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道格为什么要这样做呢？因为这是确保公司持续提供顾客最佳服务的惟一方式。其他公司虽然提供免费服务，但顾客却通常必须等待十分钟到三十分钟，才会有人接听电话，而且也无法完全解决问题。刚开始大平原收取的费用合理——大约是每年150美元，但随着软件复杂程度的增加，其他的服务又另外收费。
目前收费情形由基本维护的150美元，到全套服务的4000美元不等。道格对他们的服务收费作了如下的说明：“每个人都刚从机场出来，发现巴士站前大排长队，车程耗时，不过收费低廉；计程车站等待的人少、车程短，却收费高。‘你必须让顾客有选择搭乘计程车的机会。’”
第三次突破——保证答复时效。这也是大平原的另一个创新。1987年开始实施时，业界都认为保证答复时效是件有勇无谋的尝试。不过，大平原是听从顾客意见后才决定尝试保证答复时效的，因为有些顾客需要迅速的答复。因此大平原开始将二种保证答复时效——三小时及一小时，纳入顾客服务的选项。结果，大平原公司达成保证时效的比率是99．9％，成绩令人瞩目。
第四次突破——自动分配电话系统。1989年，他们推出了另一个创新：自动分配电话系统。在此系统下，查询电话会自动转接给受过专业训练、专门解决某种问题的专家。这些技术服务的员工会知道谁打电话进来，因此他们经常回答：“喂，大卫，你好。我了解你在……地方遇到了困难。”在技术服务部门有罗杰·迪姆斯指出：“顾客真的太满意了！他们想，‘我甚至还没有告诉对方我的问题，而他们就开始向我打招呼，并且知道我的问题。”
第五次突破——沟通组合。1990年，他们推出麦金塔及视窗用户的动力系统，使公司更接近终端使用者。大平原公司发觉，如果想提供顾客全套服务，必须能进入顾客的电脑，并且先请技术服务部门人员看看顾客的电脑屏幕。因此，他们给每位购买动力系统的顾客一套复杂的数据沟通组合，技术人员就可以透过此组合提供周到及时的服务。
内部精神：工作服、团队及训练
大平原软件公司提供卓越的客户服务，其实是制度与精神的组合。我们已经介绍了制度的运作，现在不妨来看看他们的内部精神。
公司内在精神所在就是技术服务部门。部门里的70名人员看起来就像刚从大学校园里抓过来一样——其实大部分人的确如此。他们可能整天都在答复电话，不过公司非常重视这件事。这些人都经过严格的聘用程序，每个人都必须是大学毕业，并且经主管认定能与团队友好相处者。
一旦入选，每个人都必须接受大平原公司为期6周的内部培训，训练内容是大平原三大基本会计软件。在这6周之内，新员工会坐在资深人员旁边，聆听他们如何处理顾客的询问电话。之后的3个月，他们开始提供服务给顾客。这段时间，他们的主管会注意他们的回答并教导他们如何做得更好。然后他们将再接受另一个软件训练。再开始接听顾客电话大约6至12个，又再接受另外3个系列的训练。一年后，大部分的新生已经熟习9个大平原的会计软件（全部总共有16个）。
很明显，这是非常完整的训练，不过令员工津津乐道的是团队工作。达瑞恩·霍利表达了团队工作对他的重要性：“你绝对不需要独自作业。这里营造的团队气氛极佳，令人难以置信，你若遭遇任何困难，马上就会有一群人来帮助你，绝对不会让你独自面对顾客的询问电话。”
团队的组成有三种基本形态，最常见的是由4个人组成，共处于同一间办公室接听电话。通常这个小组会有一位资深的员工、一位新进人员及二位中间程度的员工。至于专精于软盘操作系统或视窗软件的小组则有10到12人。整个技术服务部门共有70人，由小团队共同组成一个大团队。
迪姆斯也指出有助于提高顾客服务水平的一些小事。第一就是每周召集团队会议，以跟上最新的技术水平。每周四召开部门会议，对任何最新的发展开诚布公地讨论。为了进一步沟通，公司会及时传阅会议记录。公司设有布告栏，员工也会将会议记录贴出来，告知大家最近所提供给顾客的解答。
