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动作研究”、“时间研究”与“工作设计”到近期的“作业研究”、“计划审核术”等技术性探索，无一不是致力于提高效率。在可支配的资源（包括时间）极度匮乏的情况下，讲求效率是明智和必要的，因为效率的提高足以减轻资源（包括时间）的浪费。可是，为了将“效率的提高足以减轻资源的浪费”变成事实，管理者仍要讲求“效能”。所谓效能，是指适合目标的设定，以及为完成特定目标所需的适合手段的选择。有效能的管理者不但能够制定适合的目标，而且能够选择适合的手段以完成既定目标。譬如当黑白电视机已处身于“生命循环”的成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若管理者仍选定黑白电视机为目标产品，且不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。这样的管理者是无效能可言的。再如管理者为了推销女性化妆品，而在某一电视节目内从事产品广告。倘若该节目（此即完成目标的手段）不受女性欢迎，则不论其收视率有多高，或广告费有多便宜，这种广告肯定无法实现促销的目的。这样的管理者也是无效能可言的。上述实例显示，倘若管理者只讲求效率而不讲求效能，则将因为目标无法实现而导致严重的资源浪费。这对讲求效率以避免浪费的管理者来说，真是一种莫大的讽刺！而令人遗憾的是，只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。当代著名管理学者彼得·杜拉克有鉴于此，在1966年撰写了《有效的主管》一书，以呼吁管理者重视效能。在这一本书上，他很简明扼要地指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。这两句名言，颇值得管理者三思。
尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能，但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率。如为了提高士气，有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休。这在短期内很容易收到预期效果，但在长期内则极可能演变成员工人人自危，致使士气反而较前低落。一旦管理者只讲求效能而不讲求效率，则势必无法长期确保所获得的效能。
由此可知，效率与效能不应偏废，但这并不意味效率与效能具有同样的重要性。管理者固然期望能同时发挥效率与效能，但在效率与效能无法兼得时，管理者首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说：“对企业不可缺少的是效能，而非效率。”
视时间为神秘物的人：囿于时间所加以的限制
视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度，与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。
视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制，所以能够专心致志地工作。这未尝不是一种长处。但是，时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬，否则他们将无法适当地从事时间的调配。
视时间为奴隶的人：长时间沉溺于工作
视时间为奴隶的人最关切的，是如何管理时间。“视时间为奴隶”的这种观念转化成管理者的一种行为，便是长时间地沉迷于工作，成为所谓的“工作狂”。
在各种各类的机构中，许多管理者的工作时间都很长，而且职位愈高者工作时间愈长。管理者时时可以听到这一类的话：“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事，则他应被视为特别杰出的俊才。
难道职位越高的管理者，他的工作时间将无可避免地延长？许多人对这个问题都给予了肯定的答复。理由是：当一个人在组织中职位上升得愈高，工作愈加紧要，其责任愈加重大，所以工作时间自然延长。可是，对这个问题的否定答复，或许更加令人信服：当一个人在组织中职位升得愈高，上级授予他的权力愈大，供他差遣的员工也愈多，因此工作时间不应随职位的升高而增加。
统计调查显示，每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在。令人感到奇怪的是：这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长。事实上，有些管理者只有等到心脏病突发、太太闹分居、或子女求见时，才领悟到自己的工作时间过长。
例外性的长时间工作并不足以产生不良后果，但是经常性的长时间工作则有不良后果。以下三种不良的后果很值得管理者注意：
（1）研究发现，每天的工作时间一超过八小时，则生产效率将快速的递减。倘若这些研究的结果是可信的，则每周工作时间最好不超过四十八小时（按六个工作天计算）为好。
（2）长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完，夜晚还可以做；平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成；如可供完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改在十小时内完成。
