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唐·哈斯汀斯说明公司实施病假无酬政策后的情形：“员工甚少因病缺席，他们更会照顾自己。去年，我们的健康保险费甚至下降。”有多少公司的CEO能内心坦然地说出这样的话呢？
然后哈斯汀斯又补充说，他本人及员工认为最大的福利是，公司自1958年以来所实施的终生雇用制度。林肯电器公司自始就与员工共存共荣。即使在最萧条的1980年至1982年间，营业额下降40％的情况下，公司也没有解雇一个人。员工的保障就在这里，它也是公司目前最重要的政策。许多员工将这种保障看得比薪酬还要重视。
瑞克·安德森是林肯电器克利夫兰厂的经理，他指出公司另一个福利政策。安德森说公司有一笔基金，员工可以运用这笔基金购买他们想买的任何东西——运动活动参观券、健康保险、牙齿保健、健身中心、学费折扣等。不过这笔基金直接来自员工的奖金。正是由于这个原因，员工经常是拒绝福利的人。因为公司的健康保险是由员工年终奖金中扣除得来的。
公司简介中解释：“对于企业而言，竞争与合作都是获得成功的基本要素，而绩效评定制度即是此种管理理念所延伸出来的合理结果。”哈斯汀斯对这两种看似背道而驰的理念，作了清楚的说明：“我们的员工彼此会因工作报酬而有所竞争，因为它代表金钱。但是，他们又会互相合作组成团队，而不致四分五裂。”他的员工的绩效评定项目上，特意加了合作项目，占总分数的四分之一。此外，所有生产线上员工的奖金，都依小组发给。因此，小组里的个人，并不会彼此竞争生产量。哈斯汀哈在接受访问时最后表示：“就像环球俱乐部一样，这个制度若缺乏竞争的本质，就不可能从1934年维持至今。另一方面，若每个人只在乎自己的表现，不顾整体的绩效，我们也不可能存活到现在。
那么，按件计酬能否促进产量，会不会影响品质。唐·哈斯汀斯相当熟练而坦诚地回答了许多问题。首先，他指出，每个员工的工作报酬率当中，品质也占了25％的比例。其次，公司设法使每件产品均能追查到某负责人。例如，装焊接电极的箱子，都由负责人签名以示负责。如果有客户抱怨品质不良，马上自动扣除10点。这是对不良品质很严厉的惩罚，也是一种灌输员工荣誉感的方法。生产线的员工若能生产75000件产品，而无任何瑕疵品，他们就会觉得非常骄傲。
诱因管理制度也协助降低生产成本。哈斯汀斯指出，企业经常为提高品质增加成本。但在林肯电器的制度下，由于增加成本会减少员工的奖金，员工便会积极创造降低成本的方法。此外，哈斯汀斯又补充说，公司有最好的统计制程控制，亦即由接手员工评定前一员的工作绩效。
正常情况下，按件计酬对于年老的员工来说比较吃亏，林肯电器的员工又感觉如何呢？还是让我们听听已经在林肯电器工作了42年的乔·舍克是怎样说的吧：“我动作还是很快，最重要的是不要出错，因为公司很重视品质。此外，还有建议，你可以提供好意见使成本降低，然后获取奖励。我一直保持我的生产速度，目前尚无退休的念头。公司的退休金制度是全世界最好的，每年提拨2．5％的工资作为退休资金。六十五岁退休以后，我必须重新规划人生。总而言之，我是非常快乐的。”
诱因制度在林肯电器的效果到底怎样呢？当你问林肯电器的工人或经理人，此一制度的优缺点时，大家都会提及多年来的巨额奖金。当然，此一制度也对公司产生了更加深刻的良性影响。
根据数个研究显示，林肯电器公司因为采用此一制度而使得员工的生产力是其它同类工厂的三倍。公司在品质方面也非常有信心，因此，给予工业用电马达产品的保证期长达5年，而焊接设备产品的保证期则长达3年。员工的缺席率低于1．5％，而流动率也低于3％。
