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企业家人事管理之原则 第5章 树立你的威信（下）
3。为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的〃越权〃现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属〃先斩后奏〃、〃干了再说〃的〃越权〃行为。
4。先表扬后批评
对下属〃越权〃，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级〃越权〃，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极『性』、主动『性』，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种〃越权〃的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着〃多一事不如少一中〃的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去〃越权〃。对于那种出自正当动机而〃越权〃的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极『性』，指出〃越权〃的危害，以〃越权〃的具体事实帮助其分析研究，指出不〃越权〃而把事情办得更好的方法。这样，下属才为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
5。维持现状，下不为例
管理人员对下属〃越权〃产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时下属〃越权〃决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出『色』。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属〃越权〃行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
6。因势利导，纠正错误
有时下级〃越权〃，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经正在产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，〃亡羊补牢〃，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清〃越权〃的危害。
六、博采众人话权威
最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能
自古及今，所有成功的风云人物有一点是相同的：善于用人，有得力的人来辅助他。古有齐桓公尊管仲为〃仲父〃，另有隰朋主管的交和礼仪，用东郭牙主管进谏，用王子成父掌管军队，用弦章主管司法，使齐国很快兴旺起来，醒公得以多次盟会诸侯，成就霸业。刘邦得天下，也是因为拥有张良、萧何和韩信这〃汉初三杰〃。刘邦自谓：〃运筹策帷账之中，决胜于千里之外，我不比子房；治理国家，抚百姓，搞生产，我不比萧何；统百万之军，战必胜，攻必取，我不比韩信。他们三个都是人杰，我能用之，所以得天下。项羽虽有范增，却不善用，所以最后败于我的手里。〃
这是一段精彩的记叙，作为知人善用的典范，刘邦受到后人的赞扬，遮去了无数前人和后人的光芒，甚至也掩盖去了杀害功臣的冷酷。
作为一名公司主管，具体地说，要想提高效率，就应该把精力集中到少数经过努力就能获得突出成果的重要领域中去。他首先应做最重要的工作，次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当他认识到集中精力办一件事情的重要『性』时，才能出成果，他不应因次要的问题分散精力。例如，涉及到任命职员，制定未来计划的问题时，那就需要花很多时间去思考。一个领导人就应该用充分的时间去做重要的工作，他不能把这些重要的工作授权给别人。
一个高效率的领导人应该尽量挖掘下属的能力，把日常的工作放权于下属人员，以腾出时间去做他真正应做的工作，即组织工作和计划设想未来。许多堆到领导桌子上来的工作本来就不应该由领导来做，领导的主要任务是展望未来，而不是忙于去监督日常工作。许多领导往往过高地估计自己的重要『性』，揽的工作太多，以为这些工作只有他们才能做，而本单位的其他人是不能完成的。结果，他们陷入了疲于应付的局面之中，但此刻，他的下属也许正闲在办公室内，闷得要死，他的手中没有什么问题去等着解决，然而严格的规章制度却使他不敢越雷池半步，只能等待领导的命令去做一些单调整而乏味的事情；他的热情正逐步消退，他的想像力也逐步消亡。最终，当这些领导遇到需要下属协助时，却恼怒地发现自己拥有的是平庸的下属。
