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4。认真当好下属的听众
每个人都有这样的经验，当一个人同别人谈话时，如果对方将脸扭向一边，一副漫不经心、爱理不理的样子，那么这个人的谈举会骤然大减，他心里会想：〃看这个样子，他似乎不愿同我谈话，算了，别浪费时间了。〃作为领导，在下属说话时，你应聚精会神，即便你不愿听，也应边听边点头，再附之以〃嗯〃、〃是吗〃之声，那么下属的谈兴大增，会产生对自己更大的信心，思路也会变得清晰。
善于倾听无形中起到了褒奖下属的作用，这就等于在告诉他：〃你说的东西很有价值〃、〃你是一个值得我信任的人〃。这样，下属的自尊心在很大程度上得到了的满足，对领导就会产生一个感情上的沟通，他会想：〃他能理解我〃、〃他对我还是比较器重的〃，彼此间的感情的距离缩短了许多。
听下属讲话时，要注意专心致志地听，眼光要和讲话人交流，适当以表情姿态呼应对方的讲话。眼光切勿飘忽不定，不要做其他事或显出不耐烦的样子，不要轻易打断对方的谈话或接过话头代一结论，只是在没有听清的情况下，才可以打断对方，有礼貌地提出询问。
5。命令下达后应注意什么
一般情况，领导部署的任务和下达的命令，下属都能认真地完成并严格执行。但往往也有例外的情况。有时领导在部署任务时，工作布置还没有结束，下属就迅速地回答：〃我懂了〃，这样，领导就停止了交待和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图，遇到此种情况，领导应该如何对付部下？
领导对于部下所说的〃我懂了〃，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况。
领导平时必须善于注意和观察下属的『性』格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答：〃我懂了〃，确实是懂了，这时语调一般诚恳而稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半『性』格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。
有些下属在说：〃我懂了〃时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时水必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及，慌手慌脚，怠工误时。因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对领导的话不能全面接受。
对于这种下属，领导下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。
也有一种情况，下属说：〃我懂了〃，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎领导的指示方法和内容有问题，平时对领导很尊重很服从的下属有时也会这样做。
遇到这种情况，领导应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做领导布置的工作，就应当给予原谅。
总之，领导下达命令给下属时，应注意下属反应及回答方式，揣『摸』他的心理。〃陈力就列，不能者止〃，从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。
经典案例：
1。三原修：尊重每一个人的自尊
有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。
为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。领导应该掌握古典式的〃怀柔政策〃，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽固的部下。
日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力，他的方法是在每一次迎接刚能刚参加工作的年轻人，就对他们说：〃我一直等待着你们的到来。〃那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来于劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。
一是在其他部门很有成绩的部下。二是很想成为领导的部下。三是自信心非常强的部下。
领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对他们说：〃虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功〃之类的话。
而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取〃怀柔政策〃。2。美国达纳公司：体谅下属，正面交流
美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋浆叶片和齿轮箱的普姻产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业平均数相等，到了70年代末，在并无大规模资本开支的情况下，它的雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡记录。
1972年，麦斐逊接任公司总理，做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
1面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3向员工提供职工保险至为重要。
4制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人的工厂经理都成了〃商店经理〃。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。
麦斐逊说：〃我的意思是放手让员工们去做〃。他指出：〃任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力，可以设想，在一土制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何『操』纵机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。〃他又说：〃我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那25平方英尺的空间里时，我还是得听你们的！〃
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：〃大伙都抱怨说，'没有钟怎么行呢？'我说：'你该怎么去管10个人呢？要是你能亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非是靠钟表才能知道人们是否迟到呢？'我的下属说：'你不能摆脱计时钟，因为『政府』要了解工人的出勤率和工作时间。'我说：'此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛？真有什么特殊例外，我们自会实事求是地加以处理的。'〃
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：〃没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么〃。在这里，人们受到的压力是同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：〃你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。〃
