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工作的意义被赋予了丰富充实的色彩，虚掷时间在这样的体制中被认为是“可耻”的。然而，对于在公立体制中依附太久的老师来讲，这种转变是艰难甚至痛苦的。
“南洋就像一架庞大的机器，自己也像一部机器不停地超负荷地运转。”一位年轻的女老师这样感叹。她不否认每天感到很疲倦。
这是任靖玺已经意识到的：“民办学校是从公办学校体制里脱胎而出，我们的老师很多都是从公立学校出来的，心理还脆弱得很，一下子实行严格的企业管理体制，他们还适应不了，必须采取变通的办法。”
南洋的管理顾问则作出了这样的“诊断”：“如果出现这种状态的话，肯定不是南洋所期望的。南洋已经意识到这个问题了，现在就要不断提升。一个人选择南洋肯定有他自己的目标，企业也有自己的目标，那么一个理想的状态是，在实现自己目标的同时，企业也达到了自己的目标。我们的管理应该给大家设定目标，给每个人一个机会。”
层层有权力，层层有利益，因而层层有责任，层层有业绩。这就是六西格玛提倡的“让你团队里每一成员都有具体的工作，让每项工作都有具体的人负责”，即“一一对应”化的管理，也就是“无缝隙管理”。这种简化、优化和量化的管理，体现在南洋学校的日常运作中就是“精细化管理”。
我忽然明白了任靖玺的话：“南洋是勇敢的，10年来南洋一直做得很认真，很辛苦。”认真、辛苦来自于“永远领先半步”的高瞻定位，来自对中国教育现状清醒的认识：很多时候，我们不是缺乏讲空话、讲大话的人，而是缺乏认真、负责、细致地用一整套的科学管理规范去推行教育理念的精神。
“如果我们真正把教育引入到服务的境界，实现了这个境界，那么历史上我们延续了几千年的师道尊严以及我们‘关卡’式的教育教学方式就能得到比较好的改变，那是从本质上进行的改变。”在集团员工大会上，任靖玺不断宣讲他的教育服务观。
精细化管理正体现了南洋的服务精神，体现了南洋教育的责任感、道德观和价值观，同时强化了一个观念——以学生为中心，以客户为中心，以教育教学为中心。在开放办学、选择性教育的领域，任何学校都无法回避市场的考问，诸如家长的质询、客户的投诉。学校办得究竟怎样？家长为孩子的成长考虑得很细。精细化管理无疑成为其中出奇制胜的一张牌。
青岛南洋虽然地处偏僻，生均收费位居山东省首位，据说每招一个学生带来的效益比别的学校多三分之一。但这两年的招生一直保持良性的发展，从1000多名到2000多名。在青岛这样一个对私立学校不大认可的环境里，这是很不容易的。
现在，“许进管理法”和青岛南洋的精细化管理已成为南洋所有学校的“样板”，作为一种“强制标准”在集团学校中推行。
还有一种震动来自这里老师、校长的谈吐，他们津津乐道于“人的力量”和“过程的力量”。这也是六西格玛所尊崇的：人的力量就是每个个体的力量，过程的力量就是团队即人与人碰撞和参与的力量。人的力量从何而来？学习、创新。
据说任靖玺在集团内部提出全力借鉴“六西格玛”管理，实施教育全球化战略。因而，《基业长青》、《杰克？韦尔奇自传》等现代管理类书籍都是集团倡导的必读书目。
“杰克？韦尔奇是全球第一CEO，他在短短20年内将通用电气的市值提高了30倍。他有三个‘杀手锏’，一是‘六西格玛’标准，二是‘全球化’，三是‘电子商务’，他通过这三项管理措施重新定义了现代企业管理模式。六西格玛让通用电气变成当之无愧的巨人企业，同样，六西格玛也会让南洋教育成为中国当之无愧的第一民办教育品牌。”这是一位南洋校长的读书心得。