奖金才是真正的行动动力，以下的事实即是明证。公司自1934年起，每年都支付可观的奖金，并且支付的奖金相当于所有员工的工资和薪资总和。近年来，个人的奖金平均每年有2万美元。1991年，有10位工厂工人及12位非生产线员工，领取的个人奖金超过5万美元。
机械工人鲍伯·坎能彼克说他在六年前曾经领取一笔金额高达22000美元的奖金。不过，他又赶紧补充说：“那一年我时常加班。”然后鲍伯又指出，1977年刚进公司的那年，领了9000元奖金，“当时，这是一大笔钱。”
最后，布莱兹对诱因管理制度做了再清楚不过的解释：“得到绩效特优的人通常从不缺席、注重品质、严守规律，乐意与别人共同工作。此外，也善于从事训练，乐于帮助新员工适应环境。”
说到这里，当有人说布莱兹：“你认为自己也属于此类的员工吗？”她笑着回答说：“是啊，你知道吗？我应该每天都可以拿到130点的！”
五 韦尔奇创新经营目标：超越自我，追求卓越
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
我们证明了我们可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得已生存。因此，我们想要的远比这要多。我们不仅仅希望我们能够通过优于竞争对手来主导市场的竞争格局，我们还希望通过产品的新的质量水平来领导市场竞争。我们希望自己的产品品质对客户来说，意味着突出的、不可替代的价值，意味着成功的必要条件，从而成为客户惟一的、有百分之百价值意义的选择。把质量视为公司的头等大事，你会发现，客户满意度也将随着你对质量的重视而不断提高。
杰克·韦尔奇认为，企业的领导人员必须尽可能地挖掘员工的潜能。所以，在通用电气取得骄人的业绩之后，韦尔奇考虑的主要问题，就是如何最大限度地挖掘出员工的潜能，使通用电气更上一层楼。
虽然大部分管理人员都觉得，只要完成业绩目标以及预算目标便可以算作一个好的管理人员。但在杰克·韦尔奇的心目中，优秀的管理人员决不应该仅仅止于此一最基本的要求。
杰克·韦尔奇认为，优秀的管理人员必须时刻追求卓越的业绩目标，或者说，至少是敢于尝试这样的追求。韦尔奇将这一想法归纳为新的经营战略——“追求卓越”的目标。
创新经营策略一：质量至上！
——“我们要做的更多，我们想改变竞争的状况，不仅要超越我们的竞争对手，而且要把质量提升到一个全新水平。我们要使我们的质量对于我们的客户是独特的、物有所值的，有助于他们的成功，成为他们惟一的选择。”
在竞争中保持领导地位取决于多种因素。其中，最重要的因素之一，就是一个使整个组织参与进去，生产一流产品和服务的质量过程。
在竞争日趋激烈的市场环境下，质量已经成为衡量一个企业的基本尺度。但是，问题的关键不是一定要达到某个预先设定的质量水平，而是要以快于竞争对手的速度提高质量水平。如果一个企业能够在市场上一如即往地向客户提供质量越来越高的产品或服务，那么，它肯定会成功。而那些忘记了这个基本经营理念的企业，通常将会被无情的市场淘汰出局。
杰克·韦尔奇认为，通用电气如果想成长为全球最具竞争力的公司，就必须要在“质量”这两个字上寻求突破成为靠质量取用的赢家。因此，20世纪90年代末期，杰克·韦尔奇领导下的通用电气如果可以用一个词来形容其本质特征的话，那就是：质量至上。
毫无疑问，6σ行动是杰克·韦尔奇曾经发动的企业创新经营行动中最为重要的一项。从1996年开始，6σ行动就对通用电气产生了巨大的影响，而且这种影响还将继续发生重要的影响。
“要做就别等待”
在过去，通用电气似乎从来也没有忽视过任何质量问题。相反，质量问题在通用电气一直备受重视，通用电气的产品一直享有高品质的美誉，是优质耐用的代名词。难道不是这样吗？
