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华许了解他必须迅速且大胆改变——即使离他正式上任还有一个月，董事会同时决定在聘任他担任首席执行官之前，他必须先当总裁7个月，因为他对公司的主要营业项目毫无经验。
不论有没有职衔、或者是否了解公司营业项目，华许就是知道问题出在哪，同时也知道何时该采取什么行动。“我们把主要干部带进房间，关上门，然后说，‘各位，我们现在有了危机，我们在宣布我们财务有问题时，应该同时宣布我们的紧急行动计划，我们只有72小时来制定这个计划。’”这是公司有始以来第一次召开长达三天的非正式晚餐会议。
为什么整整三天呢？华许回答：“我发现公司的问题大得惊人，以至于想改革的人可能发生两种情况：出局或是精疲力竭。”他自己也几乎成为牺牲者，对事情没有进展感到沮丧，华许曾打电话给他太太说：“也许我们应当离开。”但她回答：“不，亲爱的，你之所以得到这份工作，就是因为有这些困难存在。”
在第三天结束之前，小组决定宣布这“坏消息”，并且在隔天宣布行动计划——一项高达22亿美元的重建计划，包括出售资产、减少股利以及增加资本——这些都要在年底前完成。当然，公司要裁员三分之一。
华许对这大胆的行动感觉如何呢？“我吓死了，生平第一次，我感到所做的每件事都不明确，也许这会毁掉我和这个公司。”两年以后，在公司“领导与规划”会议上，华许回想这最初的一百天并做了说明：
“讲到团队工作，每个人都参与了，而且这计划在这糟透了的环境下却执行得毫无瑕疵。用这种方法是很危险的，但是，也没有别的方式能再赢回我们的商誉。当然，我们也可能失败，前九十天是咬紧牙关的时候，冒险精神、行动、承诺和能力是我们行动的基准。”
在新年时，公司已经卖掉7亿美元非核心产业的资产、发行5亿美元的新股、裁减3亿美元的费用，减少另外3亿美元的资本支出，暂停发放股利，采取行动解决子公司的问题，同时宣布涂销5亿美元坏帐。很少公司能有如此魄力敢做这一百天的全面突击，同时又能达成目的。
有关华许在改革初期所采取的行动还有许多可谈，不过我们想把重点转到华许和达那·梅德（由华许带进公司担任总裁）所提出的长远计划（梅德在1994年2月成为首席执行官并在1994年5月华许去世后成为董事长）上。
有些关键性原则是华许不断强调，而梅德也在演说、访谈及文章中不断重申的，最主要的三项原则就是：领导能力、品质及成果。让我们来一一解读。
华许在1993年11月的领导会议中特别提出这三点，提醒公司领导阶层注意公司的远景和最终目标为——成为真正世界级的全球组织。他强调，为达此目标，公司必须做到四件事，除了要给股东具竞争性的回馈和提供良好服务给客户外，他的第二个重点是必须具备“领导能力、管理能力和杰出的人才”。他的论点非常“简单明确”，但却常为一般人所忽略。
“当你从字面上看到这些重点，同时每个人也几乎都在用这些美丽同义字时，问问你自己有谁去做这些事？答案是聪明、有着强烈获胜欲且愿意承诺的人，也就是我称之为‘咬紧牙关的一群人’。基本上，这些人是领导和激励者，是带着火炬而非藉口的人。”
没有人能比华许更能确切地指出领导能力的重要性，更重要的是，我们知道他言行一致：“在我的判断中，这一切回归到四个字，也就是领导能力。我曾在三个公司任过职，在康明斯引擎公司时，轮不到我负责，在太平洋工会和田纳柯时，则是我当家作主。设备和技术也是非常重要，不论是提升品管、减少组织层级或是增进沟通，这些都有赖于设备和技术。最后，最重要的是来自高层的领导，当然，他们也容易受到责难。”
一个好的领导人可以一眼认出其他可以成为好的领导人的人，华许说：“你必须擅于找出你能信任的人，然后把工作分担出去。我花了半生的时间在人和程序上。除非你能找到人并且和他们之间关系清楚，否则你哪也去不成。田纳柯成功转型的动力包括六个事业部门的总裁和一些杰出的公司同仁。”
华许早就设定好了目标，在1994年之前，六个事业单位的总裁中有四个是新的，而总公司的高层主管中除了一位以外，其他也都是新的。
第三个重点是，公司必须建立程序来提高领导管理，关于这个，他想到的是公司有许多品质管制过程。华许告诉各部门的主管：“一个组织只需要提升目标，而品管则是替我们达成目标的主要工具。”近年来，田纳柯已实行一连串的品质管理计划，依华许的说法，品管计划的好处远远超出生产品质第一的产品，如同该公司的品质管理系统是，“使整个公司专注在重要目标上，它把田纳柯集团紧紧结合在一起，不论我们的组织有多分散，它使我们使用共同方式来管理，同时，有共同语言来沟通各种计划和结果。”
最后，华许强调，“也许世界级组织最重要的特质也是我们最努力的一件事，就是成果。世界级的公司必须持续产出成果。”为了使田纳柯每个员工明白公司的情况，在说明了公司前二年所达成及未来的方向后，华许立刻接道：“在田纳柯，我们仍然讨论如何比现在更好。”
华许深深了解成果的意义：“我们必须谈谈成果导向的真正意义，以及它所代表的意思。我对成果有时需求过火，我要求成果，因为这就是胜利者着重的——我希望公司是一个胜利者。但听我说，我并不是不计任何代价去追求成果，像员工的安全、健康和品质等道德的行为是无法妥协的。我们只做对的事，而且照规矩做，赢和守规则彼此并不冲突。”
