三代直系血亲及儿女姻亲关系的工作人员，不得在有直接领导关系或直接监督关系的单位担任领导工作。
3任期制和离（退）休制
任期制度，是指规定某些职位的工作人员任职起止时间的制度。任期届满后其职务、职权、职责自然取消。任期制既适用于领导干部，也适用于专业技术干部。
离休退休制度，是指担任一定职务的人才，或工作人员到了一定年龄并服务一定年限后，离职或退职休养的一种制度。离休与退休的区别在于：离休是退休中的一种特殊待遇，只有建国前参加革命、符合规定条件的干部才能享受。
3。案例：身临其境话〃考官〃
2000年春天，当人们打开3月1日的《大众日报》，一条振奋人心的消息扑面而来，山东省省直机关拿出18个副厅级空缺职位，采取推荐和考试相结合的办法，面向全社会进行公开招考。这是山东省委自1996年6月〃一推双考〃19名副厅级领导干部以来，在全省范围内组织的第二次厅级干部公开竞争。当招考简章一出，短短几天里，全省报名人数就达2400多人，平均每个职位近140人报考。面对如此大的领导干部选拔任用动作，面对如此重要的组织人事制度改革，在山东大地。从机关到基层，从企业到农村，众人齐口称赞：好、好、好。
六、领导艺术
作为一个成功的领导者，一定要懂得一定的领导艺术，尤其在对待下属方法，应该懂得如何表扬下属；如何批评下属。
1。表扬下属的方法
著名学者帕金森说过：请千万不要怕表扬人，这是促使人们更加努力工作的最好办法。著名企业家玛丽·凯·阿什指出：〃这种表扬确实能够奇迹般地增强一个人的信心，由于我们对每一个细小的成绩都加以表扬，被表扬者就有信心作出更大努力。于是，小成绩为大成功铺平了道路。〃因此，领导者要掌握表扬下属的方法与艺术。
（1）实事求是，坚持〃五不〃
要使表扬起到张扬正气，鼓舞斗志，激励先进，鞭策后进的作用，领导者表扬下属，一定要实事求是，为此就要坚持做到〃五不〃。
1表扬不凭主观印象。领导者是否表扬下属，主要看下属的实际表现，而不能凭领导者的主观印象。
某机关有一名干事有时说话不注意场合，给领导者留下不好的印象。虽然这名干事工作积极，不怕吃苦，并取得了突出成绩。但由于领导者对他有不好的印象，所以根本不表扬他。结果使这位干事，感到〃在这种环境中工作，怎么干也没好〃，工作积极『性』日减。后来，领导者客观地分析了他的情况，如实地表扬了他，充分肯定了他的成绩，使他精神振奋，干劲倍增，工作越做越好。
2表扬不求全责备。有的领导者认为表扬的下属如果有缺点『毛』病，就会失去榜样的作用，因此，对表扬对象总是求全责备，强调表扬对象要完美无缺，结果影响了工作的开展。
中国人民解放军某部有一位教导员，对下属过于挑剔，要求下属要十全十美，使表现好、成绩大的人因为有这样那样的一些缺点，而得不到表扬，影响了下属的积极『性』，使其主抓的工作死气沉沉。而另一位教导员能够用人所长，容人所短，发现下属的优点和成绩，及时给予表扬，并树立了一批先进典型。对下属的缺点『毛』病，他及时指出，热情帮助，调动了下属的积极『性』，使其主抓的工作很有起『色』。
3表扬不任意拔高。有的同志认为，表扬是对好人好事的赞扬和提倡。过头点，拔高点，赞扬的下属心里热乎，对群众有很大的推动作用。所以在表扬时添枝加叶，随意拔高。
4表扬不可盲目行事。领导者表扬下属，要进行调查研究，分析被表扬的下属的行为动机，切不可不搞清实事真象，就盲目行事。
有一个干部为了〃干出点名堂，创造出实绩〃讨好上级领导者，便热衷于搞形式主义，作表面文章。虽然做了一些工作，也是为了写材料受表扬。领导者在大会上表扬他之后，群众议论纷纷。有的说：〃真干的不如假干的〃。有的说：〃会干的不如会吹的。〃有的说：〃真抓实干的不如虚张声势的。〃
5表扬不能搞平均主义。表扬是对先进人物的赞扬和肯定。在一个部门或单位不可能个个都是先进人物，因此表扬只能对一部分人。
（2）掌握情绪，区别对待
情绪影响和制约着人们的兴趣和追求，影响和制约着工作效率。领导者在表扬下属的时候，注意掌握下属的情绪，根据下属不同的情绪，采取不同的对策。
（3）贵在情真，重在及时
〃感人心者，莫过于情〃。感情不仅对人们的心理有很大的影响，而且能够支配人们的行动。对于同一名下属的同样的先进事迹。领导者情真意切地表扬和虚情假意地表扬其效果大不一样。情真意切地表扬会使受表扬的下属感到自己的事迹得到领导者的赞赏，引起领导者的重视，他的表扬是发自内心的，从而受到鼓舞和鞭策