另外，公司也设有信件港。一整面墙上贴满了近百封感谢信，都是顾客寄来向技术服务部门专家致谢的信件。当人们询问达瑞恩，这些对他是否有什么实际意义时，他微笑着回答说：“当你接到一封感谢信，你会整天都很高兴。”
如果你想真正了解技术服务部门的精髓，最好的办法莫过于听听达瑞恩最后所做的诠释：“如果你做决策的动机出于为顾客谋取最大的利益，你的决策肯定是不会错的，而且我们都会支持你。也许有些事并非有助于公司的最大利益，不过我却从来不会因为帮助顾客而被公司指责。这是组织中最令人印象深刻的部分。也许公司会多花五美元或十美元的成本，不过公司却认为能真正帮助顾客，使顾客满意，才是最重要的事。”
由于大平原软件公司真诚地致力于服务顾客，在最初的4年内，业绩持续增长，营业收入犹如滚雪球一般，年增长率高达37％。公司超过初期的竞争者，在1994年成为美国市场占有率的龙头老大。虽然产品种类还不是太多，但每年仍增加顾客至少5000名，累积至今已有65000名顾客。
那么，大平原软件公司到底提供的服务有多好呢？根据对会计师所做的调查显示，大平原公司连续6年荣获个人电脑会计系统的最佳厂商。另一项对会计软件使用者的调查则显示，在技术服务满意度上，大平原公司不仅荣获第一名，而且还得到最难得的满分。
创新经营策略三：进军电子商务
——“有些持怀疑态度的人认为通用电气已经不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。我则对他们说：‘网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。’”
1999年春，杰克·韦尔奇再一次开足马力，领导通用电气发起一场新的革命——进军电子商务。这是杰克·韦尔奇在通用电气所进行的最后一次创新。
20世纪60年代，电脑及网络在美国并不普及，韦尔奇当然也不可能精通此道，直到退休前两年，他在互联网面前“仍是一个原始人”。但是，杰克·韦尔奇骨子里毕竟流动着那特有的创新意识，一旦他认识到了互联网的威力，便很快皈依于此。韦尔奇说：“我确实看到了它的威力，它将改变每一个公司的文化。”
此后的杰克·韦尔奇，几乎变成了一个狂热的电子商务爱好者。他指出：“电子商务是一副灵丹妙药，它代表了通用电气有史以来最大的机会，它将永久地改变通用电气的DNA。”
2000年，通用电气的电子商务获得巨大成功，被《互联网周刊》评为电子商务百强之首。据统计，2001年的电子商务计划可帮助通用电气节约30多亿美元的资金。
仔细观察，等待最佳的切入点
大公司要想进入网络经济，需要相当的时间进行相应的调整，通用电气也不例外。例如，互联网刚刚兴起的时候，大多数零售业巨人对于在线销售还持有犹豫的态度，由于担心网上的“虚拟经济”与传统的“砖瓦”式零售经营方式纠缠不清，零售商们的网络化速度十分缓慢，他们首先必须确保网上经营模式能够保持以往的利润水平；同时，他们还要保证宝贵的资金投入到了真正的网络经济上，而不是落后的“砖瓦”式经营模式中。
看看杰克·韦尔奇近20年掌控通用电气的轨迹，人们也会发现韦尔奇几乎是一个矛盾的结合体，他既小心谨慎，又敢于冒险。此外，他似乎还具备一种神奇的直觉，知道自己何时收手，何时出击。过去，杰克·韦尔奇总是从容不迫地推出每一项重大的新战略。但是，面对新兴的网络经济，一向引领时代潮头的杰克·韦尔奇头一次感觉到了迷茫和困惑。
也许，这主要源自于杰克·韦尔奇本人强大的旧经济时代的知识背景。杰克·韦尔奇获得他的伊利诺伊大学化工工程博士学位的年代太“遥远”了，那是1960年，也就是约翰·肯尼迪当选总统的那一年。“它并没有强烈地吸引我，虽然它理应如此。”随着网络越来越重要的发展趋势，杰克·韦尔奇才逐渐意识到网络的意义，并开始深入地探求各种网络新现象，向网络专家们咨询各种各样的问题。韦尔奇密切地关注其他公司网络技术的具体应用，以及这些公司的电子化、网络化的公司变革。在这个过程中，杰克·韦尔奇逐渐认识到，网络技术将是20世纪最伟大的商业工具。