（3）长时间工作可能导致工作的失败。管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究，他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于：后者随时愿意为工作而牺牲家庭。即忽视家庭而过度强调工作的管理者，其工作终究会不佳。长时间工作所导致的不良后果足以说明，为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数、或是不准累积假期。
你想不想知道你有无“工作狂”的倾向？你想不想知道你的工作是否妨碍你的婚姻生活？请如实答复下面两份问卷：
你是一个工作狂吗？
（1）不论你多晚才就寝，你是否经常坚持早起？ 是（ ）；否（ ）
（2）假如你单独用餐，你是否边吃边阅读或是边吃边工作？ 是（ ）；否（ ）
（3）你是否每天都编排当天的工作项目表？ 是（ ）；否（ ）
（4）你是否觉得“无所事事”是一件难以忍受的事？ 是（ ）；否（ ）
（5）你是否精神饱满且富有竞争力？ 是（ ）；否（ ）
（6）你是否在周末或假日加班工作？ 是（ ）；否（ ）
（7）你能否随时随地工作？ 是（ ）；否（ ）
（8）你是否担心退休日期的到来？ 是（ ）；否（ ）
（9）你是否感到无暇享有假期？ 是（ ）；否（ ）
（10）你是否真正喜爱你的工作？ 是（ ）；否（ ）
上面10问题的答复中，假如含有八个或八个以上的“是”，则表示你具有强烈的工作狂倾向。
你的工作是否妨碍你的婚姻生活？
（1）在一个工作日完了时，你是否因踏上回家的路程而感到高兴？ 是（ ）；否（ ）
（2）你是否每天都花费一些时间与你太太单独相处，以便分享彼此的思想与感受，甚至从事攀谈？ 是（ ）；否（ ）
（3）你是否清楚你的子女在学校里念几年级？ 是（ ）；否（ ）
（4）你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的开销有多少？ 是（ ）；否（ ）
（5）你的太太是否了解你公司的产品具有何种用途？ 是（ ）；否（ ）
（6）你的太太是否了解你的实际工作？ 是（ ）；否（ ）
（7）你的太太是否知道你的总收入？ 是（ ）；否（ ）
（8）你的太太是否清楚了解你有哪些工作上的朋友以及你对他们的看法？ 是（ ）；否（ ）
（9）你是否曾经为了陪太太做某件事而取消业务洽谈？ 是（ ）；否（ ）
（10）你是否清楚了解你太太有哪些朋友以及她对她们的看法？ 是（ ）；否（ ）
（11）你是否知道你太太最近看了哪些书？ 是（ ）；否（ ）
（12）你是否知道你太太就寝的时间？ 是（ ）；否（ ）
（13）关于度假计划，你是否与你太太具有一致的意见？倘若你们的意见不一致，你是否能与她安排一个彼此都能接受的解决途径？ 是（ ）；否（ ）
（14）你是否与你太太讨论过人生目标，令她了解你的未来走势？ 是（ ）；否（ ）
（15）你的太太是否同意你的人生目标及未来取向？ 是（ ）；否（ ）
（16）你是否相信你与你太太之间彼此均喜欢对方？ 是（ ）；否（ ）
以上16个问题的答复中，假如含有11个至16个“是”，则表示你与你的太太都善于缓解由你的工作所造成的压力；假如含有6个至10个“是”，则表示对你婚姻生活的关心不够；假如含有○个至5个“是”，则表示你太忽视家庭。
长时间工作原因及对策
一个人成为长时间的工作者，并不是偶然的，也不是天生的。长时间工作的原因及其治疗方法是：
（1）传统上的“业精于勤而荒于嬉”的观念是令人沉迷工作的一种重要因素。一般人都以为“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。其实，勤勉与成就之间并不一定成正比例，一个人所流的汗水的多少与他的工作成果的大小不一定成正比例。因此，“勤能补拙”这句话是值得商榷的。
（2）管理者常常看到，缺少安全感的人，工作都很起劲，因为愈是繁忙，就愈能令人感到安全。这与一见黑就吹口哨或唱歌以壮胆的道理是一样的。这也说明了何以许多管理者常常因不了解或无法衡量“产出”而感到恐慌时，会刻意地强调“投入”（工作量或工作时间）。为了克服工作狂热，管理者在观念及制度上应该确立“针对成果给予奖励，而非针对活动给予奖励”的准则。倘若管理者所企求的是业绩的创造者，而非时钟的打卡者，则现有的许多奖赏制度包括工资制度、晋升制度、退休制度等——势必面临新的评价与新的变革。
（3）欠缺时间管理的技能也是令人不得不长时间工作的原因。
（4）有些人潜意识里希望受到工作压制，这也是导致他们对工作产生狂热的一种因素。有些管理者凭着长时间工作以显示他们的重要性；有些则凭着它以满足他们的“烈士感”；另一些因得不到休闲的乐趣而拼命地工作；甚至有一些则为逃避不愉快的家庭生活而长时间投身于工作。
只有心理治疗家或精神病医生才能切实有效地协助他们。但是具有上述各种特征的管理者，不妨先做若干自管理者辅导工作。首先自问：自己终身的目标是什么？自己现在的所作所为是否真正有助于完成该目标？再问：健康在自身的行事优先次序表中是否占一席之地？自己夜以继日地工作是否有碍健康？如果答案是肯定的话，那么健康所受到的危害是否是自己所愿支付的代价？最后再问：家人在自己的行事优先次序表中是否占一席之地？自己对家人是否已给予足够的关怀？自己是否自欺欺人地假装长时间工作的“牺牲”，全是为了他们？这一系列的反复思索，对长时间工作者或许可以产生些益处。
管理人员正确的时间观念
既然视时间为主宰、敌人、神秘物或奴隶，均不利于时间的有效运用，那么对管理者来说，什么样的时间观念才算是正确的呢？这是一个见仁见智的问题。许多时间管理专家都指出：时间是与生俱来的，它象空气那样地支持人们的生存，又象手或手指头那样地供管理者作多种不同的用途。因此，只要管理者不对时间抱任何成见，或加诸任何价值判断，而视之为中性资源，则可能对它作出比较有效的运用。