分析一下高级领导人员所花的时间，你就会发现平均只有四分之一的时间是花在与他们的薪俸相称的重要问题上。其他的时间都浪费在各种不重要的事情上。这些事情别人本来可以很好地完成。就拿出差做例子吧，在大多数情况下，下级人员照样可以完成任务，而且也一样有效率，也许因为他比你年轻得多，愿意出差；再拿撰写一条新闻稿为例，没有必要叫一个非常高级的专家去写一条新闻，比他资历低得多的人同样可以做好这件事，也许比那些高级专家写得更加简练些。问题在于大多数领导人都过高地估计自己。他们认为只有他们，而不是他们的下级，才能把事情真正做好。
认为一个精明能干的领导就应当所有的事情都由他亲自来掌管，这是一种老观念。美国国际商用机器公司（ibm）在管理经营方面曾作过许多研究，把经理的任务规定为〃下级的助理〃。ibm公司发现一个领导若把他的主要作用看作是帮助下级开展工作，那他是一个高效率、能产生最好的效益的领导。毕竟一个领导最多也只能做一个人的工作。但是，他如果能确保从各方面去帮助下级开展工作，那他便可大大提高工效。这正是他的主要作用所在。这远比他花大部分时间，集中精力去做具体工作产生的效果更好。
一个伟大的拳击家，在卫冕战前的训练中，他不会『操』心家中的琐事，不会醉心于朋友间的聚会，更不能耽于『迷』『乱』之中，他要做的是集中精力，研究对手，磨炼自身，其余的交给家人，交给助手。
对于一名精明的老板而言，情况也是如此。当您寻找得力的助手后，尽可以把日常的事宜交由他们办理，而把时间花在真正需要您去做的工作上，如改善经营管理、技术改革、人才的开发及长远的战略目标等。
七、让下属配合你
当西奥多 罗斯福入主白宫的时候，他承认说，如果他的决策能有75％的正确率，就达到他预期的最高标准了。像罗斯福这么一位本世纪的杰出人物，最高希望也只有如此，我们呢？
假如公司的一件事使你怒不可遏，你怎样表现出来？你是否认为应将这怒火不泄为快，但你是否会想到下属此时此刻的心情？他能快乐吗？你愤怒的语气和不友好的态度能达到使他心服的效果吗？
1。用友好的语调讲话。
威尔逊这样说：〃如果您想以拳相待，那我同样也以牙相还。假如你说：'让我们坐下来一起研究一下这个问题，如果我们有分歧，则可以分析一下分歧的原因。'这样一来，我们就会很快发现在很多问题上大家的意见是一致的，只要你对自己加以克制并对他人以诚相见，就一定会找到共同语言。〃
没有任何人能像约翰 洛克菲勒那样欣赏威尔逊的这些观点。1915年，在科罗拉多州人们最仇恨的人就是洛克菲勒，美国工业史上规模最大的罢工浪『潮』在这个州持续了两年。矿工们要求富勒煤铁公司提高工人工资。当时该公司由洛克菲勒主持。愤怒的罢工者砸坏机器，拆毁设备，因此导致了军队的干预并发生多起流血事件。
就在人们对洛克菲勒充满愤怒的时候，他却决定把罢工者争取到自己一边来，并且真的做到了这一点。他是如何达到目的的呢？首先，洛克菲勒用了几个星期的时间谋求与罢工者建立友好关系，而后向罢工工人代表发表了热情洋溢的讲话。他的讲话真可称之为演讲杰作。它产生了奇妙的效果，缓和并阻止了向他袭来的仇恨的巨浪。在这次讲话之后出现了一批洛克菲勒的崇拜者，部分罢工者只字未提为之而长期斗争的、提高工资的要求，却自动恢复了生产。
下面就是这篇演讲杰作的开头，注意其中有多少和善友好的话语。请你不要忘记，洛克菲勒是在和几天前想把他绞死的人讲话的。尽管这样，他还是表示了极大的诚恳和友好，甚至比在一伙传教士面前讲演表现得还诚恳。他在讲话中运用了感人肺腑的语言。
他说：〃朋友们，我为今天能在你们面前讲几句话而感到自豪。我已经拜访了你们的家庭，见到了你们的妻室儿女，可以这样说，我们现在在这里相聚的不是局外人，而是朋友！〃
〃今天是我一生中值得纪念的日子，我为能和这个大公司的工人代表、职员和管理人员第一次在此相会而感到荣幸。请相信，我为此而自豪并永远记住这一天。假如我们相聚在两个星期之前，对你们中的大多数人来说我还是个陌生人。因为那时仅有个别人认识我。在拜访了你们的家庭并已和你们当中的不少人进行交谈后的今天，我可以有把握地说，我们是作为朋友在这里相聚的……〃
试想一下这种充满亲切、友善和爱意的讲演吧，它所达到的效果可想而知，愤怒的涛声渐趋平息了。
假如洛克菲勒采取另一种方法，那么结果又会如何呢？如果他据理力争，摆出一大堆材料力求证明矿工的要求是无理的，即使能够驳倒对方，那他也是一无所获。仇恨和憎恶会越积越深。
洛克菲勒胜利了，他靠的是用友好的语调拉近与下属工人之间的距离。
无论以何种方式指责别人……一个眼神，一种说话的声调，一个手势，就会像明显而易见告诉别人他错了，……而如何你告诉他他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！因为你直接打击了他的智慧、判断力、荣耀感和自尊心。这只会激发他的抗拒心理，但决不会使他改变主意。即使你搬出所有柏拉图或康德的逻辑，也改变不了他自己的看法，因为，你伤了他的感情。
永远不要这样开场：〃好！好！好！让我说给你听。〃这句话一开始就大错特错，等于是在对下属说：〃你真笨，我说给你听，使你改变看法。〃
