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2择优
择优是决策中的一项原则，也是一门艺术。同样一项工作，用一般数学计算方法和统计方法所得的效果，同采用现代管理数学和管理技术（如采用电子计算机和线性规划）所得结果却大不相同。以纺织厂配棉为例，由于配棉成份一般需要多只唛头（即往往需7～8种不同的棉花按一定比例混合配用），用手工计算定量配棉同用线性规划采用电子计算机进行科学计算，所得结果大不相同。
3采用先进的管理技术进行定量决策
采用先进的管理技术进行定量决策是一种科学的方法，应用这种方法所选定的最优方案，一般是可信的、可靠的。但是，这些决策所选定的最优方案，往往是就某件事情、某个问题作出的决策，是否具有可行性？作为企业家来说，却不能一概就事论事地对待这些“最优方案”。即不能做最优方案的“奴隶”。好象所有通过科学计算出来的而被选定的最优方案都是可行的。是否具有可行性？企业家在最后决策时，还必须用系统学观点和系统分析方法，根据客观经济规律来充分发挥自己的主观能动作用，使自己的智慧和决策艺术最终凝结在最后所选定的最优方案中。
□潜在问题的分析与防范
领导决策者除了要制定出方案的最终实施计划外，还应该考虑在决策执行过程中，会不会产生某些不良后果。因此，应该事先对可能发生的潜在问题进行分析和研究。一旦问题发生可以采取某些应变措施，使发生的问题对决策目标的影响减到最低限度，并适当加以补救。而且，关键的是，能够通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。有人把这种系统地分析潜在问题的方法，称为防范分析。
1分析潜在问题的内容
由于潜在问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在决策的直接目标范围之内，因此，极容易被人忽视。防范分析所要求的是系统的观点，要求对决策全过程心中有数，全盘考虑。这样，才能保证决策的连续性和成功的可能性。在进行防范分析时，应充分考虑下面几个问题：
（1）未来可能发生哪些问题？
（2）发生的问题对决策目标有何影响？
（3）发生这些问题的可能原因是什么？
（4）可以采取哪些预防措施？
（5）有哪些应变措施，以减少对决策目标的影响？
（6）怎样保证应变措施的实施？
2防范分析的步骤
防范分析可以按下列步骤进行：
（1）预计决策方案执行中和执行后可能会出现哪些不希望发生的问题，运用科学的方法预测未来可能发生的困难。对最有可能出现的问题要特别引起注意并列为“关键问题”对待，分析它会在什么地点、什么时间出现以及出现的频率。这种预计要尽量全面，有时仅仅凭领导者个人的经验和判断是不够的，因为有些潜在的问题并不是决策执行的直接后果，而是后果的后果，即第二、三级后果，难免有疏漏之处，所以最好能发动专家和群众，比如开一个“挑刺会”，让大家尽量列举出可能出现的不良后果，这样既可以考虑更周全，往往又能打开领导者的思路。
（2）评价潜在问题的危险性。一般采用评分法对潜在问题的危险进行估计，每个潜在问题的危险分数与其发生概率相乘，即得出该潜在问题的危险性计量值——危险度，然后按照危险度的大小对这些问题进行分类，并确定相应的对策。一般可分为三类：①对决策目标有极其严重影响的，应全力加以预防，否则会使决策完全失败，损失惨重。②对决策目标有严重影响，但还不到致命的程度，应尽量加以防范，使其影响降到最低限度。③只给决策执行增加一些困难，危险性较小的，可以采取简便办法加以处置，或者冒一点风险，不予理会。
（3）制定预防措施。对那些对整个决策威胁性较大的潜在问题进行分析，寻找其产生原因，并研究制定相应的预防措施，将其纳入决策方案的实施计划中去逐项落实。
第四步，准备应急措施。在方案实施前，对可能出现严重不良后果的一些问题，除了采取预防措施外，还应准备一定的应急措施，以便万一问题发生时能将危害减至最小。
应急措施不同于预防措施，前者是备用的，要在不良问题发生后才采用，后者是在不良问题发生以前，在决策执行时就要实行的措施。防范中，应把重点放在预防措施上，因为“一分预防胜过十分补救”。
近代科学决策十分重视防范分析，因为如果这项工作做好了，就可以防患于未然。但有些领导同志却容易抱着“不会出岔子”的侥幸心理不愿意做这种分析，或者对自己的决策十分有把握，不屑于做这种艰苦细致的工作，结果一旦出现意外情况，往往措手不及；即使方案勉强成功，也会留下副作用。
□经营管理决策的常用方法
在决策程序中的每一阶段，都有若干决策技术或决策方法。确定目标时，要作价值分析；搜集资料阶段，要搞好科学预测；制定方案，又有“头脑风暴法”、“对演法”等；优选方案，要进行“可行性分析”，运用“期望值”分析，以及数学方法、经验判断等；实施方案，要做可靠性分析；反馈及追踪检查，要建立反馈系统，必要时还得“追踪决策”，而这种决策又有其特点和方法。现代科学决策正处在勃起时期，许多国家都在探索。当前，在决策方法上，广泛运用了系统分析、运筹学、数理统计、技术经济分析等方法。
第四章组织管理与系统运筹（上）
一、组织管理——实现目标的基础
□ 组织结构：活动与职权相互关系的系统
一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些问题：
①谁将要做些什么（限制）？
②谁将要向谁汇报工作（职权关系）？
③如何使人们和各种活动联系起来（归类分组）？
④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系（正规的沟通和汇报关系）？
如图641所示，组织包括四个基本步骤：
确定组织的目标 → 确定各项活动（顺序、时间等） → 把各种活动按逻辑进行归类分组 → 分派职责和职权
图641 管理过程中的组织步骤
组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。从图642可知，组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。
归类各种活动 ＋ 委派职权 = 组织的结构
图642 组织的过程
管理人员与组织职能
组织职能有四个要点：
1组织职能是每一个管理人员的职责
因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，所以，各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。当然，组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化。虽然，重大的改组计划是高层管理部门的独有特权，但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖的部门或单位的组织计划的实施。
2任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动
其实质是说，不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作，如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和影响。
3组织的最终产物之一是产生职位或工作
组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物就是以某些方式把各项活动进行归类，并且产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。
4组织不是一个一次性的过程
由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段，所以组织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程实际上就是一个连续不断的过程。
□ 职权和权力的分级原则
这种原则就是要在组织机构中，建立一种职权与职责的顺利流程，形成一种从上到下的正式关系层系。这种分级链的原则是一种重要的原则，因为它不仅确定了上级和下属之间的职权与职责的关系，而且也制定了正式沟通和制定决策的界线。
□ 职权和权力的指挥统一的原则
