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于是他们就认清了一种使命观：大家集合在这里一齐努力工作，是否需要有一个意义？不只是以社会一般常态来工作，而是要认真思考工作，增加生产，逐渐提高并发展全世界人类的生活，如此经营，公司才有意义。不单是要提高公司业绩，确保从业人员的薪水，使他们能提高生活，而是从更广泛的立场来探讨这个问题。认定事业团体存在的意义，对于社会的贡献，这就是公司的使命。
因此，松下认为必须根据这种使命来订立经营方针，而就在一九三二年五月五日，第一次明确意识到这种将来的重大使命，把这一天定为创业纪念日。
从一九三二年到一九四一年的九年间，从业人员迅速增长，由原来的四千名发展到一万名，这个膨胀率是很惊人的，而他们之间却有一丝不乱的团结表现，难怪五万多名家属也深为感动，称赞松下电器公司将来真不知会发展到什么地步。就在创业当时，从业人员们誓言要为达成公司使命，团结努力，全体从业人员以公司的使命为中心，凝聚在一块，愿竭尽所能，为达成使命全力以赴。他们的这种精神，一直持续到现在。
如果一个有创意的计划，又能配合员工有创意的行动，四年就可突破五年计划。
有一句话说：“万事由创意起。”我们虽然不知道它确切的涵义，但拿来做经营上的比喻，也很恰当。
松下集团公司从创办到现在，每年一月十日都举行经营方针发表会。由社长召集各部门的负责人，宣布当年的经营方。然后再由各部门负责人根据这个方针，拟定营业目标，每一个员工再依这个目标，制订自己的工作计划。
一九五五年会长发布了五年计划，他们的宗旨是：“五年后的生产销售目标是今年的四倍，也就是八百亿元。”当时，民间企业没有发表五年计划的先例，而且数目太大了，员工都半信半疑。可是“会长既然那样说了”，都以姑且一试的心情，拚命工作，结果这个目标四年就达到了。五年后的生产、销售量竟超过了一千亿元。
当然，能达到这些目标，并不是一个人的力量，是公司上下通力合作，奋斗出来的。因此，做为一个企业家或经营者，必须要有先见之明，要有创意，能揭示新目标。具体的做法由大家去检讨决定。但是大目标、新构想一定要自己做，不能依赖别人。
这不仅是企业经营的道理，治理国家或许也可以应用得上，但愿能提供做参考之用。
松下幸之助——用人之道……二 不断发展完善的软体人事
二 不断发展完善的软体人事
一个公司要想不断地发展，必须具备完善人事制度。公司必须以“人”为中心来营运才好。组织问题固然也重要，我们不能忽视，但还是要优先考虑人的问题。
我们不能忽视，以一国的政治来说，则是先有政府组织，再由适当的人才来管理国政。以松下电器公司来看，还是要以“人”为中心来考虑问题。至于组织，则是为使人才得以发挥能力，才予以适当调整或设立。
等松下电器公司变成更大的企业后，或许会以组织为中心，然后纳入适当的人才。但目前他们还没有这种想法。因此，了解每一位同事的能力，就成为非常重大的课题了。
如果想让某人任高职，不管他的年龄、经验有多少，只要是人才就该重用，否则是自己的损失。
比如某个事业部的主管是个六十多岁的有经验者，又是一位佼佼者，可是业绩始终就是弄不好。后来由于某种机会，这个人调了职，而由一位四十岁左右、年轻又有新知识的人来接替他，这个事业部却有了显著的起色。究其原因，还是这个年轻人发挥了他的实力，而使其有巨大改变，这可说是实力的差距，因此不能说年轻就没有实力。
要站在最高位置时，经验是很重要的，进公司只三四个月是没有办法胜任的。但是进公司十年、二十年、到了四十年前后的员工，只要他有好的素质，有强烈的经营信念，体力上也未衰退，对工作当能驾轻就熟，所以可以期待他创下辉煌的成果。
