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摩托罗拉的品质计划行得通，为什么呢？主要有三大理由：⑴总管理处对品质的看法与工厂的看法吻合，并且相辅相成；⑵持续教育与训练；⑶团队工作，以满足所有顾客为最高目标。
总管理处对提升品质的看法
为了了解总管理处的看法，让我们先从询问李查·布托及制造副总裁兼制造部处长莫洛·沃克这样一个问题开始：“摩托罗拉在品质上最关键的心得为何？”
莫洛·沃克马上指出四项：
1、品质是无成本的。
2、发展员工的技能，使他们能配合顾客需求及新科技。
3、训练员工以确保他们能团队运作。
4、追求最高级的制造品质与科技。
如果你再问他，为何许多企业在追求全面品质管理时遭到挫败？他会很肯定地指出，很多公司不相信企业能在不增加成本的前提下降低2～3％的不良率。“他们并不相信！”
理查·布托则对品质有自己的三大心得：
1、在营运过程中将品质管理程序制度化。
2、组织并不能解决品质问题——只有直接负责的人才能解决。
3、放手让员工去做，一旦你将流程设计好，经理人就要脱离微观的管理方式，放手让员工去做。
布托很快指出摩托罗拉的制度和其他实施全面品质管理制度失败的企业之间最关键的差异为：全面品质管理在其他公司变成一种负担过重的程序，而经理阶层则学不会放手。他又继续强调放手的理念：“我想摩托罗拉成功的诀窍就在于——从管理的角度放手——也许这是对的，因为我们也不知道该做什么。”
以下是一位经理讲述他们1987年建立新厂的故事，很显然总管理处并未对他采取“微观”的紧盯管理方式：“基本上我们决定不将重点放在产品品质、生产周期、成本，而将重点放在建立全体员工一起经营企业的文化——给他们归属感、骄傲、尊严及参与未来的感受。对制造业而言，这是个很有趣的方向。而且这是基于以下的理念：‘如果你让员工有参与感，他们就会向前冲，把所有事情做好。’有许多企业不愿意采取这种理念！”
因此，很明显地，这就是工厂经理瑞克愿意放手的原因。这不只是许多工厂作业员证实，而且一群员工在接受采访过程中，不断以激情方式插入许多评论：在这里，同事会彼此关心；士气很高昂；我们会彼此倾听；员工都很关心事业的发展……
听到这些话之后，瑞克觉得有必要将基本讯息再澄清一下：“这不是为了表现人间友爱的集会。如果我们没有生产出最高品质的产品，这些都没有用。成果必须在那里——必须如此。我们可以达到目标，同时也拥有欢乐。”
这里显然有一位非同寻常的工厂经理，他严格地盯着产品、品质、数量，不过却以提供员工股权及乐趣为达成目标的途径。一位作业员在提及瑞克时，也提供了摩托罗拉公司如何制造出完美品质产品的另一线索：瑞克正在与高级主管开会时，如果有一制造工人走进来告诉他“我有个问题”，瑞克就会马上站起来说“我有个问题”，然后就离开。
摩托罗拉品质管理简史
1979年的一次会议是个关键。董事长兼首席执行官鲍伯·盖文在芝加哥东方大使饭店召集第一次主管会议。会中，公司最成功的事业部——二音路收音机的负责人亚瑟·桑德利站起来指出，“我们的品质水准实在很差劲。”这句话使所有与会的人都感到很震惊。在那次会议之后，每件事就开始有了转变。
公司一定要改变！摩托罗拉在1974年卖掉了电视事业，在1980年因为日本竞争者失去了音响事业。同时，其移动电话事业，也因品质问题与技术剽窃问题，而即将面临危机。该公司决定奋起一战而非退缩投降。
