按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
显然，表642这些问题基本上属于观念性的，并且带来了沟通上和对彼此角色的适当理解上的困难。事实上，这些问题的根源和直线管理人员与辅助管理人员彼此对对方的成见可归咎于下列原因：
（1）两方面都不理解或不懂得对方所担负的角色和职能。
（2）辅助管理人员缺乏或没有充分的与其顾问职位相适应的职权。
（3）只要职能性职权存在，就要限制辅助管理人员的职权，使得组织关系复杂化和产生协调与沟通上的问题。
（4）直接管理人员和辅助管理人员都不知道彼此的职权与职责的界限与范围，或不知道彼此的职责重合部分。职责，责任和职权的部门界限或职能界限是没有清楚确定的。
（5）每个部门常常依据其自己的兴趣来看待整个组织机构，是一种眼光短浅的看法，不能看到其它部门的兴趣对于实现组织机构的目标同样是重要的。
（6）辅助管理人员可能错误地超越他们的职责范围，而不顾直线管理人员的直接指令（如工业工程、生产控制和质量控制方面的辅助管理人员同直线管理人员有着密切的工作关系）。
（7）过分使用（或使用不力）辅助管理人员，从而，打乱了直线与辅助关系之间所必需的平衡。 （8）按职业把直线角色和辅助角色进行分类是困难的，容易产生混乱，因为在一个组织机构中某种角色可能是属于直线职能的，而在另一个组织机构中则可能是属于辅助职能的。例如，在一个研究与开发展组织机构中，研究部门担负着直线职权，而在一个生产性的组织机构中，则属于辅助职能。
（9）某些管理人员在执行日常职责中，可能经常交替行使直线职权、辅助职权和职能职权。管理人员在某一个特定时间要做什么，将决定他届时所担负的角色与职权类型。
由于以上种种因素，直线与辅助关系中的某些冲突和紧张状态并不奇怪，而是一种常见现象。解决这些问题的办法是直线与辅助管理人员要相互理解和沟通。
□ 协诘和沟通原则
在组织过程中，第三大类组织原则的目标，就是要管理人员在部门、团体和个人之间实现充分的协调。
正式组织结构是处于等级制度上的个人、职位和管理层次之间正式关系的构架。这种正式等级制度是组织协调的最基本手段，也是任何官僚组织机构中的一个重要构成部分。因为所有的组织机构都不同程度地包含着官僚成分，所以正式的结构被认为是一种由各部门、辅助单位、行政阶层、规章和程序组成的系统，目的是最大限度地减少重复活动和增加效率与协调。
规章、政策和程序是组织系统的一部分，并且其目的在于增进沟通、统一行动、增加效率和协调。但要避免形成太多的规章和程序，因为它们可能加剧官僚作风和繁琐的惯例，并且引起混乱和含糊的现象。一个好的经验表明，在实施规章与程序之前，要让人们了解它们实施的理由，并让人们确信它们并不是有碍的而是有益的。
智囊：现代哈佛经理的“外脑”
所谓“智囊团”，就是选择一些学有专长、富有知识和才干的各类人士，把他们组织起来，为领导
决策当参谋、出主意、想办法。这些智囊人物参与决策，有领导者和其他人不可替代的优势。他们有广博的专业知识，掌握现代科学方法和先进技术，可以集中时间和精力去收集充足的信息资料，对决策问题进行深入分析和多方面比较。他们所处的特殊地位，使他们观察处理问题时容易做到客观、公正。他们既能为领导者决策提供一系列经过定性、定量分析和可行性论证的可供选择的方案，又能为领导者设计和调整实施和决策的具体方案，他们既能收集、分析、筛选、整理信息，把有价值的信息迅速而准确地反映给领导者，又能进行科学预测，向领导者适时提出战略性的建议。可以毫不夸张地说，智囊团已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有智囊团参与的决策就不可能是科学的决策。不仅高层领导的决策如此，一个地区、一个部门在重要问题决策中也是如此。
“智囊团”与其它组织和机构相比较，具有明显的特殊性，主要有以下几点：
它不是行政机构。智囊团虽然可以作为企事业单位的一个部门或机构，但它不承担日常行政事务，
不介入日常管理工作，也不能对下发号施令。它的职能是为领导者决策服务，是向领导者提供信息与建议、方案，它的主要精力用于研究重大、长远的问题。因此，不能把“智囊团”人员当成行政人员看待，对他们采取同其它部门一样的领导方式。
它不是领导者的秘书班子。智囊团是由各方面专家组成的“谋士”班子，是领导者的“外脑”、“思想库”，是专门为领导出谋划策的，完全不同于秘书班子。秘书班子是以领会和贯彻领导意
图为使命的，并以领会和贯彻的准确性作为评价其工作优劣的基本准则。而智囊班子是以客观、科学的研究成果为领导者服务的，能提出多少真知灼见是评价他们工作优劣的根本标志。如果智囊只会看领导者的眼色行事，不敢指出领导者的错误主张，就不能成为智囊。
（3）智囊团的工作具有独立性。智囊机构虽然是企事业单位的一个部门，智囊人物虽然是领导者的下属，要在领导者的委托和指导下进行工作，但现代智囊团是一个相对独立的研究机看领导者的眼色行事。
□ 委员会管理
委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。
存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是非正式的，虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用；此外，委员会还既可以是永久性的，也可以是临时性的，达到特定目的后就予以解散。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫做董事会。他们负责行使制定重大决策的职权。在中、下层，也有类型不同的各种委员会，负责贯彻落实上级决策，切实保证任务的完成。
