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幸运的是，升阳微电脑公司（Sun Microsystem）的成功实践告诉人们这样一个现实：几乎每一家公司都能成为世界市场的玩家。不论你位于何处，不论你的产品是什么，你都可以走向全球化，并且享受丰硕的收获。
那么如何走向全球化呢？升阳微电脑的最高营运长比尔·拉都杰，做了一个漂亮的说明：“要成为全球化企业必须具备两个条件：全球化的企业网络及来自全世界的员工。不是企业和企业做生意，而是人与人彼此做生意。一套卓越的全球网络固然重要，不过它只是增加及延长个人的关系，无法像真正的人一样建立实质关系。”这就是升阳微电脑公司成功走向全球化的奥秘。
在竞争激烈的电脑市场，只经过短短12年，升阳微电脑就发展成为全球性的巨人！自从1983年，升阳公司把第一部工作站送到海外以后，就以狂风扫落叶的姿态席卷全球市场。升阳刚开始只是在新西兰和澳大利亚设立一些工作站，到了1994年第一季，它从外销获得的收入已高达总收入的54．4％。公司在全球市场获得的冠军数目相当惊人：
·全球第一大精简指令工作站及伺服器供应商（1993年占有全球市场的39．8％）。
·日本第一大电脑工作站厂商，也是日本惟一具有领导地位的外国厂商。
·在香港、中国大陆、南朝鲜市场占有率都是第一名，而且占有亚洲工作站/伺服器市场的40％。
·1992年成为欧洲最大供应商，占有率达33．5％。
·拉丁美洲的领导厂商。在墨西哥、巴西、哥伦比亚、委内瑞拉、智利都名列第一。
近年来，这些国际上的成功经验直接造就了公司整体的卓越绩效。1984年至1993年10年之间，公司收入突破100倍，达到43亿美元。1994年第一季度，每个员工的营业收入超过35万美元，毛利率高达41％，这二项数字都远胜于其它主要的竞争者。年轻的总裁史考特·麦克尼利归纳说：“当你将事业组合分散到全球，你就能拥有持续的利润流量。过去十二年来，我们的电脑事业每年都赚钱，我想这是其他电脑科技公司无法达成的。”
真神奇！他们是如何达成的？他们的策略是什么？成功达成全球化的秘诀又何在呢？
他们就是打破书本上教条式的规则，将传统的智慧重新定义，甚至完全颠覆。因为升阳微电脑并未设定全球目标，麦克尼利认为目标只会带来限制。此外，公司还采取一系列颠覆传统智慧的作法：
·升阳微电脑只将一小部分产品直销海外。
·升阳微电脑不在海外市场设厂生产。
·升阳微电脑采取开放系统，使得它成为电脑产业的异数。
·升阳微电脑以建立多重事业伙伴的方式进军日本市场。
以上的哪一项足以解释它成功地进军全球市场呢？全部都是！升阳公司清楚地知道，大的成长机会都在美国以外的地区。比尔·拉都杰简单地说明：“这就如同有人问威利桑顿为什么要抢银行，他回答说：‘因为钱在那里’一样，如果你想卖电脑，你必须卖到有需求的地方。”而升阳微电脑打从营业的第一天开始，就发觉巨大的需求量将来自于海外市场。
公司的全球现场作业部门副总裁乔伊·罗拔克认为升阳微电脑成功的第二个理由为：“其实我们并没有漂亮的计划，纯粹只是掌握机会罢了。”当再进一步询问他，为何公司没有设定进军全球市场的详细策略时，他回答：“我只知道我要往世界各地发展，因为那里有很多生意机会。”当被进一步问及是否拥有完全的自主权时，他说：“我们在美国和欧洲都采取自治，效果很好。”
眼光、把握机会和关系是升阳成功的关键。升阳微电脑与各国合伙人的关系都很密切，他们透过员工与这些事业伙伴建立良好的关系。一套可以处理全球一万三千名员工一天一百万次电子邮件的全球通讯网络对公司是很重要的。不过，科技只会扩大及延伸个人的关系户，它无法替你建立人与人的真正关系。一些来自全世界的优秀员工，才是升阳微电脑在全球市场成功的主要原因。