杰克·泽曼被任命为公司的第一任品质处长。他建立了品质系统检查制度，并且开始评估低劣品质所造成的成本。杰克设立了公司目标：在1986年以前，要降低不良率十倍。他与幕僚人员花了两年的时间评估摩托罗拉的24个厂。同时，盖文及许多高级主管也参观了世界上最好的工厂，并以此为目标。当他们发现日本工厂的品质优于摩托罗拉高达一千倍时，几乎吓昏了。因此，盖文回来后，幕僚人员就策划了一个极具野心的计划，包括一份称为“6σ机械设计可容忍度的技术条文”。他喜欢的声音，再加上他需要一个有创意的目标，因此就把6σ做为1986年通信事业的目标，也就是说在1992年以前，公司必须达成完美品质的境界。
盖文接着展开密集的旅行，并再次发现改善事业营运的方法。许多客户明确告诉他，他们喜欢摩托罗拉的产品，不过如果该公司能提供更好的服务，他们就愿意增加与该公司往来的业务量。于是，他们进一步规定：全公司无分阶层与座落地点，都要达成6σ的标准。该公司为达成全面顾客满意的新订总目标，共提出五大重点，6σ是其中的重头戏，其他四个重点尚包括参与管理团队、利润改善、产品与制造挂帅，以及缩短生产周期。
但是，如何才能达成6σ的标准呢？对一家数十亿美元的全球性企业而言，如何在五年内达到这个几乎不可能的目标，使品质趋于完美呢？
盖文于1987年写了一封信给所有员工，给予他们新目标的挑战：1989年要达成改善十倍、1991年要达成改善一百倍，然后在1992年达成6σ的品质水准。公司交给每个员工一张卡片，上面标示着这个目标（翻译成十三种语言）。布托形容，自此之后，这些目标使整个公司都动了起来。1987年，他们展开全公司的教育活动，包括录影带及写着6σ的蓝白海报张贴于每一栋建筑物，另外还对每个员工及部门实施“认识6σ”的课程。
这只是个开端。1988年整个一年，公司迅速被6σ的激情包围，布托称此为由上而下投入的策略。首席执行官办公室每周都会交下有关品质的意见备忘录，当获得博德里奇品质奖时，全公司54个分支机构都同时举行“品质日”活动。新进员工必须在90天的试用期内符合一定的品质标准，否则就有失掉工作的风险。1989年摩托罗拉开始尝试绩效评估，并且对达成6σ目标给予了红利的鼓励。员工在品质改善上若有稳定的进展，就可能获取高达全年收入40％的红利。盖文要求摩托罗拉一万个供应商加入品质改善的行列。他要求他们申请博德里奇品质奖，否则就会失去摩托罗拉这个顾客。结果供应商数目由最高的三万五千个减少为一千个。
这一切落实到工厂层次的日常作业为何呢？布托强调指出，首先要求每个事业部详细写下他们的作业流程，如这是步骤一，方法：这是步骤二，方法……等。刚开始他们有些抗拒，不过依据布托形容的。他们发现这样“很有效”。最重要的是，摩托罗拉发现日本人过去的心得：“最高品质的产品是成本最低的产品。”
盖文认为，达成6σ目标最大的动力就是教育、训练及团队工作。这些也是我们想着力进行解读之处。
训练、训练、再训练
如同摩托罗拉的同义词是品质一样，训练也是摩托罗拉的同义词。事实上，该公司足以列在NBA课程的“训练”章节成为训练的典范。从1981年公司推出摩托罗拉大学以来，该公司已成为各大公司实施训练的范本。该大学刚推出时，只有三名成员。到了今日，该训练机构聘请了二百名专职的教员，还有四百名特约教员，并且在伊利诺州、德州、亚利桑那州、新加坡、苏格兰及全世界其他九个地方设有办公室。
摩托罗拉大学是鲍伯·盖文的智慧结晶。不过这个构想当初并未获得热烈赞同。“如果不必花费成本或时间，这会是个不错的主意”，这是大部分人所持的态度。盖文马上回击，“这不需要多少成本，也花不了多少时间。”他真正的意思是想说：“你将会学着爱上它。”的确如此！布托说：“这是无可避免的！绝对必备的。这是我们所做得最重要的事情之一。”
以下是布托说明摩托罗拉公司对训练的态度：“这是事业成功的必备要素。就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商往来，和雇用最能干的员工一样。”那么，布托对训练成本的看法如何呢？目前每年约需一亿二千万美元至一亿四千万美元，相当于薪资的4％，对一家大公司而言仍属偏高。布托表示：“训练不能算是一种支出。”然后他又补充说：“没有训练，你就不能生存。”