那是一种挑战。那样会挑起战端，在你尚未开始之前，对方已经准备迎战了。
即使是在最温和的情况下，要改变别人主意却已很不容易。那么，为何还要用这种方法再度增加改变别人主意的难度呢？
如果你是在试图证明什么，切勿让别人看出来。技巧要到家，使对方察觉不出来，才是高招。
〃必须用对方容易接受的方式教导别人，例如，以提醒他似乎已忘记了方式，告诉他所不知道的。〃卡耐基这样告诫人的。
一些总爱唠叨的父母、专横的领导、喜欢独断专行的丈夫和固执己见的妻子都应明白，人们是不愿改变自己的主意的。牯牛不喝水，按头也没用，对于他们不愿意的事情，一定不要强求。但如果对他们以礼相待并讲究些策略，那么还是可以达到自己目的的。
在近百年前林肯就曾这样说过：〃有这样一句话……一滴蜜比一大桶胆汁引来的苍蝇更多。这种比喻同样也适用人。如果想让下属支持你的某一命令首先得使他感到你是他的知心朋友。要知道，'一滴蜜'就可以使你博得他人的好感，说服他同意你的意见。〃
遵循这条原则，你公司的业绩就会蒸日上。心往一处想、劲往一处使的局面一定会形成，如此，公司何愁不兴？
2。相信自己的主意
在做某件事情的问题上，没有任何一个人愿意接受别人的强迫。
如果在做出某项决议前，让其他人都提出自己的意见，然后倾心听取他们的建议，让他们感觉到这项决议能够体现他们的意图。这样才对路。
西奥多 罗斯福在纽约州当州长的时候，表现得犹如一个出『色』的外交家，他和那些政治活动家们保持良好关系的同时，又成功地进行了不合他们心意的改革。他是这样获得成功的：每当任命一个人担任什么重要职务的时候，他总是邀请一些政治活动家共同商讨。罗斯福这样说：〃首先，他们会推荐明显不合适的候选人。我对他们讲，任命这个人政治上是不适宜的，因为社会舆论通不过。随后，他们会对我提出另外一个候选人，但对这个人既说不出他的长处也说不出他的短处。通常，我这样说，舆论界不希望这种人占据这个位置。我请他们另举贤能。第三个候选人仍不合适。最后我对他们表示感谢并衣他们再考虑一下，于是他们就提出了我选中的那个人。对他们的帮助表示感谢的同时，我提出了对这个人的任命。在需要的时候，他们支持了我提出的候选人。〃
看来，想让下属乐于与你合作，就要想方设法做到〃让别人觉得您给他们出的主意不是为自于您，而出于他们自己。〃这是个再好不过的效果。
磨练肚量，做到〃宰相肚里能行船〃。
作为一个企业经理，需要锻炼自己的忍耐力、宽容『性』。虚怀若谷，海纳百川。
方能运筹帷幄，决胜千里。所谓〃小不忍，则『乱』大谋〃，宽容别人，不因小失大，不斤斤计较小事，做到〃宰相肚里能撑船〃，使人觉得你有涵养，因为这是一种风度，一种干大事不拘小节的风度，它是用人的法宝，是企业老板成就事业必不可少的内在修养。
任先生说到自己做厂长时的经历：刚开始由于肚量小，工厂管理得一塌糊涂。最初，他跟生产厂长过不去，产量下降，不能按期完成任务。后来，任先生有所觉醒，他改压服为说服。和生产厂长不再闹矛盾，生产产量迅速提高。但不久，任先生又和供销科长闹起来，供销科长赌气不干，产品积压，生产亏损。任先生静下心来细想一阵，主动登门向科长道歉，检查了自己的过失。科长终被感动也不计前嫌，尽心尽力去做他的业务。
任先生做厂长时体会到，他自己纵有三头六臂，也不能包揽厂里的所有部门的工作。于是，他改正自己以往的做法，多方听取众人的批评和建议，给他们以优惠政策，给他们充分的自主权，不光照顾厂里各方面的生产，而且关心职工们的生活，对于背后骂他的人，他佯装不知，不予追究。这样，工厂的效益上去了，工人们也都称赞他〃宰相肚里能撑船〃。
所以，作为企业老板，一定要注意锻炼自己的肚量，一旦肚量大了，目光也就看得远了，〃会当凌绝顶，一览众山小〃，当初认为是大事的，此时，不过是小事一桩，不值得计较。
3。听多数人的话没错
在一本题为《战胜自我》的书中，任戈宪翻天覆地谈到在他当厂长时，听说某个人不能委予重任、某人作风不正、某人道德败坏的话总不以为然，总认为别人的话偏激。他总认为，对那些不可用之人如能诚心对待，那些人会知恩而报的。
一天， 任厂长的一个亲戚要求到他的厂子里干推销。当时，有许多人提醒任厂这个人利欲熏心，千万不能使用。这个亲戚原来的厂长也来劝任厂长，但任厂不时总不当回事，还是任用了这位亲戚。他认为那个人既然是他的亲戚，坑害别人总不会坑害他吧。
这位亲戚进厂没多久，厂里的效益不好，资金缺乏，工资发不下来。于是这位亲戚带着货出去推销。厂里上百口人眼巴巴盼他回来以解燃眉之急，殊不料他带着货款逃之夭夭。后来，他又连续坑了三家亲戚。
任先生的朋友要创办公司，让他推荐一个业务助理。于是，他便把同他合作过的一个人介绍过去。当时，就有人对任先生说：〃你推荐的这个人尽管具有一定的办事能力，但他贪『色』爱勾朋友的妻子〃。任先生不信，也没有告诉朋友注意这些、结果，果然被人言中，那个推荐过去的业务经理把任先生朋友的家庭给拆散了。
听多数人的话没错，否则，你只有等着倒霉。
还有一个事例：前几年，任先生的朋友老王开办了一家木