“白板文化”是南洋学校特有的交流平台。每周学部要召开一次例会，每个老师要走向白板，带给其他老师一个“新鲜经验”，可以是教学的疑难问题，可以是读书心得，亦可以是培优补差的策略之道；每月学部干部在提升自我的同时要培训老师，做到“每月一个培训主题”；每次学校中层开会时，开会之前或会议结束之前，要学习一段时间的英语，或者交流读书的体会，这些已经成为南洋通行的惯例。
诚然，管理体系别人可以拿去，可以复制，但人是不能复制的。贯穿南洋整个管理的核心就是培训，通过大量的培训来解决管理中的种种问题。
南洋正准备启动“向日葵计划”，是一个人才培养的项目。为什么叫向日葵？“因为向日葵是朝阳的，是一种精神和生命力的象征。”
人们感兴趣的是，南洋这么多学校，分散在各地，这么大跨度，用什么来管理、来维系这些人？南洋的校长凭什么在千里之外认真工作？
1998年，南洋集团考虑到不同城市间办学、管理半径加大等因素，成立了专门的南洋教育管理有限公司。它是介于宏观的教育行业和微观的学校组织之间的管理和决策主体，以品牌推介，国际交流，资讯整合，物业后勤集中配货，市场推广，督导评估，教育科研，人力培训等管理支持手段，为南洋系列学校提供教育保障条件，创造南洋教育的整合管理条件和优化的资源配置条件，提高管理的标准化水平和专业化程度。同时，让校长从繁杂的事务中解脱出来，得以集中精力提高办学质量。
企业生存是靠文化，南洋已经到了一个文化管理的阶段。任靖玺的期许是：“我希望南洋成为‘无管理的公司’；好的管理是导向型的，不是压制型、关卡型的；南洋要逐步实现从制度型管理向文化型管理的过渡。”
南洋的一位高管人员认为，南洋文化里的很多东西来自于任靖玺。“我最佩服任总的一个地方就是，他特别能听得进不同的甚至反面的意见，包括对他本人的。我们高层在一起开会时，常常大家很明显地批评他，当面指出他哪件事做得不对，哪件事他判断得不对，他都很认可，而且他改。这就是为什么南洋能够进步，因为任总一直在进步。”
诚然。在集团内部的会议上，任靖玺多次发自肺腑地这样躬身自省。
“我还必须在这个十字架上一直这么钉着，……因为我是一个有缺陷的企业经营者——我可能是一个马马虎虎、说得过去的董事长，但决不是一个好的总裁，而且永远都不是。”
“南洋必须把我这个以企业家精神为主导的发展时段进行本质上的革命，进入一个专业化管理为特征的企业发展期。”
“南洋发展到现在，如果不能改变我个人的管理风格，如果不能改变由管理风格而带来的诸多缺陷，那南洋就要出问题。这绝不是个人的感情和面子问题，而且这并不影响个人的感情和面子。”
寻找南洋的“芯片”“棕色”的老师
“现在再回公办学校，玩着干都比他们干得好。”
“在这里干上两年，超过原来在家里的四五年。”
“很累，有时候会突然哭出来。”
在青岛南洋学校采访，不时能听到这样的感叹和倾诉。末位淘汰制对每位老师都是残酷的，据说每年的淘汰率是5％—10％。当然，即使是遭淘汰也还是有再学习提高的机会，他们中的大多数会被安排转岗或到兄弟学校去学习，真正离开集团的比较少。
一位老师告诉我：“假如有一天我被南洋炒了，我也是无畏的，相信我能很快找到自己的位置。”在这里可以练本事，从教育理念、教学方法到竞争意识。
“南洋老师的角色是多元的，复杂的，既是学生的父母，同时又是他们的朋友和医生，是学生的心理指导者同时又是行为示范者。哪个孩子发病了，他必须是第一到现场。另外，老师们还充当着服务者的角色，因为他们既是你的学生，也是你的客户。”老师们这样认知自己的多重角色。