令人真正惊讶的是，摩托罗拉觉得它在教育与训练方面，只能算是刚起步而已。1994年初，他们开始推展新的训练计划，主要在于终生学习。他们认为这是必要的开创计划，因为在未来，高品质是必备条件，而真正的竞争大战，必须善于回应、适应市场并且具有创造力，才足以应付。最后，摩托罗拉期望于公元2000年，将每年每人的训练时数，由现行已经属高水准的40小时，再增加4倍。
这是高级主管的看法，而移动电话厂基层员工的看法也相同。事实上，工厂员工更强调训练，因为训练非常有助于他们自己的成功。
除了前述员工具有归属感的主张之外，利克·钱德勒的第二个观点为：“我相信训练是我们成功的关键所在。”他的训练着重在二方面：一，每个人都必须学习及讲英语；二，每个员工至少具备七至九级的数学程度。除此之外，所有工厂的员工都必须修习组成团队及解决问题的课程。
大部分员工训练在公司内进行，由生产教育团队负责。公司并未自外面聘雇讲师，而是由线上员工挑选出适当人选接受训练，使他们成为训练员，由他们来负责授课。公司称之为指派，期间长达18个月。许多人乐于被指派，因为大家都认为指派后有晋升的机会。这种方式，没有一位讲师会觉得乏味无趣。另外一个优点则是一位年轻的训练员在午餐中指出的：“我们实地到工厂里了解作业流程。我们了解我们的产品、员工以及工作流程。”
工厂里重视教室训练的同时，全公司更重视的是所谓的深入学习亦即新员工在资深员工的引导下学习工作赚取工资的过程。摩托罗拉是此种训练风格的全国领导厂商。
钱德勒进一步解释说：“最佳的投资在于投资增加员工的知识。之后你就可以教育他们应付任何发生的事物。过去我们习惯训练员工操作新机器，现在我们已停止这种行为。一旦你教育了员工，遇到新机器你只要给他们一本操作手册即可。”
团队工作与顾客完全满意团队比赛
这个部分和前面或许有点重复，不过摩托罗拉在团队工作的推展也有优异的表现。有趣的是，授权这个名词在访谈过程中倒不常听见。不过，基本概念还是存在。布托说：“我们发现，如果你能建立一套制度，透过制度去追踪、评估及训练，那么你的员工就会很有实力，他们甚至可以帮你扭转一切。”
利克·钱德勒再次说明了他对团队工作的看法：“我们并没有采用正统的团队小组，训练十个人后把他们放回工厂，然后告诉他们，你们组成一个团队。这样实在不高明，你等于建立了一个怪物。工作流程会改变、顾客会改变、数量会改变。我们的事业天天都在改变。”
因此，在他的工厂里，团队是比较有弹性的。只要有需要，一个人可能同时属于八个团队小组。“我希望能教导员工如何组成小团队、推动小团队，让他们能因应顾客需求，组成不同的团队。”钱德勒又说：“我对于这些事情特别有热情。1993年的成果，就是组成168个特别团队小组，致力于品质改善、成本降低及减少生产周期。”
在一次综合会议中，瑞克指出工厂的一个团队小组，在过去几周内，同时创下许多纪录，包括产量与品质。一位团队小组的成员欧兰多说明他们如何达成这些纪录。团队小组召开了一个简单的会议，他们承认他们的工作方式仍像是五个个人独立工作。“我们知道我们能达成。我们有时欢笑，有时烦恼。这是团队合作，不是奇妙的事情。它是现实的生活。”
摩托罗拉团队工作真正令人兴奋的地方，来自于每年的顾客完全满意全球团队竞赛。吉尼·辛普森是前任副总裁兼参与管理计划处长，详细说明顾客完全满意团队竞赛如下：“1990年，我们首次设计这项竞赛时，我们希望能使大家更认同团队工作，并藉此机会表扬绩优团队。不过，它也逐渐展现出自己的生机。各团队开始找寻并设法解决问题，以便能加入比赛，结果员工变得会主动注意顾客满意与产品品质。”以下就是这个竞赛所提供给员工激励的范例。海森·塔伐克利曾赢得1992年的金牌，他表示他已经对明年的竞赛严阵以待：