这个原则要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作。因为没有一个人可以同时为两个上级很好地尽责，所以这个原则的实质就是说一个下属人员应该接受一个上级所委派的职责和职权，并且只能对这个上级负有责任。
对指挥统一的概念有一些正当的理由：
（1）在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突。
（2）因为一个人只能对一个上司负责，所以减少了混乱和推诿。
（3）因为上级对工作的完成负有最终的责任，所以防止了职责的扩散。
（4）有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。
□ 管理职权的性质
在一个组织机构内，上级同下属之间的正式关系是一种职权与职责的关系。管理职权可以看成是一种担负或指挥人们行动来达到组织机构的各种目标的权力。职权有三个特点，其中，两个特点是明确的，一是，职权是一种权力；二是，作为拥有这种权力的结果，将有行动的权力，或直接通过自己的行动或间接地通过下属人员的行动来实现组织的目标。另一个含蓄的特点是运用惩罚和奖赏的权力，以使行动得到完成。这种权力之所以保持着含蓄的状态，这是因为与不同类型的管理职权相联系的权力程度有着巨大的差异。事实上，有一种类型的职权——辅助性职权是一种纯粹的顾问性权力。
□ 职权来源
制度性的来源。管理职权归之于进行发布命令或指示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机
构中所处的地位所特有的，它的授予或撤消都是在组织机构内严肃进行的。总之，在这种情况下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会的法律。
从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所接受。因此，关键是要把职权同下属
人员的接受概念联系起来，因为按照这个见解，如果职权所施加的对象不接受具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。于是，职权要为下属人员接受，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。
管理职权不是专制的权力。事实表明，管理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层管理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的接受程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了管理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。
□ 职权与职责的平衡
职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。那么，下属人员的职责就是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。职权与职责的平衡原则是一个重要的理论概念。这个原则的实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定职责。这种原则认识到委派职权的需要，并且强调委派职权时应留有充分的余地，以便可以完成指定的职责。
虽然，可能有充分的理论来证实职权与职责的平衡原则是正当的，但在实际上，这个原则常常为人们所违背，并且，在授予人们职权与职责时，存在着很大的不平衡状态。令人遗憾地是，大多数管理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下原因所致：
（1）管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。所以，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。
（2）职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。总之，在某些情况下，管理人员极少有或根本没有权力去指导人们的行动。
（3）经常发生违背指挥统一原则而超越下级的情况（即管理人员的上级直接要求管理人员的下属人员提供信息）。这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员的部分职权，而只给他留下了职责。这种结局显然违背了职责与职权的平衡原则。
职权与职责的平衡原则是一种健全的理论原则。但实际上，它已为人们严重地违背着，从而，不知道这种组织原则是否还真正可行。假若可行，为什么人们总是最终具有比职权更多的职责呢？这个问题的答案完全存在于人性之中。
（4）上级能授予多大的职权与职责呢？不管有效地委派职权应该相应地委派给职责的概念多么好，但是实践仍清楚地表明，这是一个最常为人们违背的一个概念，各种事情并不是按此概念所说的那样去实施的。
□ 权力和权势的性质
权势是指管理人员通过建议或示范来控制人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来控制人们的能力。权势的存在并不是借助于上级与下属人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地表现或表明的行为模式，在影响与使人们效仿的过程中形成的。
权力的定义可以从不同的方面进行解释。它是一种控制人们行为的能力，或者是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从他的人蒙受一定代价的能力。不论哪种情况，在解释上都有一种消极的涵义。 □ 权力与职权
令人遗憾的是，许多管理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个主要的差别。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质就是说，一个人可能有职权，如果他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。例如，软弱无能的管理人员或谨慎拘泥的“好好先生”，常常没有能力发布命令或训导或抨击人。这是大家熟悉的例子。
职权与权力这两个概念的另一个主要的差别，就是职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在。一般地讲，管理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使事情得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个管理人员可以具有权力和运用权力，但是他却可能没有职权。既然是这样，权力与官僚等级的权利或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人专长或个人所具有的领袖般的超凡魅力。
□ 对下属人员有多大权力
怎样确定对下属人员的权力大小呢？权力的大小至少与两种因素密切相关，从属程度和自选程度。下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依赖，那么，对下属人员的权力越大。例如，倘若下属人员领悟了管理人员控制着自己的工作晋升，发展前途乃至生活，那管理人员对下属人员所具有的权力就会得到很大的增长。如果下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那管理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一个非常有力的策略，因为它减少了他对组织机构的依赖性，因此，组织机构对他的权力也相应地减少了。
□ 权力的基础
我们在前面已经指出，职权总是以权力为基础的。那么，权力起源于下述来源的一种或几种来源：
（1）强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。
（2）奖励性权力，是基于下属人员对其上