此外，华许还指出一个很有趣的推论：“在一个组织中，能够持续有好成果的前提是，组织有能力预见未来的改变，同时在竞争来临之前就适应它；秘诀就在于使你的企业像战斗机飞行员一样的思考、观察、适应、决定、行动，同时行动快到可以阻止对手行动或适应环境的改变。当谈到迅速时，包括做决策的速度而非只是执行的速度。反应快的公司的决策管理过程和他们制造或决定行销决策一样严谨。”
在1993年11月的领导人会议，华许演讲后由总裁达那·梅德致词，梅德本身就是最为华许称赞的那一类领导人和激励者。在梅德的讲词中，他强调田纳柯达成世界级地位的三项主要因素：
·找出能促使企业成功的主因及行动。
·全方位进攻——只在某一领域优秀不能算是世界级领导厂商。
·设定“长远”目标。
稍后他又陈述了“长远”目标：每年至少提升6％的生产力，若达到10％就可能成为世界级的公司。
梅德的座右铭——“精密地计划，大胆地执行”——使他深信早期危机时所做的密集努力是不能停止的。
一个公司在不到三年的时间能有怎样的转变？虽然年收入下降，但扣除重整费用后，营业利润从1991年到1993年，几乎增长了3倍。每股盈余扣掉重整成本，增加了4美元。迄1994年上半年，公司每股盈余至少增长47％，每股市价也从1991年底的27美元增加到1994年初的50美元——增加了87％。公司市值从1991年9月到1994年上半年增加了40亿美元。从1991年9月到1994年6月，全部的负债减少了47亿美元。
另外一个主要的转变发生在凯斯子公司，在1992年，依分析专家的话是“不值半毛钱”，但在1994年，田纳柯却能公开发行凯斯子公司35％的股票。凯斯的复兴，使公司从1992年营业损失达10亿5千万美元的情况，改善到1993年营业收入达8200万美元，到1994年上半年，公司已经净赚了一亿九千二百万美元。
华许对公司整体的成果提出了持平的看法，“事实是我们成了赢家，这比做一个失败者要有趣多了。”这是1993年11月华许告诉公司其他领导人的话。同时，他也告诉《财富》杂志他的心得，充其量“我们只能算是走在追求完美的路上。”
三 韦尔奇创新经营手段：拆除边界，建立“无藩篱障碍”的公司
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。在无边界的公司里，地理上的障碍也必须祛除，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们的员工在布达佩斯或者汉城工作，就像在路易斯维尔或斯克内塔迪一样舒服。
1989年12月，韦尔奇和他的新婚妻子简在巴巴多斯度他们的“罗曼蒂克假日”。不过，像往常一样，他们在一起谈论最多的还是工作——而不是常人所想像的枕边儿情话。
所幸的是，简不仅非常喜欢谈业务，而且更喜欢与韦尔奇就某一问题展开讨论。他们谈到了正在进行的“工作外露”计划，韦尔奇试图用这个计划来清除通用电气各个角落里的官僚主义，并且取得了巨大显著成效，思想在公司里流动得越来越快了。
然而，韦尔奇却一直在寻找这样一种理念，一种方式：它能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人分享，让30多万通用人的智慧火花在每一个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客人们每一个人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大啊！
韦尔奇不停地向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。当韦尔奇讲到“工作外露”计划如何将公司里各种界限打破时，突然，“无边界”这个词一下子跃进了他的脑海里。这正是杰克·韦尔奇连做梦都在构筑的东西！这个词萦绕在韦尔奇的脑海中，挥之不去。当时，杰克·韦尔奇就像是完成了一个“科学上的重大发现”一样。
一周以后，杰克·韦尔奇带着他的“无边界”理念，从巴巴多斯直飞博卡，参加在那里举行的业务经理会议。在这次会议上，韦尔奇首次提出了他的“无边界”经营理念：
改变的脚步出现在许多地方，随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐消除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。
单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上而下的评估方法，这些80年代的改革模式，已经“招式过老”，跟不上90年代变化的脚步。要想成为90年代的胜利者，必须营造一种文化——让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务多元需求的用户。