麦斐逊强调说：〃切忌高高在上、闭目塞聪和不察下情，这是青春不老的秘方。〃一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说：〃我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过〃。上级不能体察下情，必然会造上下的严重对立。
3。本田宗一郎：身教重于言教
日本丰田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错，只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的。所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍微有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿。亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
例如 1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。
外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。本田宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，外国商人高兴得手舞足蹈。
这件事使完全失望的外国人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。
那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来达到打肿脸充胖子的目的了吗？本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。
美国大器晚成的女企业家玛丽 凯 阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导人的速度是众人的速度，称职的经理要以身作则。
例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何作准备工作的问题。
但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服美容顾问成为商品专家的。无法想象一个不熟知商品知识的销售主任怎样开得好销售会议，这销售主任只能在会上要求众人〃照我说的去做而不是照我做的那样去做。〃
她说：〃我相信我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代替不了的，遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋生出严重的官气。
〃在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们以前之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了。她们甚至不知道这是为什么！
〃另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激烈部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨？〃经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……
〃我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，一家化妆品公司的创造人，必须给人留下好的印象。〃因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了〃。
〃有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成为各地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样〃。
〃人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏，假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。〃
〃值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为'智囊'的包里带回家，我喜欢当天事当天办了。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着'智囊'包回家。〃
〃作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。〃
企业家人事管理之原则 第6章 人才，该留则留（上）
一个企业，没有人才是不可思议的，就像人没有头脑一样。自古帝王成大器者，也是善于留才而成就一番天下，刘邦留三杰，刘备留诸葛，朱元璋留刘基……没见和尚留尼姑而使庙宇徒壁生辉的吧？！
企业也一样，该留的人才，决不能轻弃让他（她）溜走。
一、不可轻易放弃人才
美国的ah&b是一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规则设计等。在八十年代初，它的营业额迅速增长，每年有600多万美元之多。所以利润很是可观。
因为收入不错，三位创立人决定用高薪来引进人士，以扩大公司规模，由于薪水和ah&b公司令人喜悦的发展速度，许多人才被吸引了过来，他们都希望能在ah&b公司一展身手。
可是，三位老板对新雇员们并没有做出太多的安排，他们把全副精力放在行销工作上去，去追求新合同。
不久，在沙特阿拉伯有一个好机会使他们非常着『迷』……设计一个全新的城市。三位老板草草地给新进的人才们安排了工作然后便沉『迷』在这个方案中，把大量的时间和金钱都投放到建议书的拟定上，他们不时地飞往阿拉伯，跟那些阿拉伯的官员们周旋，把公司的业务完全放在一边。
刚刚进入公司的人明显地感觉到被冷落了。
老板们把建议书及时地提交阿拉伯人。然后他们开始等待着开标的结果，这个过程持续了好几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱什么热情了。可是三位创立人对此毫无觉察……他们的注意力，完全放在了投标一事上。
ah&b公司的三位创汇立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那一个美丽的梦破灭了……他们没有中标，可是，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下了一个空壳。最大的两个客户也跟着离职员工走了。
留给老板们的，是解散公司。这一次，老板被员工炒了鱿鱼。
为什么会有这样的结果？公司不像一个家庭，没有温暖，没有亲密；公司更像一个旅馆，老板们来了又去，没有交流，只有失望。这样的结果是必然的，人去楼空，公司解体。
这里，我们不得不提出一个管理科学的概念……积极管理。一个追求增长的企业应当有一个明确的发展战略，这个战略是企业得以吸引人才的一个主要因素。
企业的管理者要根据员工的个人特『色』来分配相应的任务和工作，管理者根据事业发展的进程来与员工进行及时的交流，听取他们的意见想法，并对不足之处进行指正。对于表现良好的员工要给以鼓励，同时引导大家向他们学习。
而企业的雇员则把企业的发展与自己的前途紧密相联。为此，员工在积极工作的同时，把自己工作中遇到的问题，以及对公司发展的看法和其他想法，与上