日本公司，常常把有实力的人排在第三四位，也不重用，让他不能充分发挥。不仅产业界有此现象，其他地方也都是这样。从国家繁荣的观点上、经济上以及人才运用上而言，都是一个很大的损失。
在美国这种提拔年轻人的情况也不十分理想，但是与日本相比就进步多了。对于提拔年轻人就任高职位的问题，是非常值得我们重视的。
年龄的增长是无可奈何的事，虽然经验较为丰富，可是体力跟不上，智力也会衰退，这是不可否认的。前年，美国的游泳选手团，平均年龄是十八岁，非常年轻，但是，实力却非常强；日本在游泳方面的成绩向来是顶不错的，但那次美国的成绩特别好。以游泳项目来说，十七八岁的人体力最为旺盛。但一般来说，三十岁可说是体力顶峰时期，智力方面，以四十岁为最高。体力、智力，过了这个阶段就会慢慢走下坡，当然也有一些例外，但大体上是如此。
虽然过了四十岁以后，智力会逐渐减退，可是这些人却仍可保持他的地位，甚至还可以担任更高的职位，这是因为社会结构的因素所促成的。因是前辈的关系，年纪较长的人比较被人尊重，因此使他被推上更高的地位。
四五十岁，甚至六十岁，从事需要高度智力的工作，并有很好绩效的人也很多，实际上还需要年轻人给他支援和协助，才可能达成的。
国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破这些难关，即使是老年人在其位，实际工作还是得求助于年轻人。长江后浪推前浪，莫让前浪阻后浪。
现在的年轻干部，过了十年二十年就会年老，那时不管他的地位是社长或会长，论实力已都比不上四十岁有才能的人，假如由他们来取代其职位，更能促使公司发展。但是就当前日本的情势、人心动向来看，各种因素错综复杂，使得取代工作不一定能顺利，但千万记住，如果可以替代的话，对公司还是有好处的。
可是在日本，人事的替代反而会引起议论，因此公司即使想换人，也并不可能换。如果由六十岁的人来当会长比较合适，但他必须承认，四十岁的年轻人中，实力高过会长的大有人在。因此，要决定一件事时，该听听年轻人的意见。当然也有人会认为一切必须照会长的意见，但这时有些年轻人就不敢发表自己的看法，有时偶尔也有人发表自己的见解，这时年长的会长就会吸取年轻人的智慧，巧妙地推行工作。虽然年长但仍能自己判定最好方法，使工作顺利的会长也是有的，但毕竟并不太多。因此，年轻人的意见还是很重要的。
在人数众多的公司中，只有自我“推销”才能得到适当的职务。
松下电器公司对于调职或人事变动，好象总是慢半拍。进入公司以后，一直担任同样职务的情形很多。最近公司为了培养更多的人才，也考虑到定期调职。
一般人都不喜欢调职，因为到了陌生的新环境，开始时会有诸多不习惯。
由于松下公司人员相当多，不定期的临时调职将很费事，故订下一个规则，比如入公司后，十年内，每两年做五项不同的工作，以后便凭各人的本领逐渐给予固定工作。
不久前，由于公司比较缺乏广告经办人，便进行内部招募，没想到没有一个志愿者。起初以为这么多从业人员，总有数名会来应征的，后来才知道有人是不好意思开口。果真如此，便有必要由公司来发现每人的才能，同时也要鼓励从业人员勇于表现自己的才能。
目前，松下电器公司己有两万五千名从业人员，人事部门再怎么拼命，也无法依每一位的实际能力，分配适当的工作。所以，最好是由本人安排人事，就象这样“推销”自己：“我来做这件工作如何？”说得极端一点，人数这么多的公司，除非员工自我推销，否则就无法充分了解每位员工的长处了。
了解每位员工的长处与短处，可以取长补短，提高工作效率。
人非圣贤，各有优点，也各有缺点。纵使是特别优秀的人，也有他的缺点存在。所以互相了解优点和缺点，对于人与人的和谐相处，是很重要的。
如果常以同样的心态，观察同事的优缺点，对于公司整体的进步与发展，是很有必要的。为什么呢？因为共同在做事，知道了某人的长处与短处，就可以帮助他发挥优点，避免因为缺点而影响工作。象这种取长补短的作法，不仅可以提高办事效率，更能促使各自有所进步。