然而，20世纪90年代中期，一直致力于提高生产效率的员工们开始抱怨说，如果不改进通用产品生产工序的质量，就不可能获得更高的生产效率。他们发现，一件产品出厂之前，在修理和返工上面要花费大量时间和精力，这既降低了通用电气的速度，更降低了生产效率。
通用电气公司副总裁保罗·弗里斯科曾注意到，为了处理那些返修或维修的问题，通用电气内部实际上已经滋生了一个内部的“隐性工厂”，这个工厂占用资源，却不对生产力产生实质性的贡献。他认为，通用电气可以提供反复检测和修理工作，直至产品可以提供给客户。但由于浪费的情况和返修费用的发生，虽然避免了质量缺陷，经营成本却大大提高了。人们通常认定高质量势必造成高成本，事实上，提高生产工序质量可以降低费用，用正确的方法在第一次工作流程中就生产出高质量水准的产品可以节约许多无用功。
但是韦尔奇最初只是以为提高质量的最好，或者说惟一的办法就是依靠速度、简单化和自信的理念。后来，杰克·韦尔奇逐渐发现单单依靠这种理念并不灵验，他相信需要一些其他的东西。
20世纪80年代末至90年代初，韦尔奇倡导的“合力促进”计划是通用电气关键性经营战略重点。“合力促进”计划几乎涵盖了杰克·韦尔奇所有的重要目标：开放化、信息化、无边界和壁垒、员工高度参与、自信心、生产力以及学习型企业文化等等。杰克·韦尔奇甚至认为，“合力促进”计划必将使通用电气的产品品质保持在一个很高的水平上。这样，“合力促进”计划被想当然地认为可以使通用电气公司保持相当高的质量。
在克罗顿维尔会议上，通用电气的经理们学到了怎样进行规模上改变的经验，并且认为，这可以导致质量的提高。而且，通用电气持续增长的经营业绩，也客观上减弱了要求韦尔奇推行全公司质量计划的推动力。
另外，通用电气一直不断地提高整体的产品质量水平的事实，也使得人们对于发动一场大规模的、全公司范围内的质量运动的想法变得模糊而不清晰。
虽然如此，韦尔奇从来就没有放弃对质量的改进。他以为自己有能力通过其他方面的经营来解决质量问题：通过加快速度、提高生产效率、加强员工和供货商与公司之间的共存关系等。而且韦尔奇也一直认为如果一个机构发展迅速而且灵活，它自然就会有好的产品质量。但事实却并非如他所想，韦尔奇后来认识到这一问题后坦白地说：“我们证明了我们可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。”
特别是当通用电气与一些公司衡量比较之后，已经很清楚地看出差距，通用电气的产品和生产工序亟待提高。韦尔奇说：“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得已生存。”
的确像杰克·韦尔奇所说的那样，通用电气的产品虽然说很不错，但还称不上世界一流。而其他一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及日本的丰田公司等等，它们的产品才真正堪称世界一流。
杰克·韦尔奇还发现，在这些产品质量世界一流的大公司中，质量是它们经营管理的重中之重。通过多年的努力之后，这些公司也确实取得了令世人瞩目的成就，那就是超越全球所有竞争对手的卓越的产品品质。
而与这些公司相比，通用电气明显有待提高和改进，在产品质量以及生产流程等方面，都有很大的改进余地。杰克·韦尔奇诚恳地谈到：“通过不断的升级和更新，我们已大大提高了通用电气产品和服务的品质。但是，我们做得仍然远远不够，我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品品质的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界，而是自己向自己提出挑战，从而推动产品品质到达更新、更高的层次。”