老板的眼光
我们先从史考特·麦克尼利说起。虽然他并不能代表整个公司，但升阳微电脑能够拥有今天的成就，他的贡献最多。因此我们先对他作详尽的解读。麦克尼利的洞察力主要在于言语背后的精神，当他被问及升阳微电脑进军全球成功的理由时，他以下述开放随意的方式回答道：
“第一个理由就是开放式介面，这对外国公司比对美国公司更具吸引力。他们并不希望市场由外国公司独占，因此当我们进入国际市场，我们提供SPARC（此为晶片名称）的开放晶片结构、Solaris（此为作业系统名称）的开放作业环境、网络档案系统的开放网络给客户。客户的反应往往是：‘你的意思是说如果我们仿制，你不会控告我们？’大部分的市场有仿冒商，但整体策略则有助于国际化的推展。
我告知全球的客户，‘请购买这些具专利权的技术，然后每年付钱给我们，因为你们的钱使美国居住环境更好。’这样会使他们觉得愤怒，他们希望开放，走向SPARC，走向Solaris，走向网络电脑，这样才不至于被限制住。
第二，我是在底特律长大的，那里的人心态上都以底特律为中心。我父亲惟一的国外之行就是参加汽车经销商旅游。因此我决定到外地求发展，而不留在家乡。当我们紧锣密鼓设立升阳微电脑后，我就决定不在原地发展，让别国的人建立起工作站事业，然后倾销美国，把我们击倒。反之，我们要走出去奋战得胜。最重要的是，我们必须在日本获胜，这是测试你是否具备世界级品质水准的最佳方法。如果我们能运销具世界级品质产品到日本，所获得的肯定绝非美国或欧洲顾客能给予的。
他们在品质方面训练我们，他们攻击、打败、嘲笑我们。他们也与我们一起工作，派遣员工到我们的工厂，然后使我们成为世界级的供应商。如果我们没有打进日本市场，我们永远学不会如何提升品质。这就是我们想尽办法打入日本市场的主要原因——因为他们会训练你提升品质。
当富士通的最高执行长坐在我旁边，告诉我每个瑕疵机器的瑕疵所在，详细地考问我一个半小时，你想我不会跑回来，好好处理品质问题吗？
从我的未来展望而言，走向国际化是必备的要件。如果你已经向海外发展，进口商品就不至于侵入你的地盘。
第三个理由在于，我们做得是建立全球开放式介面的事业，你不可能只追求美国的订单。你也不能只是一个利己的玩家——因为美国市场也太开放了。你必须走向全球，才能获取大量的订单。
最后一个理由，我不相信美国能跟上每一个新潮流。如果你没有员工在国外，你不可能带回最近的创新资讯。”
开放系统
开放系统是升阳微电脑的创立哲学之一。升阳微电脑是20世纪80年代电脑产业中实行这个概念的楷模。到了90年代，升阳微电脑很快取得过去反对者的支持。开放系统是让制造商可免费取得规格标准，并供给他们标准介面，让各种不同的制造商得以提供使用者广泛的产品选择。
开放系统最终的目标是提供使用者各种选择，让使用者从各种制造商选择各种产品，然后在超级网络上组合。透过开放系统，公司可以把网络上的资源供应给各地经过授权的使用者。
这种企业经营模式与该公司的外销成功有何关联呢？比尔·拉都杰表示：“如果你想外销，想要有其他公司支持你，你必须了解，如果你让他们感觉像是个被征服者，他们就不会支持你。因此，我们与富士、东芝及其他合伙厂商签约，因为我们不会想击倒他们。他们可以在任何时间轻易地离开我们。大部分其他公司都有专利的系统，不过技术是开放的，任何人都可取得授权。基本上这与直觉的判断相反——建立自己技术的方法就是放弃它。基本上，你要别人来支持你的技术，你必须放弃共同的部分。你让别人建立具竞争力的产品，因为这会使你获胜。如此的开放系统，使我们在合伙人面前非常具有吸引力。从他们的角度来看，如果这是个开放的系统，不论投资成果如何，都掌控于自己的努力。升阳微电脑如果是一个封闭系统的供应商，我们在日本一定处处碰壁。”