就像其他企业领导人一样，华尔街对待新兴的．公司的态度着实让杰克·韦尔奇吃了一惊。尽管杰克·韦尔奇对此从未提及，但是，杰克·韦尔奇心里却总在琢磨，如果通用电气早些时候，甚至在网络经济的模式还未经过任何检验的时候就挺进网络世界的话，华尔街究竟会如何来对待通用电气呢？
杰克·韦尔奇仔细地观察着新兴的网络经济，耐心地等待着最合适的切入时机和最佳的切入点。
1998年夏天，终于出现了一个转折点。就在这个夏季的某一天，杰克·韦尔奇突然发现身边的每一个人似乎都在使用网络，甚至和自己生活了这么多年的妻子简，也利用网络来安排度假计划，或是在线炒股什么的。世界真的变了？！
说起来真是非常有趣，谁也想不到的，竟然是杰克·韦尔奇的妻子简，使韦尔奇这位差点与互联网革命擦肩而过的经营大师，对神秘的网络产生了好感。
简比韦尔奇小17岁，是一位典型的职业女性，非常熟悉互联网的应用。多年来，她一直利用网络和朋友们交流。简从1997年起就开始用电脑进行网上股票交易，在网上掌握自己的股票买卖。她在这方面做得非常好，吸引了韦尔奇的注意。于是，韦尔奇开始让简替他关注股票行情。无论他们去什么地方，简的笔记本电脑总是跟他们一起旅行，但此时的韦尔奇对网络还是不能接受，因为他认为自己不会打字，用电脑不值得。筒一点儿也不同意他的观点，她反对说：“杰克，连猴子都能学会打字。”
1998年年12月，圣诞节马上就要来到了。杰克·韦尔奇在一次偶然的机会，听到人们在上班的时候说起在网上采购圣诞礼物。这引起了韦尔奇的兴趣，他开始认真对待这个问题，并在当年的博卡会议上谈到互联网的重要性。但是，那只是一个开始，真正让杰克·韦尔奇心动的是3个月以后的事。
1999年4月，韦尔奇和简在墨西哥度假，庆祝他们的10周年结婚纪念日。简仍然带着她的笔记本电脑。
这天，简又开始全神贯注地摆弄起她的电脑来。在网上，她看到了人们对通用电气股票分割的可能性以及韦尔奇关于接班人计划的评价，并把这些告诉了韦尔奇。她甚至还手把手地指导韦尔奇测览了雅虎网站，韦尔奇为能看到这么多人对通用电气的说法而着迷。
在简的帮助下，韦尔奇又浏览了几个网站，并试着发了几封电子邮件。这些新奇的“玩艺儿”深深吸引了韦尔奇，他一边度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对通用电气的最新评论。有一次，他甚至把简一个人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。
杰克·韦尔奇对互联网的认识的确晚了半拍，可他一旦进来，就着实吃了一惊。此时的杰克·韦尔奇已经朦朦胧胧地意识到，这种新技术将对通用电气产生革命性的影响，并把互联网看成是“打破边界的最后工具——收敛通用电气官僚体制的棺木上的最后一颗钉子”。
当韦尔奇意识到在互联网上建立商务网站并非十分困难时，他开始对互联网有了深入的了解。在韦尔奇看来，数字化并不是神秘之物，没有什么可惧怕的。韦尔奇虽然不能肯定互联网会在什么时候，以什么方式和内容对通用电气产生影响，但他知道，从现在起，通用电气必须全方面地、大张旗鼓地进入这个领域。
于是，韦尔奇结合通用电气的实际情况，开始向他的员工及投资者阐述数字化的魅力与可行性。韦尔奇认为，像通用电气这样的“大型老公司”完全可以走数宇化之路。与新兴的网络公司相比，通用电气达到收支平衡所需的时间短，回报更大，更有把握。因此，通用电气完全可以在电子商务领域的发展中占尽上风。
