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关闭，或者出售。
于是，韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一或者第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时所说的，这些企业将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或者第二；它们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位”。从而形成了具有韦尔奇特色的“数一数二”经营战略。
“数一数二”的远景目标明确以后，韦尔奇每到一个地方都要反复宣讲，一遍又一遍。这一目标虽然简单，但要想把它灌输给通用电气的每一个人却万分困难。韦尔奇花费了极大的心血与各级管理人员进行沟通。有很长一段时间，韦尔奇一直考虑怎么做才能使效果更好一些。出人意料的是，1983年1月的一天，在一次鸡尾酒会的餐巾上，韦尔奇找到了答案。
杰克·韦尔奇有一个习惯，就是不管在什么地方、什么时候，每当阐述自己思想的时候，他总喜欢在纸张上涂涂写写。一天，在新迦南的盖茨饭店，为了向妻子卡罗琳解释公司的新经营战略，韦尔奇掏出一支笔顺手在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。
韦尔奇画了三个圆圈，分别代表通用电气的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。每个圆圈里分列着具体的业务种类。其中核心圈包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机和承包设备；技术圈包括工业电气、医用系统、材料、航天和飞机发动机；服务圈则包括信贷合作、信息、建筑和工程以及核服务等。
韦尔奇说，所有没包括在这三个圈里的业务，要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。这些业务都要整顿、出售或者关闭。
韦尔奇很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，韦尔奇把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。这个图表的确可以把韦尔奇的思想表达透彻，这正是他所需要的概念和表述工具，简洁而又实用。
后来，韦尔奇就通过它来阐述和推进“数一数二”经营战略。韦尔奇开始到处使用这个图表，以至于当韦尔奇的“三环战略”名声大震后，《福布斯》杂志还专门以它为题在1984年3月刊登了关于通用电气公司的封面故事。
按韦尔奇的解释，“位于圆圈内的事业，就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部。至于那些圆圈外的事业，通用电气不想再耗费力气了”。
韦尔奇的视野越来越清晰，也越来越集中。任何想知道通用电气是何种公司的人，只要看看韦尔奇的这些圆圈便一目了然。
圆圈内的事业将受到韦尔奇的重点栽培，圆圈外的则不会。韦尔奇坚信，进入这些圆圈的15种事业，在八九十年代初期，通用电气有最大的可能成为大赢家。后来的发展也的确如他所料，在1984年，通用电气已有90％的利润来自圆圈里的这些事业。
至于那些在圆圈外的事业，韦尔奇也不见得就一棍子打死。事实上，韦尔奇喊出了一个口号：整顿、关闭或者是出售。韦尔奇心想，如果能够将某个事业改革一番，然后再让它进入圆圈 内，这是最好不过的事了。
当然，对于员工们来说，如果自己的业务部门被画到了韦尔奇的圆圈里，他们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画进圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是那些曾经是通用电气公司核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用器具、电视机、收音机以及半导体等部门，情形则更为混乱。当然，这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
这三个圆圈是杰克·韦尔奇带领通用电气走过20世纪80年代初期的基本经营理念。他利用这个理念理清了别人对通用电气的看法，自此，通用电气不再是一个庞杂无序的“联合大企业”。
那么，一个事业究竟是摆在圆圈内还是圆圈外，韦尔奇是如何决定的呢？是凭直觉还是另有别的标准。对此，韦尔奇这样说：“放眼竞争激烈的商场，这个事业该摆放在何处？在面对竞争时，它的优势在哪里？劣势又是什么？先不论头一两年的努力将如何消耗我们的精力，先想想激烈的竞争会带来些什么？我们如何做才能改变商场的形势？”