其他公司在质量方面技高一筹，韦尔奇对此形势不可能熟视无睹。他决心将对质量的追求融入通用文化并贯穿始终。韦尔奇如此专注于质量，几乎到了沉醉于其中的状态，并且动员整个通用电气全力以赴。因为他确信质量的改进将成为通用电气发展战略方面的新突破，将使通用电气成为全球最具竞争力的公司。
韦尔奇虽然会大加赞赏那些靠努力工作来提高质量的员工们：他们顶风冒雪干了整个通宵来修理火车机车零件；他们为排除汽轮机或CT扫描仪的故障废寝忘食、连续工作几天几夜，以确保该设备在交货期能够正常运转。但是韦尔奇希望避免这种不必要的工作，他希望通过改进工作程序以使第一次努力就达到尽可能完美的境界。
杰克·韦尔奇觉得，如果通用电气的产品和服务仅仅是与竞争对手处于同一水平，或是略好于竞争对手，那将是远远不够的：“我们想要的远比这要多。我们不仅仅希望我们能够通过优于竞争对手来主导市场的竞争格局，我们还希望通过产品的新的质量水平来领导市场竞争。我们希望自己的产品品质对客户来说，意味着突出的、不可替代的价值，意味着成功的必要条件，从而成为客户惟一的、有百分之百价值意义的选择。把质量视为公司的头等大事，你会发现，客户满意度也将随着你对质量的重视而不断提高。”
就像人们所熟知的那样，杰克·韦尔奇一旦下定决心要做什么事情的话，他便会投入地、甚至是狂热地做好这件事。比如说：80年代初期对通用电气实施的企业再造；80年代中期推行的速度、生产简单化和自信心的经营战略；90年代早期提出的无边界和壁垒的战略。90年代末期，杰克·韦尔奇依然以他一如既往的狂热和痴迷，再次推出新的公司经营战略——质量至上！
对于通用电气的所有员工来说，一旦杰克·韦尔奇下定决心，那么－场轰轰烈烈的质量革命便会随即迅速展开。这是他们早已熟悉的杰克·韦尔奇的风格：要做就别等待。这一次，杰克·韦尔奇将他那深邃的目光锁定在“6σ”上。
6σ实际上是一个用于测量每百万次操作中所犯错误的计量单位，它不仅适用于制造业，而且适用于各个领域。也就是说，错误的次数越少，质量的等级就越高。1σ的意思是68％的产品合格，3σ表示99．7％合格；6σ是最高目标，表示99．99966％合格。达到6σ时，产品的质量水平将比3σ高出很多，它意味着每百万次的操作过程中，不能超过有3．4次的操作失误。
80年代初期，美国大多数公司都处于产品质量的中等水平，大约相当于3．5σ，即每百万次生产操作中，允许有35000次操作失误。
20世纪80年代初期，来自日本公司的强大冲击震撼了美国商界，一些美国公司，尤其摩托罗拉等著名企业，开始着手应对新的挑战，他们奋起反击，力图击败日本人，夺回昔日的风光。当时日本的产品，如手表、电视机等，已经达到6σ近乎完美的境界。而相反，美国产品的品质则大多徘徊在4σ的中等水平上。当然，日本公司所能够提供的“完美”产品，还仅仅局限于电器设备、汽车以及精密仪器等领域，而且，只局限于产品的生产方面。在通过改进业务流程来提高产品和生产力水平方面（就像通用电气在90年代中期所做的那样），日本仍然落后于美国。
20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首先提出了6σ质量体系的概念。通过质量控制体系的推广，摩托罗拉大大减少了操作过程中的失误，把产品的质量水平由原来的4σ提高到了5．5σ，每年因此为公司节约资金约2．2亿美元。
随后，在摩托罗拉的带动下，其他一些公司，诸如德州仪器公司、联合信号公司等，也都步摩托罗拉之后尘，纷纷推出了自己的6σ质量控制体系。有迹象表明，相当数量的公司，已经通过采用6σ行动获得了惊人的成就。
在这种情况下，杰克·韦尔奇以及通用电气所有的高层人员都在认真地思考，究竟如何来提高和改进公司的产品质量。此时的杰克·韦尔奇，似乎陷入了从未有过的两难境地。