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托尼进行了最后一次尝试。
“罗杰，”他说，“你所谈的全部问题就是我们的钱损失到哪里去了。它们都是与人相关的问题。你说得对，它们不会自行解决。但是人们一定要解决它们。我说的人们指的就是在做具体工作的流程内的员工。你看到差异了吗？”
罗杰叹口气。“我不介意谁把问题解决掉。”他直率地说，“只要它们别突然在账户的另外一边出现就行。”
托尼的办公室里出现了短暂的沉默。托尼认为是该摊牌的时候了。“我们在周五和尼尔有个会。”他平静地说，“我觉得我们应该先聚一下，对尼尔愿景背后的概念先进行讨论，然后再各提建议。他要的就是这个。现在，你们可以行动了，或者因为被要求这么做，或者因为你相信这个。其结果当然也会黑白分明、大不相同。信仰本身就是一种强大的驱动力。从最高层面上看，这是世界上最强大的动力。一些事需要热情的驱使，尼尔的愿景就需要这样的动力。他需要我们直接而简单的承诺。要是我们不相信背后的概念，我们就无法给出这种承诺，无法全身心地支持它。要想成功，尼尔的愿景必须变成我们的愿景。”
佛瑞德听到老板需要他们的承诺和支持，马上用力地点头。尽管他除了知道老板需要帮助外，并不知道老板具体需要什么。但对佛瑞德来说，这一点已经足够了。
“尼尔可以依靠我。”他严肃地说，“他只要做一件事，告诉我想从我的部门得到什么，我保证会做到。”
托尼没有笑。或许对佛瑞德来说，信服老板就和信服原则一样吧。
“我相信尼尔明白这点，佛瑞德。”
德里克很安静，专心地盯着他的手指甲。
“我需要考虑一下。”彼得说，“要是我们把一切细节弄清楚，它或许可行。”
托尼用征询的表情看向罗杰。
“我将尝试任何事情，”他说，“任何帮助账户的余额向赢利方向移动的事情。否则，我们就没有未来了，无论什么都没有了。”
“我们一定会有未来的。”托尼保证说，“整个组织都要被翻一个底朝天，最里面的要翻出到外面来——当然是按照可控的方式。”他补充说，看向德里克——他继续在研究他的指甲，毫无表情。托尼耸耸肩膀，站起身来。
“谁还要咖啡？”他问，“德里克，你要吗？”
第四部分：项目启动内部客户（1）
星期五清晨，清算的日子终于来临。尼尔用笔敲着董事会会议室的桌子，让大家高度注意。
“这可能是一次很残酷的会议。”他宣布说，“对整个组织来说都很残酷。它需要我们全部集中精力，所以，请大家务必不要分心，不要偏离主题。在我们开始之前，为了董事会常规成员的利益，我要对西蒙妮及哈罗德解释几句。他们都在这里，可是没有参加我们的前一次会议。我邀请西蒙妮，是因为她会深度参与我们战略的两个关键领域：沟通和培训。哈罗德显然是负责质量方案的实施。哈罗德还会就决议和会后任务进行记录。对吧，哈罗德？”
哈罗德没有说话，点点头。他并不喜欢这项任务，但是对此却十分精通。在离开办公室的时候，他很明智地拿了一个记事本。现在他伸手到口袋里找钢笔——可是没有。他悄悄地推了一下彼得，他就坐在身边。
“彼得，”他小声说，“能借我一枝笔吗？”
就在哈罗德在准备的时候，尼尔对此前的讨论进行了简要的总结。
“那么，”他总结说，“这次会议的目的很明确。第一，推举一个概念，阐述出我们的终极目标。首先最重要的，标准一定要符合组织的需求，是可实现的，措辞明确以确保组织里的每个人都能识别它，并作为自己的目标。”尼尔看向哈罗德，指了指白板。
“在白板上总结一下。”他命令说，“我不想任何人忘记来这里的目的。”然后，他看了一眼笔记。
“第二，”他继续说，“对质量的概念达成共识并设计一个全新的定义。把质量放在最高优先级上，我相信其他问题就会各就其位，迎刃而解。比如，产出、工作时间、人员调整、客户满意度、增长、利润、我们自己的工作满意度等，都会随着质量而纲举目张。但是在定义质量指的是什么的时候一定要非常谨慎，选择概念及描述概念所用的词汇时要很精确。要用每个人觉得都有意义并且容易理解的词语来解释概念。我们承担不起任何错误理解和错误解释。大家要有一种共同语言，这势在必行，比如质量的概念定义为‘与指令清单要求完全一致’，这对我们就是不够的。它抑制了创造性、变化、改进，要实施它，需要像奴隶一样追随一系列指令。而指令清单永远不能臻于完美，任何书面指令都不可能如此面面俱到，以至于能在事前避免全部差错。再一个例子。”他说着，看了一眼桌子对面的哈罗德，他手里正握着白板笔，听话地待在白板前面。
“标准定义是什么，哈罗德？”他问道。
哈罗德不假思索地背诵了出来。
“一件产品或服务的特征和个性的总和，基于此种能力它满足已知或隐含的需求。”
尼尔点点头。
“这也是一种定义。它比较接近了，可是比起我们的需要来，它的阐述还是不够。并且，它太文绉绉的，大而无当。我们寻找的概念，是把人的能力放到第一位的。因为，”尼尔停顿了一下，环视周围以确定大家都在注意他。他缓慢而清晰地又重复了这个词。“因为，”他说，“质量归根结底是关于人们做的事。我们需要一个简单的质量定义，来让人们牢牢树立起这一印象。让定义来激励他们，带给他们改进的自由。第三，”他继续说下去，恢复了他一贯轻快而富有内涵的声调，“商定出我们来实现目标的战略。所以，第一，是目标。你们已经明白了我的想法，现在轮到你们了。佛瑞德，你先说好吗？”
被老板一下子挑出来，佛瑞德脸上流露出了喜悦之情。
“我们的目标是成为世界最佳。”他说，“这不可动摇。这是一个大家在做工作的时候就可以辨认的目标。我们离它越近，组织离世界最佳的目标也就越近。我认为我们应该坚持这点。”
“你认为它可以实现吗？”
“这必须实现。”佛瑞德说，“总有人会成为世界最佳。为什么不能是我们呢？”
“很好。你呢，罗杰？”
“我呢，我不太确信成为世界最佳是我们赢利的必要条件。我想到好几个公司的例子，他们曾经因为产品质量而显赫一时，可最终还是出局了事。”
“细心点。”托尼说，“生产出有质量的产品不代表一切，并不意味着每一任务和决策都达到了同样高的质量标准。他们的产品或许看起来举世无双，可这显然不够。要屹立于当今世界，你必须要全局方案正确无误，仅仅产品是不够的。要是你无法做到这点，只要质量的一个方面出了错，整体就垮了。”
“我们不能犯定义过于狭隘的错误。”尼尔说，“我们的定义要覆盖我们做的一切。”他征询地看向罗杰，希望得到他的响应。
“坦白说吧，”罗杰回答道，“最重要的是我们首先赢利，这样我就会一直追随你的目标。”
尼尔用力摇摇头。
“不，你不会的，罗杰，因为赢利不会成为首要的事情。我已经说过，质量才是最首要的，它引导我们走向目标。赢利是我们努力实现目标的结果之一，但是它不会成为最重要的一点。还有，我不愿你追随我的目标——它必须也成为你的目标，每个人的目标。”
他向桌子四周看去。
“我希望每个人都能理解这点。”他说，“因为它是整个奋斗进程中最基本的东西。”
他又转回罗杰。
“别老是担心利润，它会来的。我接下来会让你相信它会来到，并且在离开这间会议室之前，我会详细解释我如何有把握。但现在讨论的问题是目标。所以，还是回到你，罗杰。你有两天时间来考虑建议方案。你现在怎么看？”
罗杰叹了口气。
“我还是喜欢简单些。”他语气淡淡地说，“利润就是一个简单的词语。每个人都知道它的含义，每个人也都知道要想有工作就离不了它。为什么我们不诚实点，简单说百分之多少的利润就是我们的目标呢？”
“有人愿意对罗杰的建议发表评论吗？”尼尔问。
第四部分：项目启动内部客户（2）
“它满足第一个标准，”彼得说，“但远不是人人可以辨识的目标。实际上，我甚至可以说没有人能辨别它，连我们也不能，更别说车间的工人了。一个在办公室工作的女孩，比如说打字员，怎么能把她的目标设为利润率为ｘ％呢？有谁能呢？没有。我完全同意佛瑞德。对组织，对个人，世界最佳都是一个实实在在的目标。就我自身而言，我并不知道如何度量在这条路上的进步程度，但这是另外一个问题。我准备好接受世界最佳这一目标了，为我自己，为我的部门，为整个组织。”
“我也一样。”托尼说，“我全心全意支持。”
“罗杰呢？”
“好吧。我们可以努力去做。让我们先确认一点，可别达到了目标却输个精光。”
“德里克呢？”
德里克耸耸肩膀。
“目标高一点没什么坏处。”他让步说。
“那么我们就继续。”尼尔说，“质量的定义，首先，我想请哈罗德讲一下他对这事的想法。哈罗德？”
哈罗德从白板前走开，回到桌子旁边的座位上。这样他就可以参考笔记了。
“质量，”他读道，“指的是我们满足客户需要的卓越度。”
“写下来，哈罗德。”尼尔指挥他说，“写到白板上，大家可以研究一下。我听起来很好。我喜欢‘卓越’这个概念，真是个好词。很聪明。卓越，超越，成为最佳。相互都很融洽。好，哈罗德做得很棒。”
哈罗德正在白板顶端用大写字母把这个词写下来，听到尼尔的赞许，他脸上容光焕发。
“第一部分非常干净利落地与目标结合在一起。”罗杰赞成说，“但是多数人不能与第二部分联系起来。我的部下从来没有见到过客户，当然也不知道他们需要什么。对彼得和佛瑞德来说也是如此。我猜德里克也不例外。这样改一下如何，‘质量是我们在工作中建造的卓越度’？”
尼尔思索着。
“不，”他最后说，“这样又把概念局限回产品质量上了。我们的定义要人人都用得上，会计和商务人员也要和生产部门一样适用。”
“这容易，”德里克说，“把‘建造’改为‘实现’。‘质量是我们在工作中实现的卓越度’。”
“那还是产品导向的。”托尼说，“会计报表或打印的一叠单据仍旧是产品。我认为哈罗德的说法是正确的。他的定义是以人为本的。客户就是人，而质量也是为了满足人。是人决定他们想要什么，需要什么。我们所做的每件事在一定程度上都是为了满足人们的需求，难道不是吗？没有人孤立地工作。”
哈罗德的大脑一阵波动。
“那就是我想说的。”他把事实分解开来说，“每个人都有客户。每个人都把工作做完，传给下一个人。这就是我指的‘客户’的意思，而不仅是最终用户。组织中的每个人都是客户，因为他需要另一个人向他提供东西，以完成他的本职工作。”
尼尔意识到一种重要的东西，对他的战略至关重要的要素正在浮现。他追踪着它。
“每个人都是供应商和客户。”他把想着的话大声说了出来，头脑中浮现出他画过的铁轨图。当时，他用它表示多个流程构成了组织。
“我们的目标是成为世界最佳。”他回想着，“做到这点，必须把质量放在首要位置。所谓质量，指的是我们满足客户需要的卓越度。而客户指的就是我们下线的那个人。就是这样。”他坚决地说，“做得好，哈罗德。那就是我们需要的定义。”
“还有一点小修正。”托尼说，“针对供应商把客户明确下来，把‘需要’一词删除。这样更简单。质量就是满足我们的客户的卓越度。还有，大家既是供应商又是客户这一观念应该彻底向每个人解释清楚。这听起来很简单，可是还需要一个视角转换。多数人会像罗杰那样理解客户的。”
尼尔指了指白板。
“哈罗德，”他说，“把质量的定义改成我说的，‘质量是满足我们客户的卓越度’。大家同意吗？好，就这么定了。下一项，改进的战略。改进要遍及每个地方、每个人。哈罗德，改进与质量直接相关。我把任务交给了你，让你想办法。你给我们带来了什么成果？”
“这关系到两点，”哈罗德提醒他说，“——改进和报告。在开始，它们是分开的，看起来是不相关的两个话题。阻止利润流失需要改进；我们的目标是成为世界最佳，这显然也需要改进。有了报告，管理层就不会再遇到ＢＮＴ那样的事故。到了现在，我越想这两个话题，就越觉得它们是内在互相关联的。所以，我准备提议的是，建立一个新的信息化管理系统覆盖整个组织，然后在此基础上建立改进流程。”
“我们已经有了管理信息系统，”德里克的语气带着深深的忧虑，“并且经历了多年的测试和检验。”
“检验的结果是不能用。”尼尔说，“你继续说，哈罗德。”
哈罗德转向白板。
“是信息化管理，”他说着，并把它写了下来，“不是管理信息，尽管你会发现我的方案也会自动达到管理信息的目的。所以很显然的是，质量有了度量的保证才真实可靠。同样明显的道理，改进要从一个已知的地方开始。这才是我们要的信息，才是我们早已学会如何恰当管理的信息。考虑到管理有不同层次，所以信息也应该有不同层次。为了简化，我们只设定两层：一层是为了流程之外的管理者，一层是为了流程内的专家。”
尼尔眼光一闪，“专家，”他心里这样想着，又忍不住大声说了出来，“卓越度，超越，成为专家，成为世界最佳。准确讲，你所说的专家指的是谁，哈罗德？”
“做事的每一个人。无论是谁来做工作，在他特定的领域他就是专家。”
“销售员？打字员？会计师？”
“对。”
“负责保养咖啡机的人？”
“尤其是他。”
第四部分：项目启动内部客户（3）
“喔，卓越度—超越—成为专家—成为世界最佳。好，真好，很好。讲下去，哈罗德。”
哈罗德稍作停顿，整理思绪。“那么，”他接着讲，“两个基本层次的信息。做事的人必须成为该岗位的专家。要成为专家，他需要有流程的信息。他需要实时了解流程内部的进展，以便控制流程并改进流程。因此，专家需要掌握流程工作的细节及其结果。他同时要有专家的权威。要是你认可，他可以改变流程、调试流程达到最佳。而管理者不在事情发生的现场，他不需要细节信息，因为掌握了这些他也改变不了什么。他真正需要的信息是对他有所作为的。他应该去找那些专家需要而无法获取的资源。好了，现在我们有两个层次的信息，也明确了这么做的责任。做什么事就管什么事，就负责对它进行汇报和改进。”
彼得看起来不太高兴，他担心未来会有一堆文件像山一样堆到他的办公桌上。
“别弄太多报告，哈罗德，求你了。”
哈罗德回到白板旁，写下一个词语。
“图表，”他说，“不是文字报告。尽管我没有通盘考虑一遍，但我想，没有几项活动的产出不能用数字衡量。”
“打字员呢？”佛瑞德问。
“因为错字而导致的退件数，”哈罗德回答道，“或者交付工作时延迟的小时数或天数。”
“接线员？”尼尔问。
“每周的掉线数，或接入一个电话所用的时间。”
“嗯，说下去，哈罗德，继续讲。”
“好。不管流程是什么，现在的这些信息、度量结果或数字应该成为流程的关键方面。它们应该符合下线客户的需要。客户认为什么重要，就应该度量什么，并且以图表的形式进行报告。”
“并且这些图表可以展示出来。”尼尔说，“当我路过的时候，我就可以看到组织里任一项操