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胁。产品要求有更高的质量，工人们的生产效率也日益提升。为了应付变革的大趋势，韦尔奇深切感到他为通用电气设计的变革方案必须是彻底的、具革命性的。
从来没有人尝试过这么巨大的变革，更没有人有这个胆量。杰克·韦尔奇为了实现增加通用电气市场竞争力的目标，觉得有必要采取美国企业界前所未有的一系列大规模经营变革，也就是说，杰克·韦尔奇要向通用电气这家“优秀”的百年老店开刀。当时，杰克·韦尔奇为通用电气设计的变革方案如此新颖，以致于没法有一个确切的名字，直到后来才被人们称之为“战略重组”。
韦尔奇在别人高枕而卧时就已经感到了正在逼近的危机。
当时的通用电气在世人眼里，几乎已化作一座神龛，是一个神圣不可侵犯的机构，不能随意改变的。在美国企业界，没有哪一个人有这种远见和胆识——对看起来并没有坏的东西进行修理。只有雄心勃勃的韦尔奇，具有这种超人的眼光和胆识，敢于对通用电气这家仍能正常运转的大公司进行大的变革。因此，全世界人们的目光都在盯着年轻的总裁如何给通用电气这艘巨型“航母”施行“手术疗法”。
然而，对于任何人来说，要想对通用电气这艘百年“航母”动手术，毕竟不是儿戏，韦尔奇完全可以像前任一样，最好不去摇撼和修补这条船。不过，也许是韦尔奇比较年轻，或者是他那种“获胜高于一切”的心态，但无论是什么原因，韦尔奇就是不能坐视不管，因为他希望通用电气变得更好。
尽管在变革初期，来自通用电气内外的各种指责和非难铺天盖地地直指而来，韦尔奇仍然决心不改。他动情地对董事会的股东们大声疾呼道：“我痛心地看到，通用电气，这个看起来如此强大的企业，竟然有这么多的事业部门已渐渐变得……变得老化而笨拙。美国企业，从本质上讲，十分注重内部的官僚组织结构。这在过去，无可厚非。但在当今时代，变革的速度实在是太快了，它远远地超过了企业所能够反应变革的速度。”
为了应对外部经营环境变化所带来的挑战，韦尔奇认为，通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将。为此，韦尔奇为通用电气的各个事业部门制定了一系列新的战略，以此来响应70年代末、80年代初端倪初现的发生巨大变革的市场环境。
通常情况下，管理者都不愿甚至惧怕变革，因为他们都相信以不变应万变是最好的经营策略——也许因为那是最安全的经营策略。但韦尔奇则认为惧怕变革将一事无成，他发现，变革是一件令人兴奋、并且充满想象力的事。因此他大声争辩道：“应该考虑变革，因为它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动。”
变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习惯，接受新东西，这对于任何人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用电气转变为他心目中的永具竞争实力的企业。他坚信，只有通过变革－－巨大的变革－－通用电气才能取胜。杰克·韦尔奇知道，获胜者之所以能赢就是因为他们并不退缩。
对于变革，韦尔奇强调说，是现实经营活动的主要组成部分。比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
杰克·韦尔奇要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。所以在韦尔奇领导下的通用电气公司里，变革可说是家常便饭。通用电气真是一个日新月异的地方。从20世纪80年代早期韦尔奇发动的重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用电气的一个又一个发展计划。目标只有一个－－发展，而手段和方法则在不断更新。
韦尔奇经常对他的经理们说：“把每一天都当成你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划。如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。”
他对通用电气的员工们则说：“记住要自己做决定。如果你自信自己是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。”
W·詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1995年到1997年间，麦克纳尼曾担任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。
韦尔奇要求麦克纳尼以及通用电气的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。“结果，你被迫去面对、去适应新的情况。”麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，作出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经作出的决定，不愿意‘朝令夕改’”。
韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。他说：“杰克总是能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。”罗伯特·赖特－－通用电气所辖的NBC电视网的董事长这样评价说：“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
面对现实，不要玩数字游戏
“不要耍弄你自己，事情本来就是这个样子。”母亲经常教导杰克·韦尔奇的这句话，成了他经营通用电气公司的指南。多年来，杰克·韦尔奇总是力图以面对现实的态度来对待通用电气。韦尔奇之所以被评为“世界上最伟大的商业领袖”、“全球第一CEO”，这与他这种罕见的正视现实、果断决策的能力不无关系。
韦尔奇认为：“经营和管理的艺术看起来复杂无比，实际上却十分简单，即对人、对形势及对产品审时度势、面对现实的态度，以及根据现实迅速而果断决策和行动的能力和决心。想想看，有多少次，我们都是在自欺欺人，幻想着万事皆如自己所愿。你所犯下的大多数错误，究其根源，无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度，以及迅速采取行动的勇气。从这个意义上讲，管理的精髓也无非就是，问题的分析、定位和解决问题的行动。一旦发现问题，千万不要期望和等待下一次行动计划。也不必反复思量，犹豫不决。只要发现问题，只管放心大胆地解决它！”
韦尔奇在他最新的自传中进一步阐述说：“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导公司的人们作出十分荒谬的结论。无论是70年的家用电器，80年代的核能发电，还是世纪之交的网络公司，让人们直面现实都是走向经营成功的第一步。”
在韦尔奇执掌通用电气公司20年的历程中，面对现实是他所坚持的最为悠久的经营理念之一，更是韦尔奇经营艺术的核心原则之一。
成功后的韦尔奇这样向人们解释该经营战略的真正内涵，他说：“让我试试为大家阐述面对现实的真正内涵。它看似简单，然而在现实中，一个组织或一个集体，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种氛围，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。”
