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（7）你能否随时随地工作？ 是（ ）；否（ ）
（8）你是否担心退休日期的到来？ 是（ ）；否（ ）
（9）你是否感到无暇享有假期？ 是（ ）；否（ ）
（10）你是否真正喜爱你的工作？ 是（ ）；否（ ）
上面10问题的答复中，假如含有八个或八个以上的“是”，则表示你具有强烈的工作狂倾向。
你的工作是否妨碍你的婚姻生活？
（1）在一个工作日完了时，你是否因踏上回家的路程而感到高兴？ 是（ ）；否（ ）
（2）你是否每天都花费一些时间与你太太单独相处，以便分享彼此的思想与感受，甚至从事攀谈？ 是（ ）；否（ ）
（3）你是否清楚你的子女在学校里念几年级？ 是（ ）；否（ ）
（4）你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的开销有多少？ 是（ ）；否（ ）
（5）你的太太是否了解你公司的产品具有何种用途？ 是（ ）；否（ ）
（6）你的太太是否了解你的实际工作？ 是（ ）；否（ ）
（7）你的太太是否知道你的总收入？ 是（ ）；否（ ）
（8）你的太太是否清楚了解你有哪些工作上的朋友以及你对他们的看法？ 是（ ）；否（ ）
（9）你是否曾经为了陪太太做某件事而取消业务洽谈？ 是（ ）；否（ ）
（10）你是否清楚了解你太太有哪些朋友以及她对她们的看法？ 是（ ）；否（ ）
（11）你是否知道你太太最近看了哪些书？ 是（ ）；否（ ）
（12）你是否知道你太太就寝的时间？ 是（ ）；否（ ）
（13）关于度假计划，你是否与你太太具有一致的意见？倘若你们的意见不一致，你是否能与她安排一个彼此都能接受的解决途径？ 是（ ）；否（ ）
（14）你是否与你太太讨论过人生目标，令她了解你的未来走势？ 是（ ）；否（ ）
（15）你的太太是否同意你的人生目标及未来取向？ 是（ ）；否（ ）
（16）你是否相信你与你太太之间彼此均喜欢对方？ 是（ ）；否（ ）
以上16个问题的答复中，假如含有11个至16个“是”，则表示你与你的太太都善于缓解由你的工作所造成的压力；假如含有6个至10个“是”，则表示对你婚姻生活的关心不够；假如含有○个至5个“是”，则表示你太忽视家庭。
长时间工作原因及对策
一个人成为长时间的工作者，并不是偶然的，也不是天生的。长时间工作的原因及其治疗方法是：
（1）传统上的“业精于勤而荒于嬉”的观念是令人沉迷工作的一种重要因素。一般人都以为“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。其实，勤勉与成就之间并不一定成正比例，一个人所流的汗水的多少与他的工作成果的大小不一定成正比例。因此，“勤能补拙”这句话是值得商榷的。
（2）管理者常常看到，缺少安全感的人，工作都很起劲，因为愈是繁忙，就愈能令人感到安全。这与一见黑就吹口哨或唱歌以壮胆的道理是一样的。这也说明了何以许多管理者常常因不了解或无法衡量“产出”而感到恐慌时，会刻意地强调“投入”（工作量或工作时间）。为了克服工作狂热，管理者在观念及制度上应该确立“针对成果给予奖励，而非针对活动给予奖励”的准则。倘若管理者所企求的是业绩的创造者，而非时钟的打卡者，则现有的许多奖赏制度包括工资制度、晋升制度、退休制度等——势必面临新的评价与新的变革。
（3）欠缺时间管理的技能也是令人不得不长时间工作的原因。
（4）有些人潜意识里希望受到工作压制，这也是导致他们对工作产生狂热的一种因素。有些管理者凭着长时间工作以显示他们的重要性；有些则凭着它以满足他们的“烈士感”；另一些因得不到休闲的乐趣而拼命地工作；甚至有一些则为逃避不愉快的家庭生活而长时间投身于工作。
只有心理治疗家或精神病医生才能切实有效地协助他们。但是具有上述各种特征的管理者，不妨先做若干自管理者辅导工作。首先自问：自己终身的目标是什么？自己现在的所作所为是否真正有助于完成该目标？再问：健康在自身的行事优先次序表中是否占一席之地？自己夜以继日地工作是否有碍健康？如果答案是肯定的话，那么健康所受到的危害是否是自己所愿支付的代价？最后再问：家人在自己的行事优先次序表中是否占一席之地？自己对家人是否已给予足够的关怀？自己是否自欺欺人地假装长时间工作的“牺牲”，全是为了他们？这一系列的反复思索，对长时间工作者或许可以产生些益处。
管理人员正确的时间观念
既然视时间为主宰、敌人、神秘物或奴隶，均不利于时间的有效运用，那么对管理者来说，什么样的时间观念才算是正确的呢？这是一个见仁见智的问题。许多时间管理专家都指出：时间是与生俱来的，它象空气那样地支持人们的生存，又象手或手指头那样地供管理者作多种不同的用途。因此，只要管理者不对时间抱任何成见，或加诸任何价值判断，而视之为中性资源，则可能对它作出比较有效的运用。
视时间为中性资源，犹如人力资源、财力资源、物力资源与技术资源那样，将有助于管理者切实把握“现在”，而不致迷失于“过去”或“未来”。但这并不意味着“过去”与“未来”不重要。“过去”犹如一面镜子，它足以令管理者认清自己以免重蹈覆辙；“未来”是“现在”努力的导向与终结。不过，只有“现在”才是管理者可以采取行动的唯一时间。世界上的所有成就都是“现在”所塑造的。因此，管理者应能记取“过去”、把握“现在”、放眼“未来”。正像一位隐名的哲人对时间的看法那样：
昨天是一张已被注销的支票。
明天是一张尚未到期的本票。
今天则是随时可运用的现金。请善用它！
二、时间管理误区
探索时间管理的误区
管理者克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”。所谓时间管理误区，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区。请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况。各种时间陷阱，大致上可以区分为外生陷阱与内生误区两类。所谓外生，即指由他人所引起的时间浪费因素：至于内生误区，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生误区。这种“先求诸人，后求诸己”的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提高。为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己”，管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——亦即自己的时间使用状况。
许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是：第一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是一种费时的工作。
以上两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象的那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的使用状况！时间管理专家指出，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现，这种记录工作对他们裨益甚大。再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时间，这是明智的，何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式，则每个星期所花费的时间大概不会超过两小时。
你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动。为避免记忆力不可靠，你最好每隔十五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。（所谓重要性，即指对实现目标的贡献的大小。）对实现目标的贡献愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度，最后在进行每一种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。