尽管委员会的形式与种类比较多，但是在对于诸如这样的一些问题，如委员会管理的利弊、如何成功地利用委员会等等则是相通的。
□ 群体冲突理论与冲突解决方法
级织行为学把群体冲突划分为三类：即个人的心理冲突、群体中个人之间的冲突和群体与群众之间的冲突。个人的心理冲突，表现为当一个人面临两种互不相容的目标时，所体验到的一种左右为难的心理感觉。群体内个人间的冲突，是指群体内两人或两人以上由于意见情感不一致时发生的分歧状态。群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体的冲突。
群体冲突理论对领导者如何正确处理与下属之间的冲突，正确对待下属成员间的冲突，正确处理与同级领导以及组织之间的冲突，有着重要的借鉴作用。它对于提高各级领导干部对所属人员的心理和行为的预测、引导和控制的能力，及时地协调个人、群体、组织之间的相互关系，充分调动和发挥人们的积极性、能动性和创造性等，具有重要的意义。
领导者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突的发生根源，采取适当措施加以处理。对于可能带来不利影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和重视。处理破坏性冲突，操作方法是多种多样的：
（1）协商解决法。即经过冲突双方或多方协商，以求达成一致的意见。
（2）仲裁解决法。在双方争执不下时，由领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非。
（3）权威解决法。有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士（机构）做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。
（4）调整政策法。如果是在工作或分配上确有不合理之处，就需要调整政策，使之合理，这样才能使冲突得到良好解决。
（5）另寻出路法。冲突双方各有某些道理，但又都有明显不足，这时就要考虑寻找别的途径。
（6）暂缓解决法。有些问题双方存在冲突，但一时又难以断定是非，如果不是急需解决的问题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓解决
（7）求同存异法。这一方法尤其对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。就是对解决重大问题的冲突，也有积极作用。冲突不应只是对立，还应相互启发，相互谅解和让步。
对于带有一定破坏性的组织冲突，处理办法最关键的是防患于未然。即预防为主，及早预测，及早发现，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，造成大的损失。这就需要灵敏的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。
一般说来，冲突预后有两种可能性：即或者激化，或者解决。具体地说，冲突的结局可能有以下几种情况：
（1）一方克服一方，或一方服从一方。冲突双方经过斗争（谈判、裁决、投票表决等），一方被证明（或裁决）为正确（或可取），则居主导地位；而另一方则服从之。
（2）双方僵持不下，继续维持现状。冲突的双方，或势均力敌，或分歧太大，或互不相让，一时解决不了，就有可能僵持下去，另寻时机解决。
（3）双方意见各有道理，不易统一，也不宜统一，可各自保留意见，随着时间的推移在实践中解决。时间和实践或许证明，双方的意见并不互不相容，都是可行的。
实质上，冲突的出路只有一条，那就是解决问题。因为，矛盾激化的最后，还得解决；双方僵持不下，坚持下去，也不是长久之计，最终还要找出解决的方法。所以，冲突一经发生，就要想方设法予以解决。至于用什么办法为佳，那要看领导者的水平与艺术以及有关条件；至于什么时候能解决问题，那就要看时机了。
□ 哈佛经理处理与下属之间冲突的方法
领导者对下属实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，领导者应该按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求下属做什么、怎么做，并规范下属的行为。由于领导者与被领导者是一对矛盾，所以二者之间有时难免会发生冲突。
领导与下属发生矛盾冲突的原因可以说是多方面的：有领导者自身素质的缺陷，有思想方法和工作方法的不当，有交换、协调、沟通不及时，有在利益处理上的不公正等等。由于上述原因，领导与下属之间发生某些矛盾是正常的，有时是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾与冲突。我们认为以下几点应该注意：
（1）公正。这是领导者职业道德的核心内容。它要求上级领导在处理与下级关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。
（2）平等。这是上下级关系的基本要求。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。如果领导者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份出现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是势在难免的。