视时间为中性资源，犹如人力资源、财力资源、物力资源与技术资源那样，将有助于管理者切实把握“现在”，而不致迷失于“过去”或“未来”。但这并不意味着“过去”与“未来”不重要。“过去”犹如一面镜子，它足以令管理者认清自己以免重蹈覆辙；“未来”是“现在”努力的导向与终结。不过，只有“现在”才是管理者可以采取行动的唯一时间。世界上的所有成就都是“现在”所塑造的。因此，管理者应能记取“过去”、把握“现在”、放眼“未来”。正像一位隐名的哲人对时间的看法那样：
昨天是一张已被注销的支票。
明天是一张尚未到期的本票。
今天则是随时可运用的现金。请善用它！
二、时间管理误区
探索时间管理的误区
管理者克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”。所谓时间管理误区，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区。请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况。各种时间陷阱，大致上可以区分为外生陷阱与内生误区两类。所谓外生，即指由他人所引起的时间浪费因素：至于内生误区，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。这种“先求诸人，后求诸己”的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提高。为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己”，管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——亦即自己的时间使用状况。
许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是：第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是一种费时的工作。
以上两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象的那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的使用状况！时间管理专家指出，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，这种记录工作对他们裨益甚大。再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时间，这是明智的，何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式，则每个星期所花费的时间大概不会超过两小时。
你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动。为避免记忆力不可靠，你最好每隔十五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。（所谓重要性，即指对实现目标的贡献的大小。）对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度，最后在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。
如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出详细的记录。
（1）今天有哪些事情是在适当时间内完成的？
（2）今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的时间内完成这些事情？
（3）今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作？为何在这段时间进行这一种工作？这一种工作有无可能提早一些进行？
（4）今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作效率？
（5）今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间无工作效率？
（6）今天工作过程中最大的干扰是什么？
（7）今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这些误区？如何克服它们？
（8）今天做了哪些不必要做的事？
（9）今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？
（10）今天花费了多少时间做重要的事？
（11）今天花费了多少时间做不重要的事？
（12）今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？
（13）今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？
（14）从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用？
有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径，有一些管理者则需要一、两个星期的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时，希望你能借助他（她）们，以使你的时间记录更加精确详尽。
就一般