传统学校里师道尊严和清高的观念，带来是一系列的个人或群体行为——抱怨生源质量差，甚至贬低学生、污辱学生、体罚学生。在公立学校的家长会上，我们早已习见了这样的场面。老师动辄在训家长：“你们再这样管教孩子，就把他领回去！我们不要！”但在南洋，这是绝对不允许的。
据说一位老师在接听家长的电话时，态度急躁，甚至出言不逊。第二天，他就被告知离开学校。这是一条“高压线”：不许顶撞家长，不许体罚学生。
客户意识、服务意识归根结底就是市场意识，这是对来自公立学校老师的根深蒂固观念的全面解构和重构。观念的强大在于彻底改变着行为方式，所以不难理解初入南洋的老师往往要经历着一场颠覆性的“头脑风暴”。
教育就是服务，这是任靖玺一个很知名的理论，现在已为众多的民办学校所认同。怎么理解这种服务意识呢？小学部主任刘晶心的体会是：“服务并不等于就是顺从和放纵，并不是要什么给什么。因为毕竟孩子的世界观还没有形成。他不知道应该要什么，也许他所要的并不是他应该要的，因此就需要老师引导，而不是强制性地规定。”
这是需要艺术把握的。强化客户意识是认知上的事业心和责任感，并非倡导在具体工作中盲目丧失自我。毕竟，这和纯商业客户不同，既要遵守产业经营的规律，更要尊重教育规律。
教育就是实践。南洋有个“转差为优”的教学研究课题，就是把很差的孩子转变成优秀的孩子。在青岛南洋采访时，我发现老师们在“转差”方面的案例积累得足以能够编上一本厚厚的指南了。
在南洋教育的小辞典上，除了“分层教学”、“导师制”和“精细化管理”这些富有特色的概念外，还能看到一个独特的“会诊制”。它的特定含义是：针对学困生的薄弱环节，班主任组织相关教师进行集体研讨分析，看症状，找根源，定方案，定责任，辅困促优。不同于公办学校对待差生的普遍态度“一个都不能要”，这里的一贯做法是“一个都不能落下”。
我有机会看到了许多老师的“扶差”手记。面对这个永恒的研究课题，老师们对于教育的独立思考令人感动和深思。
耿建英老师记录了这样一个故事：
四（2）班有一位女同学叫崔雪怡，老师们暗地都说她有心理障碍，因为一般情况下，无论你问她什么，她都拒绝回答。只是睁着大大的眼睛很惶恐地看着你。她在数学课上的表现也很糟糕，从不发言，作业几乎也不能按时完成。去年的很多时候，我都是牺牲中午的休息时间陪她一个人在教室里写作业，可是收效甚微。期末考试她的成绩仍是中等偏下，着实让我头疼。
过后我反思自己的教育，一定是在某些环节出了差错。于是我开始暗地里留心观察。雪怡其实是一个挺聪明的孩子，语文老师总夸她作文有创意，数学课上某些有一定难度的题目也能做出来……这种情况都告诉我，雪怡的差并不是由于智力的问题，完不成作业也不是由于不会做，而是其他的原因。
时间一天天过去，我终于发现问题的症结所在。原来，雪怡生活自理性差，各种学具总是东一个、西一个地乱放。每次一做作业就开始找东西，自然浪费了大量时间，而有时候东西没有，她又不主动向老师或同学求援，就那么傻傻地找呀找呀！于是每次上课之前，我都帮雪怡把需要的东西整理好，有时候怕她把必要的东西弄丢，我都是每次用的时候才发给她，用完后及时收回。并且有意安排我的数学课代表王梦真同学做她的同桌，发现她有困难主动帮忙。
慢慢地雪怡写作业的速度逐渐快了，大部分时间也能按时完成作业。她在课堂上偶尔也愿意发表自己的见解，我当然及时抓住这样的教育契机，把机会都留给雪怡，开始她回答问题的声音很小，几乎听不清，就由同桌同学当翻译。回答问题的次数多了，也就慢慢放开了。