“你将全球竞争的形势铺展于前，测度市场的尺寸、对手的人数及可能的全球占有率，然后你便能对商场有概略的了解。接着你再询问某人，在过去两年中，你做了些什么以改善自己在全球市场的地位？你的对手如何以其优势改变你所处的地位？你如何回应？在未来两年内，你会采取哪些行动来加强自己的优势？在激烈的商场竞争中，令你最怕的改变又是什么？这些就是你必须考虑的因素。假使你玩的是一场容易输的游戏，别人便会前进，并很快地将你击倒。这时你不必静待死亡或做困兽之斗，你所做的只是跳出来。”
“数一数二”的经营战略不仅是杰克·韦尔奇最为重要的经营战略，更是韦尔奇最为持久的经营准则之一。为了推行这一新的经营战略，杰克·韦尔奇警告大家，如果不坚持“数一数二”的经营策略，那么，大家所有能做的，便是眼睁睁地看着通货膨胀来吞噬美国经济的增长，同时也自然障碍了通用电气的成长。
为此，韦尔奇大声疾呼：“当今的市场，已经不再给那些提供普通而没有特点的产品和服务的厂商以任何的发展空间，也就是说那些处在中游的厂商。在经济缓慢增长的年代，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。这样的业界领导者往往具有全球市场上最低的生产成本，最敏捷的制造流程，并提供质量最优的产品或服务。当然，在有的时候，业界领导的制胜法宝也会是领先的技术或是市场的先机，但队伍中间的企业永远不会成为胜利者！只有那些坚持数一数二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。”
从根本上讲，杰克·韦尔奇的新经营战略，是为自己掌管的所有业务建立最高的标准。在自己的管辖范围和任职期间内，杰克·韦尔奇决不容忍那些不能做到最好的业务部门。
当然，韦尔奇这项经营策略的目标是使公司持续发展。因为他坚信，只有占据市场数一数二的地位，才会具备绝对的竞争优势。“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的，反应快的能继续运转；小的，反应慢的就会落在后面。”更重要的是，韦尔奇想以此建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“标准不怕定得太高，而是怕不够高”
“标准不怕定得太高，而是怕不够高”，这是杰克·韦尔奇经常挂在嘴边的一句话。他的这一经营策略不是要求某个事业部成为业界第一，而是通用电气旗下所有的事业部门都必须做到业界的数一数二。
这无疑是个非常大胆的、冒险的，同时又雄心勃勃的新经营战略，正如杰克·韦尔奇本人常常用于形容自己做的许多事情一样，它有些“偏执狂”的味道。然而，也正因为如此，杰克·韦尔奇才如此钟爱这个有些“偏执狂”的好主意。
“数一数二”的经营战略提出后，各事业部门的经理们顿时感到了前所未有的巨大压力，那些从前可以躲开的难题，现在则成了必须天天面对的问题。因为杰克·韦尔奇的话时时响在他们的耳边：
“如果我们不是市场数一数二的业界领导者，同时，我们也看不到自身拥有什么领先的技术优势的话，那么，我们必须去考虑管理大师彼得·杜拉克为我们提出的若干问题：‘如果此刻你还是该行业的局外人，现在，你会希望进入该行业吗？’如果你的答案是“不希望”，那么请继续下面的第二个难题：‘那么，我们该怎样处理这样的业务呢？’”
在杰克·韦尔奇之前，管理层或公司往往对这样的业务听之任之，从而继续拥有这些业务，理由是多种多样的，诸如传统啦、感情啦等等。而这一切，在杰克·韦尔奇的“数一数二”经营战略面前都将成为经营上的缺陷而被淘汰。
杰克·韦尔奇认为，追求“数一数二”的经营战略将显得更有现实意义。他说：“与设定一些具体的目标或要求相比，我们坚信‘数一数二’的经营理念对我们来说更有意义。十年之后，我们相信通用电气将因此而拥有一系列业界数一数二的业务部门。”
杰克·韦尔奇提醒大家注意这样一个事实，那些曾在1945～1970年美国经济的高速发展期间，被列入《财富》500强的企业，现在已有近50％消失殆尽，它们之中有的被兼并，有的则早已破产而彻底消亡。
杰克·韦尔奇“数一数二”的经营战略给公司的发展带来了很多启示，虽然这一战略看起来非常简单，无非是说：“让我们只在那些有机会出人头地的领域里做生意”而已。
刚开始的时候，韦尔奇的新经营战略并没有受到那些满足现状的各部门管理人员的赞同，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃，因为通用电气有相当多的盈利部门都是处于第三或第四的位置，可一点都不妨碍它巨大的利润额。这些赚钱好好的部门应该说不至于被活活拆散和放弃吧。
人们不时地询问这样的问题：
有必要非得成为业界数一数二吗？
第三或者第四又有什么不好呢？
万一我们抛弃了一个现在不是数一数二的业务，而之后这项业务却变得炙手可热，那该怎么办？
……
面对种种的不满和疑问，杰克·韦尔奇的回答是：“在很多的市场上，你会发现，当经济周期进入萧条时期时，正是那些排名第三、第四、第五或是第六的二流公司受到了最为惨痛的打击。而排名第一第二的公司永远不会失去自己所占领的市场份额。因为其市场领导者的地位使它们能够领先采用更多、更为积极的策略，例如价格策略等。此外，其雄厚的实力还可以确保这样的公司不断地研发并推出新产品。”