要营造企业“赢”的文化，必须建立所谓的“无藩篱障碍”的公司。我们不再有多余的时间来穿越部门或人员间所设置的障碍。地理上的障碍也必须祛除，我们的员工，不管在马德里、汉城，还是在路易斯维尔或者斯克内塔迪，皆应感觉同样的自在。
按照杰克·韦尔奇的设想，无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。
在讲话快结束的时候，韦尔奇说，“‘无边界’这一理念，将把通用电气与1990年代其他世界性的大公司区别开来。”
“无边界”是杰克·韦尔奇创新经营的标志性理念之一，也是他对经营管理学和领导学所做出的最大贡献之一。韦尔奇不仅创造了“无边界”这个术语，并且还将这种理念运用于通用电气，创造了一个超大型组织的全新经营模式。虽然人们无法在字典里找到“无边界”这个词。它似乎有些拗口，又显得晦涩，杰克·韦尔奇也是第一次用它来表达自己的经营思想。但是，“无边界”却非常贴切而生动地表达了杰克·韦尔奇所有的想法，甚至用不着杰克·韦尔奇再解释什么，人们似乎便已经准确无误地把握住了它的内涵。
创新经营策略一：拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”
——“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
从理论上说，任何限制思想和学习自由交流的东西都是有百害而无一利的。然而，杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司首席执行官时，却发现在这家“百年老店”竟然存在着大量的边界和壁垒，成百上千种，而且这些边界和壁垒的存在严重地阻碍了公司行动的快速性，削弱了通用电气与客户以及供应商之间的联系。
以发电机领域为例：当时，通用电气公司有天然气涡轮机、蒸气涡轮机及组合涡轮机等三种涡轮机，每种又分为小型、中型、大型三种机型，因而相互组合后便有九个涡轮机单位，但针对的都是同一个目标市场。它们向汽车工业每年销售金额数亿美元的塑料材料，销售数10亿个灯泡及几百万个电动马达。但是各事业部的销售人员进入客户单位时，好像代表不同的公司一样，没有发挥应有的团队精神。
这种由于壁垒而形成的分权，导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以致于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门也不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。
没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。各项业务之间存在着界限，导致本应各部门列队进入市场时，却单枪匹马独自上阵。
所以说，公司的边界和壁垒就像是一副镣铐，它制约了员工相互之间的沟通，以及与客户或供应商之间的交流和了解，从而阻碍了公司前进的脚步。
杰克·韦尔奇接手通用电气后，便迅速展开行动，力图找出那些使公司的各项功能衰减的壁垒。这可不是件容易的事情。因为这些壁垒存在于通用电气的管理高层，就是那些除了给自己的直接领导写报告之外，很少能够听到他们声音的众多的管理人员。
杰克·韦尔奇清楚地知道，如果自己能够消灭这些壁垒，那么自己开创一个开放而非正式环境的愿望便能够向着实现的方向迈进一大步，而这样的环境对于通用电气来说，则是获取竞争优势的本质要素。
“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇决心要做的，正是铲除那些阻碍沟通的障碍和墙壁，对此，韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
压平“婚庆蛋糕”式的森严等级
杂货店通常没有组织的内部边界和壁垒。试想，如果通用电气也能够消除内部的边界和壁垒，那么，毫无疑问，它一定会具有更高的生产力，原因很简单，那就是无边界和壁垒的组织将大大减少官僚主义造成的浪费。
我们究竟应该如何消除组织内部的边界和壁垒呢？杰克·韦尔奇的经营管理实践告诉我们，要想消除组织中的垂直边界和壁垒，并不太难。20世纪80年代的通用电气，便已在这方面取得了巨大的进步。也许你会问，什么是垂直边界和壁垒呢？
“垂直边界和壁垒就是那些大型组织中，‘枝繁叶茂’、界线分明的管理层级。它们的存在使得组织的行动速度大为减缓，也使得信息的沟通渠道阻塞甚至变形。”
杰克·韦尔奇非常讨厌官僚主义，他知道过多的管理层级会减缓决策的制定。为了使通用电气变得更有竞争力，成为理想中的无边界公司，韦尔奇认为，存在于通用电气的“婚庆蛋糕”式的森严等级，必须无情地铲除！
在韦尔奇担任通用电气CEO之前的数任执行官领导下，通用电气经营得可说非常成功，但是，他们也建立了由系统和管理阶层所组成、令人生畏的庞大网络，以确保其正常运作。这个网络是官僚式的，但还算合理。
通用电气公司早在其成立之初，采取的是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。后来，公司的巨大发展已经突破了少数派股东支配