开放系统是麦克尼利的智慧结晶。刚推出时，是否获得大家的接受呢？拉都杰笑着回答：“刚开始时阻力很大，到现在仍然有阻力。因为这是违背常理的——你藉着放弃而获致成功。”他对开放系统的结论是：“短期可能不好，长期可能很好，因此，完全对于你对人生的看法。是聪明或是愚蠢，完全在于你从哪个角度来看问题。”
有件事是确定的——史考特·麦克尼利并未失去对新构想的狂热。如同他被询问“因此你认为这个开放领域的世界是——”他马上打断你的话回答说：“必然地，这是无法停止的。就像载货的列车、潮汐一般长。我们在12年之间，由零进展到50亿美元。其他的方法很少能达成此一成就！”
合伙模式
开放系统正是升阳微电脑合伙模式的主干，它以此建立起国际事业。虽然合伙方式在电脑产业并不罕见，不过升阳微电脑发觉其他公司并无法彻底在全世界执行此一策略。这就是升阳成功的理由。
身为全世界UNIX工作站及开放的客户端/伺服器领导厂商，升阳微电脑的核心优势就在于设计及建立领先的硬件/作业环境。其他供应商以贷款方式创造附加价值的产品，而升阳微电脑的事业则以合伙模式为基础，即与第三者合作，让第三者补充或提供附加价值给升阳微电脑的产品。
只有了解这个事业模式，才能了解升阳微电脑在亚洲及其他地方的投资哲学。有异于其他在海外发展的电脑制造商，升阳微电脑的优先投资对象是策略性事业关系，而非本国公司的人员与设备。相对于其他竞争者采用的直接模式，升阳却系针对特定市场，由当地第三者提供产品或服务协助，并且与熟悉当地需求的批发商合作。
简而言之，升阳很早就查觉，单靠一己之力无法接触到所有潜在顾客，也无法满足全球顾客的需求。最好的解决方式就是以互惠的合伙关系，找寻许多人一起合作。
以下就是他们在进入每一国家新市场时，采取的简单途径。首先，他们找到多个批发商。他们需求的对象需有以下特质：⑴了解技术，⑵财务稳定，⑶能带给市场顶尖的技术，⑷有能力销售升阳产品，也能销售其他产品。最后一点很重要！它让批发商能靠升阳产品赚钱。大部分的公司都采取直接模式，完全自己来，不过升阳的方法却使事业成长。副总裁兼国际作业部总经理提姆·德威尔表示：“这样使我们非常受欢迎。我们以良好的合伙关系闻名。”
他们找到多个合伙人之后，就建立一个工作站经理，紧接着就会设立子公司。子公司是站在前线以寻求更多的批发商，并统筹经营业务。例如，在香港的子公司负责日本以外的亚洲地区的未来业务，这当然也包括在中国大陆从事新的业务活动。升阳微电脑除了在一些欧洲国家及日本聘有14位美国人外，员工都聘用当地人。史考特·麦克尼利说明这种方法背后的道理与智慧：“聘用一位在当地有生活经验的人，然后再教导他升阳的制度，要比找一位升阳的人，然后再教导他当地的生活经验，来得容易多了”。他接着又说明雇用当地人的价值：“甘尾博士（日本子公司的领导人）和每一位日本员工一样，上的都是日本的学校。”
升阳微电脑如何在日本蹿起
升阳微电脑在日本的经验足以写成一本书。升阳经验足以向每位宣称日本市场很难进入的人显示，如何才能打进日本市场并在日本市场获得成功。也许升阳成功的最主要因素，就是他们愿意打破这种迷信，努力不懈去争取。