（3）信任。信任往往是和授权联系在一起的。上级越是信任下级，越愿意授权给下级，而下级就越尊重上级，使上下级关系处于一种良性循环之中。特别是对那些能力强、有主见、自信自重的下属，领导可以放手让他在职权范围内独立工作，使之产生因领导充分信任和器重而获得的自豪感，更加积极主动地工作，从而避免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生的隔阂与不满。当然，领导授权也不应是盲目的，而应遵循责权统一原则、适当控制原则、量力授权原则和相互信任原则。
（4）及时。应该说，上下级关系，双方都有责任。如果只有一个方面的主动性与诚意，而没有对方的积极性与配合，其结果就可能是难以协调。一般说来，无论是领导者或下属，主观上都希望与对方建立良好的关系，希望消除误会与隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，彼此争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其重要原因之一，是上下级关系的沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方则意气用事，消极处之，待对方醒悟，再寻弥补时，这一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一头热”变成“两头凉”，结果双方愈闹愈僵，不可收拾。
□ 哈佛经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧
（1）疏导的原则。对于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏能中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。
（2）发泄的原则。下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，有多少出多少，出错了也不要紧，就是一些过火、“走板”的话，也要让人家讲完，然后选拔适当的时机和方式，进行引导和教育。这种发泄，实际上是一种“安全阀效应”。
（3）升华的原则。对于下属的某些需求（很可能是正当的、合理的，然而又是一时解决不了的），要通过强有力的思想政治工作，使其认识到，限于某些条件，这些需求无法实现或者无法全部实现，应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原来的需要，借以减轻心理痛苦，化解矛盾。
（4）转移的原则。当着下属十分激动，任何说教都已无济于事，矛盾冲突已经发生的时候，应当设法转移下属的注意力，弱化乃至减轻矛盾。
（5）自我控制的原则。这是指领导者在解决下属的问题和困难，化解矛盾、处理上访等事情时，必须善于控制自己的情绪、语言和行为，设法避开焦点，防止正面冲突。这样才能有效地控制事态向冲突以至恶化方面发展。
□ 组织中下属之间发生矛盾冲突的原因
（1）由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素造成的冲突。
（2）由于个人价值观的不同造成的冲突。价值观反映一个人对事物的是非、善恶、好坏的评价。评价不同，当然难免发生冲突。
（3）由于信息沟通不良造成的冲突。一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道（正式的或非正式的），彼此之间又互不通气，从而容易造成冲突。
（4）由于个人的本位主义思想造成的冲突。组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作，在处理问题上有时首先想到的是本部门、本岗位的利益，而对组织整体利益或他人利益考虑较少，这样不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。
（5）由于人的心理行为习惯的差异造成的冲突。人的心理行为习惯多种多样、各不相同。比如有的人性情温和，有的人性情暴躁；有的人性格内向，有的人过于外向等等。当不同心理行为习惯的人相处或共事时，有可能引起冲突。
（6）由于工作竞争引起的冲突。社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促进成员积极向上，奋发图强。但如果过于片面强调竞争，不注意处理好相互合作的关系，可能会引起成员间的冲突。
□ 解决组织中下属成员间冲突的方法
（1）调查法。下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，因此作为领导者在处理此类问题时，必须遵循唯物辩证法的原则，既不能出于个人的好恶，也不能偏听偏信，更不能单凭想象或经验，自以为是，随便决断。正确的做法是要先做好调查研究，通过对事实的了解，弄清冲突的内在原因，双方应负担责任等等，然后作出应有的决定。这样才可能做到公正合理。
（2）劝导法。下属之间发生矛盾冲突，领导进行适当的劝导是很重要的。下属之间发生冲突后，内心一定很苦闷，也积淤了很多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下，领导者如果能及时地找他们谈谈，即使有些问题一时难以解决，也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。当然，劝导也不是一件容易的事，其中有很高的艺术性。
□ 产生部门矛盾的原因
组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯通过研究认为，组织中团体之间的冲突一般有四种情况，即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突，