小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。
由于人才的缺乏，致使很多公司和商店都在烦恼人才难求。松下电器公司也一样有此烦恼，他们认为，只有雇用的人，才适合工作的需求，这样才能把生意做起来。因此，不管哪一家公司或商店，都应寻求适合自己立场、经营状态的人才。雇用太优秀的人有时会有些麻烦。当然他们也是勤快的工作者，但大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”但不十分优秀的人，就会常心存感谢，满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以有时雇用太优秀的人反而不好。有一句话说：“适合身份”，意思就是说，要以公司经营政策为前提，雇用身分适合的人。若你也能热心地去寻求这些人，就不会觉得人才难求了。
世上没有十分圆满的事情，只要公司能雇到七十分的中等人才，这就是公司的福气，何必一定要去找一百分的人才呢？
部门的职员间，或是课长级同事间，有时会产生对立，以致人际关系不能顺利发展，这种现象还是不太好的，但大家都是凡俗的人，人际的摩擦也是不可避免的，所以还是要承认有某种程度的对立存在。因此身为干部的人，要多考虑怎么样运用人事调动，尽量减少这种对立。
譬如说，三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相当，意见也总是会分歧的。所以最好的调配是：一个富有决断力，一个有协调能力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能效率高而对立少了。因此，干部级人员就应具有这种面面俱到，妥善搭配工作人员的能力。干部的对立是要极力避免的，但如果自己也是当事人，事情会变得较难解决。这时，最为妥善的办法是分配给每个人不同的任务。
松下曾经劝告过一位当会长的人说：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干部。”他请他的朋友当公司的常务，这一点很不妙。他应该事先向他的朋友说：“你来我的公司工作，是否能有当我员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的。但是如果你只是想来帮忙的话，你最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好了。”如果会长不事先讲明的话，他就会成为一个在你公司内的“朋友”，而不是你的员工了。一旦产生这种结果，当彼此的意见对立时，因为你要顾虑到朋友之意，所以本来应该严正地批评他的事，就说不成了。甚至于你要想下决断时，这位常务不同意就是不同意，于是往往会发生不必要的对立。因此，对包括自己在内的人事调配，应当要用心考虑才可以。
造成家族企业的重大危机，其原因之一就是随意安插外行的人担任重要的工作。
由于经济界的不景气，一家和松下电器公司有生意往来的批发商，遭到空前的危机。当时两百家的连锁店，除了少数未波及以外，其余都出现了经营危机。
因此松下就借这次机会和批发商的老板商讨，一方面听取他的要求，另一方面他们也直率地提出自己的看法，并且采取种种对策来应急。
这家批发商和松下做生意已有一段相当长的时间了，社长也是位经验丰富、热心勤快的人。尽管如此，经营还是出现了危机，所以他们就进行了深层的探讨，找出原因。
“社长，你认为导致贵公司业绩不好的原因是什么？”松下问。
“我一直都在努力地工作，但业绩始终不理想。我也不清楚为什么会这样。”