雪怡的生活自理能力差，还学其他同学留头发，有一段时间她每天都是扎着三根辫子来到学校，个别男同学就嘲笑她的头发是“鸡窝”，雪怡可伤心了。我制止那些同学，每天利用课间为雪怡梳头发。放小假回来雪怡把头发剪了，齐耳的日本头，非常整齐，我夸她是个漂亮的大美人。
雪怡一天天开始喜欢我了，当堂课没完成作业，也能自己主动来找我补课。有一天雪怡突然对我说：“耿老师，我觉得你是棕色的。”
“为什么呢，孩子？”
“我也不知道，就是这么觉得。”就这样雪怡赐予了我一个爱称，“棕色的耿老师。”说句心里话，我不怎么喜欢棕色，觉得棕色太老成，喜欢红色、绿色，或是黄色这些明亮的色调。
隔了一段时间，雪怡终于给了我一个我非常乐于接受的答案。“老师，红色太热了，会把我烧坏的。我喜欢巧克力，甜甜的，巧克力不就是棕色的吗？”原来在孩子的心理，耿老师是巧克力的化身。
从雪怡的转变中我深深地体会到，教育必须是充满感情的。我们对学生的爱，应是发自肺腑的对朋友的爱，这种爱既是无微不至的，又是不由自主的。当我们用广博的爱走进“后进生”的心灵，而他们也乐于主动向我们敞开心扉时，我们的教育之舟便已驶入了成功的港湾。
……是啊，每一个孩子都是珍贵的存在，他们都有许多可爱的东西。如果我们总是用同一把尺子去丈量所有的孩子，那么必然有些孩子被我们“甄选”出来，成为应试教育的牺牲品。所以，我们教师自身必须改变评价体系，承认学生之间的差异，允许学生张扬自己的个性，把他们视为一个个具有丰富而独特精神世界的“个体”。
苏霍姆林斯基曾说，教育的英明和真正的人道精神就在于，要在每一个人的身上发现他那独一无二的创造性劳动的源泉。帮助每一个人大开眼界看到自己，使他看见、理解和感觉到自己身上的人类自豪感的火花，从而成为一个精神上坚强的人，成为维护自己尊严的不可战胜的战士。
从回归教育的本原来看南洋老师的教育思考和实践，不能不为南洋孩子们击掌庆幸。与其说是老师们的爱心、宽容和激励给孩子的成长撑起了一片绿荫，不如说是南洋的教育文化和理念孕育了这一片蔚蓝的、自由的海。南洋的孩子们，有福了！
寻找南洋的“芯片”洗礼
2001年对于南洋来说，是一个风雪之季，更是一场必然经受的洗礼。
这一年，为了更强势地扩张发展，南洋果断进行了产权运作，抢在加入WTO之前，就已完成了境外资本的引进，与国际教育投资嫁接合作。然而，为业界专家所看好的南洋却遭遇了上市挫折。一时间，关于南洋的传言沸沸扬扬，是资金断流，还是人事变局？正当人们纷纷猜测时，南洋高层出走的消息似乎进一步佐证了外界的猜疑。
就在今年3月，任靖玺向我推荐了青岛南洋学校，他最欢迎的是自下而上的采访。在青岛，我看到了一个依然从容运转的南洋学校，健康、有序，认真、执著。我有些明白了他的意图。
企业重组是规模扩大后的必然行为，在使企业获得发展的新动力同时也给从业人员带来了不安。在集团教育工作会议上，一向不回避问题的任靖玺坦率地表白，一个开放的企业，一个明智的老板，不能钻到桌子底下看问题，应该以开放、发展、科学的眼光看待人员的流动。
相反，他感到欣慰。“南洋用人是非常成功的，成功在出去的人都在做教育。无论是企业重组还是人员流动，都是在寻求人或物的更佳配置；我们是在大浪淘沙，自我挖潜。我们欣喜地看到，阵痛过后，呈现在我们面前的是一个越来越广阔的发展平台，为我们提供了越来越多的发展机会。”
与此同时，在业界，民办教育的政策风云突起。时而晴朗，时而布满阴霾。2003年8月底，等待了近乎半年之久的采访终于敲定。任靖玺见到我的第一句话却是：“今年民办学校是哀鸿遍野啊！”语气沉重得出乎我的意料。既而问我：“你知道今