“我已经想到我们可以进行另一个专案来加入竞赛。我一直在寻求需要改善的地方，尝试找出挑战性够高、足以加入竞赛的问题。这整件事最值得奖励的，莫过于由我们自动发起这个程序，而非高级主管授意。我们找寻问题然后解决问题。我们必须自己提出改善的构想，然后把它推销出去。”
在盖文的大力推动下，这个竞赛的狂热像野火一般地蔓延全公司。1994年1月，有5300个团队参加，相关员工高达53000人——几乎是当时十万七千名员工总数的二分之一。
通过地方及地区的评判后，20个团队到伊利诺州，接受摩托罗拉首席执行官及其他高级主管的评判。每队都获得金牌或银牌，高级主管及员工也都很高兴。“狂热是顾客完全满意活动的关键”，这是摩托罗拉微半道体产品部门总经理汤米·乔治的意见，另外他又表示：
“从史瑞班来的无误差团队建立一套永久无误的生产流程组合，每年为公司省下700万美元；慕尼黑来的‘艺人’（Entertainer）团队减少不良率达500％，出货时间减半，产品的销量增加29％；NML的‘闭嘴’（Shut…up Team）团队最后测试产能增加109％，测试成本降低达20％，并且改善可目视的不良率达1600％。”
当然，摩托罗拉菲律宾分公司也很有冲劲。自菲律宾来的高科技团队于1994年获得一面顾客完全满意竞赛的金牌以后，又创下了MPI同时荣获三面金牌的佳绩。
其他因素也促成了这个竞赛的成功：公司鼓励团队把精力集中于能在六个月内达成具体成果的专案；许多团队的组成人员包括外面供应商的代表或顾客；公司费尽心血让所有入围者都感觉获胜。
完善的品质，美妙的成功
首先，摩托罗拉公司投注于品质上的精力，已导致某些成功。虽然从整体而言，公司尚未达到6σ的标准，但许多个别的单位已达到此一标准，而且也已经推出超越6σ的计划及目标。它的移动电话与便携式寻呼机是全世界公认的品质领导者。对此，布托补充说：“朝向完善过程中有各式各样的收获。”
理查·布托在谈到公司的整体成果这样说：“我们拥有自创立以来最高品质的产品，足以与世界上其他产品竞赛。我们在伊利诺州北溪市（Northbrook）或美国其他各地生产出来的产品，其成本与在世界其他地区生产的成本一样低廉。”这不是该公司自吹自擂。商业圆桌协会的首席执行官将摩托罗拉列为全美实施全面品质管理最成功的公司。
品质提升也带来了丰厚的财务报酬。布托说明1987年至1993年间，公司持续降低不良率，促成公司在1993年的生产成本降低达14亿美元，而前6年累积节省的成本更是高达46亿美元。这些数字尚不包括摩托罗拉因此所不用提供的设计及设备成本。依据布托估算，总共节省的成本几乎是46亿美元的二倍。
那么，为了节省成本，摩托罗拉公司投资多少呢？布托回答：“一点也不多。”他赶紧又补充说明，过去的七年期间，员工生产力增加了126％，每年有12％的成长率。这些成果的背后，并没有增加任何人及成本。事实上，价格也降低了。
在巨大的成功面前，摩托罗拉公司并没有陶醉，而是继续大力推展办公室的品质团队概念。布托认为鼓励白领阶级更有效率工作，可以再节省20亿美元的成本。
如果有任何人怀疑高品质是否可以转换成丰盛的销售成果，只要看看1993年摩托罗拉公司的销售数字即可打消顾虑：半导体产品部门，销货额增长28％；一般系统部门，销货额增长43％；通讯部门，销货额增长24％；政府与系统科技群则增长32％。
乔治·费雪在担任公司首席执行官时，对品质的诠释最好：“我们视品质为竞争优势，因为名声就能打开市场。”
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