“据我的看法是因为有一个人妨碍了工作，所以不管你如何努力，工作还是无法推展，如果你再不注意，就很难有再站起来的一天。”
“这我倒没注意，那人是谁啊？”
“是你做常务董事的儿子。”
经松下这么一说，那位社长显得非常吃惊。于是松下又对他了进行了更进一步的说明：
“当然，你的儿子并不是有意要这样做，他也是为了店务而全力以赴。但他一点都不懂经营的诀窍，由他来当常务董事这么重要的职务，只是妨碍工作罢了。你的看法呢？”
“真的是这样吗？”他感到十分纳闷。
“所以，我认为，要使贵公司能重新振作，就必须让你的儿子到别的地方再去学习三年。”
这位社长显得非常困惑，但经过考虑后，决定让他的儿子到别的地方去工作，并在这期间重新策划店务，积极改头换面。这位常务董事出外工作后，经过三年的锻炼和学习，再回到公司时，已经是一位非常优秀的商人了。
象这样让自己当常务董事的儿子出外谋职，也许有些不合礼数，并且一般人也不太会接受。当初松下的建议完全是为了他的店务，诚心诚意地希望他能有好的业绩。而且他也接受了松下的看法，这证明了松下的建议并没有错。所以松下认为只要是正确、诚挚的建议，就算一时觉得有些唐突，但最终也会被人所采纳的。
一个计较薪水、讲究职位的人才和一个默默耕耘辛勤工作的庸才，对公司而言，哪个更可贵？
一位刚从学校毕业，进入公司的职员，从就业那天起，他的生命就有了明显的改变。以前他一直在进修学问，在经济上不但没有收入，同时还要支出，不管是学费或课本文具，都得仰赖父母，自己也没有独立的能力。可是当他进入公司以后，他有了一份以自己的劳动换来的薪水，至少在生活上可以独立了。
有些人自命不凡，以为自己从学校毕业后，已经是“十项全能”了，认为公司使用他是在消耗他们的才智，所以不但要拿钱，并且跟公司斤斤计较薪水的高低，丝毫不肯退让。有这种观念的人和默默进修的人比起来，对公司而言，何者可贵呢？答案当然非常明显。一个到公司之后仍肯努力进修的人，不论是公司内的主管，或者公司外的客户，大家都会非常赏识他的。
如果公司的每个员工都怀有上进心，这个公司一定会做出好的产品，公司也会迅速发展。同时让顾客感受到“这是一家向上的公司”，人们自然会产生“买这家公司的产品比较可靠”的信任心理。
公司本身应具有使员工安定向上的条件。不过公司的力量往往很小，不可能面面都考虑到，所以一定要加强每个员工的进取心，一齐备发上进，才能提高产品质量和服务水准。从而使公司的管理更加完善，相对的，公司所能提供给员工的福利，也自然增加了。
最后是汇集这些有利的条件，争取社会大众的支持。一旦社会大众都愿意给予公司鼓励和支持，并成为这家公司的顾客，这家公司的业务必然能不断成长。相对的，也能给予员工成就感并增进工作意愿，形成发展的力量。如此良性循环，公司生存发展的条件也会愈来愈好。
同样，经营者必须承认，公司所拥有的力量，相当一部分要靠社会支持才能产生。如果忽视了这种力量，公司便无法拥有众多的员工，因此一个刚进公司的职员，要学习的事固然很多，但最重要的，还是先要尊重公司的传统，喜爱自己的工作，认真做好属于自己的事，并且试着从工作中去贡献社会。一位日本小伙子，大学毕业后进入一家公司服务，对公司的环境非常满意，便向他父亲说：“爸爸，我的公司真的很好，很有前途，所以我每天都会全心全意地工作，请您放心。”他父亲听了当然也很高兴，就对其他朋友说：“我儿子服务的公司，一定是一家很好的公司，所以我儿子每天在那儿工作得很有劲。”
“是哪家公司呢？”听到的人一定会这样问，并且连带地想到：“以后就买那家公司的产品吧。”
因为孩子的工作使双亲深感安慰，双亲再把感受转告给他（她）的朋友，使大家得到一个深刻的良好形象，最后就影响到这家公司的产品销售。这种微妙的连锁促进作用，对公司的销售是有很大帮助的。
这个例子应