电子化公司最核心的本质特征就是把网络技术融合到公司的经营模式之中，具体来说，包括两个方面：业务流程处理方式的电子化以及产品销售的在线化。
许多具有几十年历史的大公司，在网络化的进程中早已逐渐做出了大量改变。它们的许多业务流程都已做好了网络化的准备，所以，这些流程也能够快速地从离线的操作方式转入到现在的在线方式。这使得这些大公司更接近那些纯粹的“．”公司，虽然两者之间仍然存在着巨大的区别。
通用电气全球各事业部所采取的网络战略与纯粹的．公司相比，要“规范”得多。比方说，在成立的头几年内，大多数的．公司并没有盈利的指标和压力。而与之形成鲜明对比的却是，通用电气丝毫没有放松对销售和盈利的考虑，并把这些指标看做企业健康发展的基础。所以，通用电气的网络战略，十分注重盈利能力，甚至比其他传统的战略更重视盈利的能力。
韦尔奇据此认为，通用电气已经有了品牌与知名度，因此不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物。而且，通用电气的6σ已经到位，运作效率已经不成问题。通用电气所要做的就是用数字化的手段来取消公司内的低附加值工作，进一步改善生产流程，提高生产率。
关于提高生产率，有些人持怀疑态度，他们怀疑通用电气这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。对此，韦尔奇十分自信，他说：“网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜——全都放在一个盘子里。”
杰克·韦尔奇知道，通用电气也有自己的网站，但它们却大多数只用于信息的发布和浏览，根本不具备交易的功能。正如通用电气电子商务业务部及公司网站www·ge·的负责人帕姆·威克汉姆所说的那样，“1998年年底圣诞节的时候，杰克·韦尔奇所关注的，正是网络经济的交易环节，而这正是我们所探寻的业务模式的核心部分，只有解决好这一问题，网络才能够带来真正的利润流。”
很快，杰克·韦尔奇便对通用电气的所有业务部门下达了任务，要求它们构建具备交易功能的商务网站。
1999年1月，在博卡举行的通用电气管理会议上，杰克·韦尔奇明确提出电子商务将是通用电气今后的首要工作重点，并要求各部门的领导都要考虑一下各自部门的电子商务计划，6月的战略会议上提交。
3月，韦尔奇又邀请IBM的格斯纳、朗讯科技的里奇·麦金等熟悉电子商务的人来参加公司的会议，向各级管理人员灌输电子商务的意识。
与此同时，来自通用电气聚合物中心的首席执行官彼得·福斯提供的统计数据表明，截至1998年年底，该中心的网站每周已能够实现10000美元的在线交易。1999年年底，这一数字飙升到60万美元。而到了2000年6月，该数字更是高达1500万美元。在通用电气，像彼得·福斯这样积极开拓网络商务的不乏其人。在杰克·韦尔奇指定网络为通用电气下一步发展大计之后，通用电气上上下下，不管是管理人员还是普通员工，都快速行动起来，并在全公司展开了一场轰轰烈烈的网络化运动。
“如果你不能将荧屏变成钱，那么当初就不应当建立”
对于杰克·韦尔奇来说，电子商务开通的头几个月，将是通用电气历史上最为激动人心的时期。向来酷爱冒险的杰克·韦尔奇更喜欢大手笔的做事方式。命令通用电气旗下的12个事业部门，必须选举和任命一位负责电子商务的领导人员，坚决贯彻电子商务的新经营战略。
如果慎重一些的话，杰克·韦尔奇完全可以只选择12个事业部门中的一个或者几个作为电子商务的试点。在获得成功之后，再进一步加以推广。但是，杰克·韦尔奇的性格决定了，一旦他坚定了网络经济将是主宰未来经济模式的信念，那么他便希望，通用电气的每一位高层管理人员也能够分享自己对新经济模式的热情和决心。
尽管通用电气向网络经济挺进的号角已经吹响，但这时的杰克·韦尔奇却还有点担心“．”公司可能会给通用电气带来严重威胁，