乔伊·罗拔克表示：“首先，我必须费尽心思去说服许多人，告诉他们亚洲是个很有潜力的大市场。”惟有提姆·德威尔不需加以说服，他在1987年进入升阳，之前他服务于Primeputer日本子公司共4年。德威尔的主要角色不只担任全球市场的观察者，也是全球市场的冲锋陷阵者，他是一个具有世界性眼光的人物。对此，史考特·麦克尼利表示说：“我很信赖提姆·德威尔。每隔三至四个月，他会带我到日本一次，每次我们都会去拜访高阶主管，刚开始我们很僵滞，会面气氛不太愉快，彼此都不舒坦。我们透过翻译沟通，他们只是习惯和我们见面，他们知道我不会到别处去，而且我已经表明态度，将持续拜会他们。直到今天，他们也不曾来拜访我，而我一直持续拜访他们，这样也很好。他们把支票寄给我，我就去看他们。事实上，我与其中某些人已维持了八年的关系。我们就好像朋友一样。这就是做事的方法你必须投入，才能产生成果。”
其实，最后一句话才是重点所在：你必须投入，才能产生成果。即使你是个展翅高飞的企业家，以及电脑产业耀眼的明星，你不能过于骄傲。你还是不能只是坐着说明你的抱负，你必须起而行，投入行动。
麦克尼利另外一个重要特点，就是他始终坚持。后来他又补充说：“我还是会被盯着看。”麦克尼利知道，这些年老的日本企业主管，不可能首次与他见面，就马上接受他这个29岁的小伙子。因此他必须花一段长时间来取得对方的信任。
这又让我们想到提姆·德威尔。任何人若累积三百万公里的飞行数，应该可荣获年度世界人物奖章。聘用提姆就是为了使升阳在日本的业务能在稳定中求增长。有人告诉他，如果升阳不能成为日本的大厂商，反过来日本厂商会进驻升阳的美国市场。史考特也表示，如果他们不能在日本成功，长期而言，永远不可能成为成功的企业。
德威尔所做的第一件事，就是扩充日本的配销通路。升阳认为只有伊腾忠及东芝两个通路太少了。不过扩大通路有违于传统的认识，因为传统上总是认为不要有太多合伙人。过去，从来没有人采取这种方式。因此，德威尔找出日本五大银行团建立合伙几乎控制了日本整体商业活动的百分之五十。升阳告诉每一银行团，请他们注意那些与升阳微电脑有联盟关系又有竞争关系的公司。
为了建立关系，德威尔分别和每一家公司召开合伙人会议。刚开始，这些每季的会议，一开就是三天，简直是场艰辛的战争。他们认为升阳做得不够好。因此升阳派遣员工到对方公司一起工作，直到问题解决为止。一年之后，这个会议的时间明显缩短，也不需要那么多的高阶主管参与。升阳也经由员工与合伙建立起紧密契合的关系。
德威尔指出，升阳和日本合伙人的关系，对升阳而言有一个立即可得的好处，那就是它现在对产品标准的要求和过去完全不同。它现在会环视全世界，看看谁是最优秀的厂商。德威尔说明：“公司在接受日本文化洗礼后，已经彻底、永远地改变了。”
德威尔强调并没有以敌对的直接销售方式（除了在教育市场上有小部分的占有率必须和批发商竞争），他说：“这是关键所在。”不过如果一味依赖合伙人，是否会使升阳微电脑任他们摆布呢？德威尔回答说：“与升阳合作，他们都只看到自己的利益。即使他们获得利益，我们获得更多。没有人会退出。他们和我们一起成长，而现在更是水乳交融，密不可分。”
对一家新兴的美国公司而言，如何才能吸引日本人一起合作？根据德威尔的说法——没问题，因为“我们采取不同的方式（开放系统和多个合伙人），我们吸引了一些最优秀的人。”
这种方法产生了极佳的成果。一年内，升阳就成为日本最大的工作站供应商，并且一直保持领先地位。1986年在日本的销售额仅占公司整体销售额的3％，到了1990年已高达15％。1994年，比例已接近18％，这就意味着日本的销售额接近9亿美元。如同麦克尼利说的：“日本为我们带来奇迹。如果没有日本，我们的规模将只有现在的四分之一而已。”
采用相同策略进军世界
乔伊·罗拔克说：“相同的老配方，先在当地寻找一位批发商，一位真正的好伙伴，与他签约，开始营运。等到业务量够大，就在当地设一位经理。”这就是升阳一再重复进行的程序，成果就是在短短10年内，在将近50个国家都有合伙人一起合作。
我们并没有很多篇幅来介绍他们找寻合伙人的经过。如果你想知道详情可以问问乔伊·罗拔克，