如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出详细的记录。
（1）今天有哪些事情是在适当时间内完成的？
（2）今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的时间内完成这些事情？
（3）今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作？为何在这段时间进行这一种工作？这一种工作有无可能提早一些进行？
（4）今天最具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间最有工作效率？
（5）今天最不具工作效率的是哪一段时间？为什么在这段时间无工作效率？
（6）今天工作过程中最大的干扰是什么？
（7）今天最严重的三个时间使用误区是什么？以后有没有可能克服这些误区？如何克服它们？
（8）今天做了哪些不必要做的事？
（9）今天做了哪些不需要亲自动手的事？这些事可以授权给谁去做？
（10）今天花费了多少时间做重要的事？
（11）今天花费了多少时间做不重要的事？
（12）今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做？
（13）今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做？
（14）从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用？
有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径，有一些管理者则需要一、两个星期的时间才能获得类似的效果。不过，最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。
假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时，希望你能借助他（她）们，以使你的时间记录更加精确详尽。
就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括：
（1）因欠缺计划而导致时间浪费；
（2）因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费；
（3）因拖延而导致时间浪费；
（4）因不速之客的干扰而导致时间浪费；
（5）因电话的干扰而导致时间浪费；
（6）因会议过多与过长而导致时间浪费；
（7）因文件满桌而导致时间浪费；
（8）由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费；
（9）由中餐所导致的时间浪费；
（10）因“事必躬亲”而导致时间浪费；
（11）与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；
（12）由上司所导致的时间浪费。
误区之一：工作没有计划
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事，管理者将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么既使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给管理者”。
数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及，何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价。史瓦的答复是：“哪些观念基本上不是简单的？”。他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。
以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。计划的拟定大致上包括下列六个步骤：
（1）确立目标；
（2）探寻完成目标的各种途径；
（3）选定最佳的途径；
（4）将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；
（5）编排每周或每日的工作次序并加以执行；
（6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
上述的六个步骤所指出的不外乎：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人。
对于不从事制定目标的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。这与路易士·卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去，任何一条路都可令你抵达目的地”的道理是一样的。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
工作不做计划的原因及剖析
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。究其原因，不外是：
（1）因过份强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考；
（2）不做计划也能获得实效；
（3）不了解做计划的好处；
（4）计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；
（5）不知如何做计划。
就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：
（1）固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种心理之下，“计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救？
（2）在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理。
（3）不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组，就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。结果发现：计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和，要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；计划时间较长的那一组工作的成果，在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。
许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。
（4）由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果在无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。
（5）在管理教育——包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练——及管理学文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。
从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。下面再对目标的确立与办事次序的编排作进一步探讨。
尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳�