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领导者可以遵循以下原则来构建协作性关系：
1． 确企业需要在各单位共享的核心内容；
2． 根据当地的实际情况编订工作方法指南，然后监督这些方法的实际实施情况；
3． 在工作流程中设定最低工作绩效标准；
4． 在企业内部和企业以外广泛搜集最佳工作方法的信息；
5． 在受到严格约束监控的过程中进行人员流动，从而充分发挥人才的作用来帮助他所在的单位取得成功；
6． 对于与业务相关的部门进行明确并实行流程再造；
7． 追求不断创新，对于可能落伍的工作方法进行重新设计，不断发现新的工作方法。
第四部分第42节：领导品牌：让领导力无处不在（1）
领导者至关重要。在体育运动中，您将选择哪位教练来执教？您会选择一位已经在不同的赛事中均取得良好成绩的人，还是会选择一位一事无成的人呢？在戏剧投资方面，您会选择哪位导演来执导呢？您会选择一位多面手并享有成功美名的大牌导演，还是会选择一位名不见经传的小人物呢？在政治方面，无论是在处理各州事务的过程中，还是在处理国际事务时，曾经有过成功业绩的领导者能够胜任工作的起点通常较高。而就企业而言，投资者会支持曾在通用电气公司和麦肯锡公司任职的人士担任企业的领导职务。
领导者对于企业而言至关重要。正如我们在本书中所看到的那样，领导者可以使员工对工作十分投入，并能够为企业搭建能够不断产生隐性价值的平台。当组织拥有良好的领导力这一隐性资产时，员工、顾客和投资者会对企业充满信心，始终如一，积极投入。当领导者能够为每一位股东带来附加价值时，领导者的价值便显现出来。
不妨让我们来考虑一下像迈克·沃克马（Mike Volkema）这样的首席执行官为赫曼●米勒公司（Herman Miller）所带来的价值。他清楚地知道许多员工的名字，他会就他们所关心的话题展开交谈，他会给他们写致谢信，他努力工作来为员工服务。他已经储蓄了大量作为领导者的真诚友善，作为回报，他可以要求员工为他完成艰巨的工作任务。
如果领导者对于他的顾客十分了解并有所响应时，顾客会保持对该企业的一贯支持。领导者需要花些时间来了解关键性顾客，学习如何更好的为他们服务。我们已经在第三章就有关内容进行了讨论，这方面的知识可以来自于专人负责的顾客服务小组，也可能来自于和顾客进行的交流沟通或顾客评估。领导者还可以亲自当一次消费者来亲身体验他所在公司的顾客服务质量。当顾客觉得企业的领导者感觉敏锐、细致周到、知其所需并愿意极力满足他们的需求时，他们往往会发现更多的隐性价值。
投资者也同样需要了解和信任领导者——只是单纯出色地完成领导的工作是无法将隐性资产实现最大化的。分析人员和企业的股东对于一支真正卓有成效的领导团队了解的越多，他们对于该领导团队的信心就会越足。如果投资者只见过公司的CEO或CFO的话，他们便无法领略整个领导团队的力量和深度。因此，邀请各级的领导者与投资者见面将有助于增强投资者的信心。
在当今这样一种动荡的商业环境下——我们无法从现在预知未来，顾客的忠诚度日益流失，员工可以自由地选择他们愿意效力的地方，而投资者对于投资回报又是如此的急不可待——领导者比起以往任何时期都更显重要。领导者成了他所在公司或单位向公众展示的、引人注目的形象代言人。
领导者的两大职责
领导者在构建领导力隐性资产的过程中主要有两大职责：成为和培养。首先，领导者必须成为他自己期望别人所能做到的领导。领导者成为楷模是一项与生俱来的职责，而不是一门选修课。作为一名领导者，您所要承担的后果之一便是无论您做什么，您都将被别人观察和模仿。员工们通常从他们的领导者那里获得暗示。因此，最高领导者的个性通常会成为整个组织的烙印。工作努力的领导者通常也会有努力工作的员工。追求投入的领导者所培养出来的领导者也往往喜欢从他手下的员工那里寻求投入。热衷于个人学习的领导者通常会将这种信念和行为灌输给其他的领导者，因此个人学习便在整个组织范围内风行开来。简言之，领导者给出暗示，其他人依此行事。
其次，领导者必须培养其他的领导者。对于一个领导者的最终考验是看在他离职之后会发生什么。下一代接班人比在任的领导者更为出色还是略显逊色？我们曾经共事过的一位领导者似乎总是愿意雇用比他的能力稍逊一筹的人做他的下属。他本人处理信息的速度更快一些，沟通技巧更好一些，下达的指示也更明确一些。不知不觉中，他内心存有的这种不安全感让他走上了一条危机重重的领导之路，使得他的接任者的工作表现无法与他相媲美。在他离任后，组织便开始摇摇欲坠，因为下一代领导者还没有完全做好准备。在短期看来，相比之下他的工作表现可能十分出色。他的下属不会威胁到他的地位，他们都很尊重和仰慕他。但从长期利益出发，他所遗留的问题便开始显现。培养其他领导者要求一名领导者能够培养企业各个层级的领导者。
表11。1所涉及的练习向我们阐释了在整个组织范围内领导者所扮演的角色。假定您所在的组织共有5个不同的管理层级，为了避免混淆，我们将用从A到E5五个不同的英文字母来代表。在每一级管理层级上，领导者的作用到底有多大呢？我们首先不妨根据每一级的重要程度分别对下表中所列的5级进行打分，总分为100分。
表11。1 领导者重要性列表
层级 分数
最高层
A ____________
B ____________
C ____________
D ____________
E ____________
最底层
总分： 100
在研讨会中，当我们要求参与者进行打分时，有些人将大多数的分数都给了最高层的领导者。这些人认为高层的领导者产生想法，而其他人则负责贯彻和实施。在一家企业中，这种现象就是典型的所谓“由高层的天才设计而由底层的傻瓜执行”的模式。其他的参与者将大多数的分数都给了最底层的领导者。这些人认为最直接接触日常工作的人将具有最大的影响力，而随着领导者的步步高升，他们距离实际的工作也越来越远。这些人似乎想把高层的领导者局限在研讨会、讲习班或者其它类似的活动里，而不想让他们干预实际的工作。这两种方式在实际的工作实践中似乎都讲得通，但是我们提倡第三种选择——我们为每一个层级都打20分。领导者应该对组织的每一个层级都具有影响力。激励每一层级的领导者能够激发每层负责人的责任感，并且还能够为未来培养领导队伍。
我们可以通过以下三项措施来在整个组织范围内培养高质量的领导者：构建领导品牌的理论，根据该领导品牌来对领导者的质量进行评估，以及投入培养未来的领导者。我们将在本章中对上述三项措施进行一一的阐述。您可能发现特别有价值的地方在于在阐述过程中会提及的本书其它章节的内容，以及我们对于领导者这一概念的全新定义，与此有关的内容我们已经在前一本名为《以业绩为基础的领导》（Result…Based Leadership）中进行了介绍，该书的是本人与杰克·曾格（Jack Zenger）合著的。
构建领导品牌的理论
以一个品牌的方式来关注领导者将为投资者、顾客和员工都带来价值。正如我们在第6章（统一思想）中已经讨论过的那样，品牌是个强有力的概念。奥林匹克已经成为一个品牌，许多企业不惜斥资数百万美金来让其品牌融入到奥林匹克这一产业链中，从而使他们的产品和服务与奥林匹克这一古老传统紧密相连。当品牌所蕴含的知识资本能够被清楚、准确和有力地表现出来时，购买者便会对该品牌的产品和服务信心大增。消费者往往宁愿付出额外的高价来购买顶级品牌的产品而不愿意冒险选购未经验证的或名不见经传的品牌的产品。以英特尔（Intel）、视窗处理系统（Windows）、米老鼠（Mickey Mouse）、高盛（Golden Arches） 和耐克（Nike）为代表，这些品牌都十分成功地体现了品牌拥有者的知识资本。引人瞩目的品牌已经日益走向全球化。以航空公司为例，像新加坡航空（Singapore Air）、英国航空公司（British Airways）、国泰航空公司（Cathy Pacific）和快达航空（Quantas）的盛名便已经超越了它们各自所在的地域而成为全球性品牌。因为它们良好的服务、安全以及可靠的信誉，来自世界各地的游客都愿意选择乘坐它们的航班。
从另一层面而言，如果品牌外在的消费者青睐也同样反映了企业内部员工所体验到的文化时，该品牌便成为企业的主要竞争优势之一。麦当劳的员工享受公司提供的良好服务（培训和发展的良机、公平合理的补偿金以及公正的待遇），作为回报，员工也会为消费者提供优质的服务。耐克的员工致力于不断寻求更快速、更有创意的方式来工作，这样的工作态度也同样反映在其品牌定位上——耐克总是能为顾客提供不断创新的产品。这些企业十分清楚一个事实：您无法采取这种方式对待您的员工而期望他们会以另外一种不同的方式来对待顾客。
然而，如果仅是从文化和管理方法的角度来考虑一个企业的品牌的话，还不能完全说明品牌的力量。企业的品牌还应该体现在公司每一位领导者身上。当领导者能够在他们的工作行为和业绩中体现该企业的品牌时，他们也同时向员工传达了该品牌的定位，然后员工也会向顾客传达该品牌的定位。当众多的工作卓有成效的领导者能够在长期的工作实践中展示各自不同的领导才能时，企业便建立了其领导品牌，其结果便是组织培养出与其它的组织截然不同的领导者。
领导品牌位于企业定位的核心地位。不妨让我们观察两位来自相互竞争的企业的两位领导者，他们可以是任何一级的领导者，而他们的工作性质也基本相同。投资者、顾客或者员工需要花多少时间才能将这两家企业区别开来呢？品牌型领导能够同企业的任何一位股东们交流他们的工作方法（工作时如何做的）和工作结果（工作目标是什么）。
领导艺术的一个新理论
将品牌型领导的形象也纳入企业的品牌概念中可以帮助我们拓展目前对于如何打造一名有效的领导者的思路。我们通常会要求参与领导者研习班的参与者回答下面这个无固定答案的问题来作为我们研习班的开始：“在未来，要想在这家企业中取得成功，一名领导者必须…”。他们的答案与当前如何做一名出色领导者的想法十分一致：设定愿景、精力充沛、激励他人、倡导投入、管理团队、进行培训、正直诚恳、能进行全球化思考等等。在我们列出这样一些领导者的特质后问道：“有谁对此感到惊异吗？”没有一个人对此表示异议。表上所列的内容不仅具有实际的意义，还能够付诸行动，我们可以通过360度的反馈对它们进行评估并将它们总结成发展经验。但接下来我们又问道：“如果我们在20家不同的企业中重复这一活动呢？”或者“如果将您所列的能力模式与其它的企业进行比较，它们会有所不同吗？”我们不可避免的得到同一个答案，“不，它们基本都一样。”
当前许多有关打造杰出领导者的努力都沦为表面性的领导者通用模式。即使是建立在重要的信息方法论的基础上具有高度的可靠性和有效性的缜密的能力模式也不免产生相似的建立在行为基础之上的能力列表，而这些可能是在任何一家企业的领导者身上都可能发现的特质。这样的能力模式是不全面的，因为它们没有和顾客、股东以及企业业绩联系在一起，与之紧密相连的是过去的行为而不是未来的工作成绩和表现。它们关注的是领导者应该是什么样的而忽视他们所取得的成就。（见第5章有关能力模式的讨论）
为了将领导者打造成一个品牌，领导者所表现出的能力应远不止众人普遍所具有的能力。大众的品牌无法获得额外的报酬，因为它无法吸引顾客，也无法让员工投入地工作。同理，能力一般的普通领导者根本无法取得他们所预期的工作效果。将大众型领导者转化为品牌型领导是一个既简单又复杂的过程。
第四部分第43节：领导品牌：让领导力无处不在（2）
从简单的层面而言，品牌型领导要求对于领导进行全新的定义，该定义中包括要素乘以业绩。我们将领导重新定义为要素与业绩相乘的最终结果解释了某些领导者工作成绩欠佳的原因，同时也揭示了工作表现出色的领导者所面临的挑战。无论是只具备领导者要素的领导者，还是只取得工作业绩的领导者都无法保持可持续性的成功。
领导者如果只是在要素（或特质）方面得分很高而在业绩方面得分偏低的话，他并不是一个真正的领导者。这样的领导者工作表现良好，和别人的人际关系也保持的很好，做人做事十分诚恳正直。然而，如果领导者事先没有将预期的结果告知属下，即使员工能够几近完美地按照领导者的意愿完成了工作，他们依然不能被视为工作卓有成效的领导者。他们只是大众型的领导者而不是品牌型的领导者，他们掌握了领导的语言却没有领会它的精髓。而另外一种领导者可能在业绩方面得分很高却在要素方面得分偏低，他同样也面临巨大的危险。他们通常会因为他们并没有产生的业绩而受到或接受赞扬，因此他们很难重复或扩展那些业绩。在困难面前，他们缺乏取得业绩所必须的领导意志。在集中注意力进行新的尝试或战略时，他们往往感觉任务艰巨，力不从心。因为他们的行为导致他们无法长期保持可持续性的业绩，因此这样的领导者无法取得长期的成功。
有效的领导者既需要具备领导者的特质，又必须拥有工作业绩。再多的正直诚信、优良品质和善意友好都无法掩饰工作没有业绩的缺憾。但在产生业绩的过程中，领导者必须采取正确的方法。构筑优良品质可以保持业绩的长久，当工作业绩很难达成的情况下尤其如此。我们想提醒那些在员工评估或360度反馈意见中获得高分的领导者们——必须审慎小心。领导的艺术不止是受欢迎程度的竞赛。如果没有明确而清楚的工作结果，领导便很难长久。
那些体现出领导者特质同时又能够创造工作业绩的领导者成为了品牌型领导者——他们拥有合适的特质，他们对于企业的未来有着自己的看法，他们构建团队，他们管理变革，他们人格上诚实正直。他们还能通过回答他们表现出的每一项特质所能带来的最终业绩的提问而将自身所具有的特质转化为企业成功所需要的明确工作成果。关注业绩要求理解企业独特的竞争需求。企业只有通过在顾客和金融市场看来区别于其它企业的战略来获取成功，而业绩应该反映这一不同。例如，快达航空（Quantas）公司领导者制定的愿景是让乘客的满意度保持在一个较高水平，从而确保一定份额的老顾客。奥林匹克的领导者制定的愿景是吸引一批投入的工作人员和志愿者来负责接待大量的参加者。迪斯尼的领导者制定的愿景是，游客在游览完迪斯尼主题公园回到家以后能够和他们的朋友一起分享美好的游乐体验所带来的回忆和故事。当每一个愿景都有类似的陈述，从而使它们能够明确的针对该行业的独特要求时，这样的“愿景”便成了品牌。
在赫曼·米勒公司，领导品牌号召领导者工作勤奋、为人正直，从而不断地开发出具有创新性的产品来占据更广阔的市场。下面将介绍该理念是如何在公司的各个层面逐级得到贯彻实施的。首先是该品牌的创始人——公司的首席执行官迈克·沃克马先生，他会根据他所服务的各种利益