另外，杰克·韦尔奇还告诉人们，一旦管理人员认为自己是市场上的第三或第四，他们往往就陷入了一个误区，即比较的眼光仅仅局限于国内的竞争对手。而事实是，在全球市场的大擂台上，它们的实际排名将令人遗憾地下降到第七或第八。
为了劝说经理们真正地接受新经营战略，韦尔奇发自内心地对他们说：“我执掌过的各个业务部门中，有的排名第一或者第二，而有的则排名第三或第四，因此我有了这样一个奢侈的实验室……在这个实验室里，有的业务部门成了市场的领导者，而其他的则是市场的追随者。对我来说，排名第一的企业与其他的企业之间有太多的区别。排名第一的企业拥有太多的优势，而其他的企业则不可能拥有足够的资源和能力来参与这场兴起自90年代的全球竞争大战。”
对于有些观察家们的批评，韦尔奇之所以把通用电气限制在“数一数二”的顶尖标准上，是因为他不喜欢竞争的缘故，韦尔奇回答说：“有些人说我害怕竞争，但我却认为，身为一个商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。而其中最基本的目标就是摆脱羸弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，因为一味打斗下去不会有什么好处。如果你进入这一角色，那么你惟一的工作便是要赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快寻找一条撤退的出路。”
杰克·韦尔奇决不容忍公司的任何员工阻碍自己新经营战略的建立和贯彻。杰克·韦尔奇心意已决，他将彻底变革通用电气，而员工们除了接受新的游戏规则之外，已没有任何其他的选择。
这场经营理念的大变革，也许就是通用电气历史上最大的一次变革。因为它意味着，从此时此刻起，一切衡量的标准都将基于业绩。那些不符合新标准的业务部门，都将不得不面对即将而来的严重后果。
“一个‘儿子’如果经营失败，没有达到数一数二，公司也会抛弃它”
“数一数二”经营战略，对于通用电气来说，可以说是一场革命，这场革命需要克服通用电气近百年的传统，那就是通用电气将自己的下属企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。而韦尔奇则要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司同样会坚决抛弃它。虽然这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇仍然认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。再说，作为通用电气的CEO，他的职责并不是使人们感到高兴，而是要为公司赚取尽可能多的利润。
不过，韦尔奇在实施“数一数二”经营战略的过程中，特别是出售那些处于行业第三或者第四的企业时，还是遭到了许多人的质疑，他们责问杰克·韦尔奇：“有什么理由要卖掉那些正在赚钱的业务部门？”杰克·韦尔奇反驳道，事实上我们只能这样做，而没有别的选择，他说：
“假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，你才真正能够掌握自己的命运。市场上的追随者们出现又消失，命运叵测。如果你在市场上排名第四并且那是你惟一的业务，那么你的命运与这些追随者相比，不会有太大的区别。因此，你们必须找到根本的战略方法，让自己变得更加强壮。当然，幸运的是，通用电气确实拥有大量的业界领导型的业务部门。”
当然，韦尔奇开始动手的前提是，通用电气公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，这些企业不会成功。他立即着手，对通用电气所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。后来，在回忆当年的那场大变革时，韦尔奇这样说：“开始的时候，我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”
韦尔奇认为，他最基本的任务是为公司赢取最大的利润，而为了达成这一目标，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法在变化的市场争胜。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。 ”
决心已定的韦尔奇决定对通用电气公司下属的企业进行改组，淘汰掉那些老式的企业，重点扶持具有市场竞争力的企业，通过与其他大公司的合并扩大生产规模，降低生产成本。为了实现改组的目标，韦尔奇立下规矩，从今往后，各个事业部门都必须力争做到各自领域里的第一，或是第二。对于那些不能适应市场的变革速度，逐渐衰落的事业部门，通用电气的做法只有一个，那就是关闭或者出售。
这是一个非常大胆的举动，具有高度的风险。因为对于杰克·韦尔奇而言，这不仅仅意味着他将坚持对通用电气进行调整，以适应新的市场环境，同时也意味着杰克·韦尔奇将坚持通用电气必须找出在当代剧烈竞争和变革的市场环境下的生存之路。为此，杰克·韦尔奇明确要求，通用电气旗下的所有业务部门，都必须做到相关领域内的第一，或者是接近第一