对于80年代的通用电气公司而言，面对现实意味着以全新的观念来看待它，看待它的各项业务，并决定如何来改造它们。韦尔奇要求通用电气的各级管理人员不能背弃事物的本来面貌去看待它，必须“客观地观察世界现状，而不是带着自己的愿望和希望去观察它”。他认为，坚持面对现实的经营理念，将会创造一个朝气蓬勃、适应能力强的公司。
虽然这话听起来很简单，但大多数美国公司的领导在20世纪80年初却很难面对以下基本事实：美国经济发展放慢，正处于衰退的边缘，通货膨胀严重。而日本得益于良好的技术优势，正在大肆冲击美国的经济。虽然经营条件日益恶化，但许多美国公司领导者却仍然没有看到建立新的组织和经营模式的紧迫性与必要性。
由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；通用电气在60年代和70年代又建立起庞大的官僚机构，这也同样成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。
“众人皆醉独者清”，在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看到了美德，韦尔奇却看见了混乱；在公司的官僚机构中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。他说：
“不要玩数字游戏，只要强调现在处境的现实。我们的命题是去面对现实，清楚我们所拥有的是一个困难重重的商业环境。我们可以接受好消息，也可以接受坏消息。我们都是一些大人物，都是被付予高薪的，所以，不要闭门造车。”
在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。
核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。
核电项目在当时最被人们所看好，该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀的核电精英，他们把自己的全部生命和希望都投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中。他们是那一代人中的比尔·盖茨，他们期待着能用自己的智慧改变人类的生活和工作方式，就连1979年，发生在宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫也没有影响他们的信心。
1981年杰克·韦尔奇上任伊始，就参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在两天的行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年可以得到3份核反应堆的新订单，而全然不顾两年未接到一份订单、1980年亏损1300万美元的现实。
尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们认真的陈述：“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”
虽然韦尔奇不了解这个行业，但他相信自己的眼睛，相信自己双眼洞察现实的能力。当时的事实是，1979年的三里岛核事故，把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而通用电气公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
基于对以上事实的判断，韦尔奇要求核电业务部门必须重新制定计划，新计划的依据则是连一份来自美国的核反应堆订单也收不到。“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。”
到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。
按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。这正符合韦尔奇服务业在通用电气公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。
新思路很快使核能部门建立起了核燃料和核技术服务业务，使通用电气公司对公用事业所担负的责任得到落实，并能够连续不断地支持对更先进核反应堆的研究工作。
情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门之后的近20年里，核能部门只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，且没有一份是来自美国。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇面对现实经营管理艺术的绝妙一例。此后，只要有机会他就把这个故事向每个通用电气的员工讲述，借以把自己的经营理念传递到整个通用电气公司。他在其最新自传中很得意地说：
“我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的通用电气公司中获得成功，你不必刻意把自己改造一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用电气的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”
此后的几年里，韦尔奇经常引用核能部门的这个故事，极力强调做事情一定要从现实出发的重要性。他说：“面对现实听起来简单——但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
“通用电气要想健康而敏捷，必须进行‘瘦身’手术”
新的时代要求通用电气健康而敏捷，积极而具有竞争力。为了达到这个目的，除了彻底地变革通用电气之外，还必须对其进行“瘦身”手术——大举裁员。
韦尔奇接手时，通用电气公司由2．5万多名经理管理者，这是韦尔奇变革最大的拦路虎。因为公司的每一名管理者，要么是有一定专长的技术专家，要么是对公司有过突出贡献的功臣，如将这些人解雇，哪怕仅仅是其中的一小部分，都将会在公司内引起多大的反响？而且如何妥善地安排这部分人的去向，如何保障他们的生活待遇，这问题如果解决不好，公司都永远难有安宁，想要谋求更好的发展更是无从谈起。
但是商场如战场，竞争是残酷的，任何犹豫不决或怯懦都将一事无成。所以，韦尔奇还是下定决心，“瘦身”手术必须做！
为了给通用电气“减肥”，韦尔奇废除了许多不需要的层次，将大量管理人员“闲”起来。他的目标非常明确，就是对那些虽然整天忙忙碌碌地生产，而且业务暂时也有盈利的企业，若不采取改革措施终将有一天会陷入困境的企业预先进行整顿、出售或者关闭。虽然人们在理智上可以理解韦尔奇的做法，然而，变革措施一旦付诸实施，各种感情上的原因却使他们的行动面临困难。韦尔奇花费了极大的心血与员工们沟通。
通常情况下，变革都是始于底层，而韦尔奇却反其道从顶层开始，他通过精简机构、裁减事业部经理、部门经理和员工来使通用电气公司更加简炼、强壮和富有竞争力。事实也的确如韦尔奇所愿，通用电气公司通过韦尔奇的“瘦身”疗法，重新焕发了生机，大大增强了市场竞争能力，但韦尔奇最初的尝试却得到了一片刺耳的喧哗，许多人恶意地指责韦尔奇在制造混乱，当时的美国舆论甚至把杰克·韦尔奇推举为美国历史上最有争议的企业家之一。当然，杰克·韦尔奇最终成为美国乃至全世界最受人尊敬的企业家，这是后话。
虽然韦尔奇认为他所做的是完全正确的，而且事实上他除了按预定计划实施下去之外也别无选择。韦尔奇知道自己的决定是令人痛心的，但在日趋变化的市场压力下，他必须将通用