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第二章 哈佛经理会议要点
第三章 哈佛经理会议准备
第四章 哈佛经理会议问题分析
第五章 哈佛经理会议处理方案
我们的大厦宽敞而开放，它向一切人开放，无论他们是持相同意见还是持反对意见。
——林顿·B·约翰逊
忙碌和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。
——松下幸之助
在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。
——编者
哈佛语录
在一个管理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。
吉诺夫
有两种效率：一种只是表面上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。它只是另一种真正的效率的模拟。
迪克·卡尔森生产率和创造性一样是取得进步的主要工具。
伊桥俊彦
第一章 哈佛经理会议通则
一、会议准则
会议的特征
会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项：
①提供信息；②汇集信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。
会议只是一种管理工具，一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度！热衷会议的人认为会议不可缺少，他们能够举出许多冠冕堂皇的理由，来维护自己的观点；厌恶会议的人则将会议看作浪费时间与浪费精力的一种活动。他们也能够举出许多耸人听闻的理由，来支持自己的见解。在这两类人士之中，厌恶会议者似乎比热衷会议者更多，极具讽刺意味的是：诅咒会议的人往往是些最不懂得开会，甚至是最喜欢滥开会议的人！
客观地说，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。因此，我们有必要恢复会议的真面目。
热衷会议的人总是强调会议的必要性，甚至认为它是不可缺少的。这未免言重了，因为就算不召开会议，一个机构照样可以存在下去，更何况我们总能找到一些可以取代会议的途径。
让我们探索一下不用开会，却照样可以发挥会议功能——提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练——等诸种途径。
1提供信息
我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。这样做，显然要比开会更加经济划算。但值得注意的是，人们对书面的东西有时不一定看，就算看了也不一定能完全理解。从这种意义来说，则开会不失为提供信息的一种明智的举措。在会议中，主席不但能当面澄清与会者的疑问，而且可借助视听器材，以增进与会者对信息的了解与兴趣。
2收集信息
召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效的方法。你可以请求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，可通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果极佳。
3解决问题
当一位主管面临问题时，他可当机立断地亲自加以解决，也可将它授权给别人代为解决，而不需付诸于会议。但若问题紧迫度不高，同时主管希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会解决。邀请部属共商问题、解决方案，不但可让部属感受到尊重，而且也能表现出对协商解决的热情。
4宣传政策
当一位主管准备将既定的政策传达给部属的时候，他可以采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个别宣传；第三、凭开会宣传。书面宣传虽然最符合经济原则，但却不如面对面个别宣传那样有说服力，因为若采用面对面方式，则主管可根据每位员工特点以调整其宣传方式。至于接受会议形式与否，最主要考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效果。假如主管认为交流有利于说服效果提高，则采用开会宣传方式；但若主管认为可能导致与会者矛盾，则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。
5培育训练
由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此员工的培育训练也越来越普遍。大多数企业除采用专门会议的方式，为其员工实施培育训练——除却一般所谓的会议培训之外，尚可采取以下五种措施：
（1）指定员工阅读书刊；
（2）要求参加函授课程；
（3）主管或其他有训练专长的人，为员工进行个别指导；
（4）派遣员工学习外界训练课程；
（5）以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。
尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件：
（1）需要培训人数甚多（至少在10人以上）；
（2）培训会议可以满足培训人员真正需要；
（3）企业可以提供或租到良好的培训场地及设备；
（4）企业可以腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿为员工提供私人时间接受培训，而给与津贴；
（5）企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行；
（6）培训会议效益大于培训会议成本。
如果这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它的替代途径。
就厌恶会议的人来说，会议不但没有什么益处，而且有害。但是当我们面对滥于开会的现状后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无根据。只要仔细观察，不难发现有许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至少包括下列六种：
（1）为满足无聊的愿望而开会——有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天，并没有多大差别。
（2）为符合惯例或传统作风而开会——有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种为开会而召开的会议！
（3）为攀比而开会——有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资源又岂能落后”而召开。这一类会议在目的不是为处理实际问题。
（4）为表功而开会——有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
（5）为推却责任而开会——有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
（6）为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会——有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是：
（1）偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；
（2）将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数；
（3）局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论；
（4）在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下若无充分的正当
理由，将不敢随便开会。
最后，让我们总结一下：会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高工作效率。
会议实效性
1什么样的会议才算富有实效
如何使会议富于实效？在寻找这个问题的答案之前，须先了解什么样的会议才算富于实效。严格说来，符合以下三种要求的会议才算富于实效：
（1）目标能被实现——会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地说，用以实现特定目标的手段，因此评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标有实现的价值。
（2）目标能在最短时间内被实现——这个要求本身颇具争论性。有些人认为开会过程中的讨论甚至争议，是一种必然的事情，因此对这些人来说，尽管是冗长的讨论或争辩，也不可能被视为违背“在最短时间内实现目标”的要求。但是另一些人则认为，会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言，因此对这些人来说，就算短暂的讨论或争辩，也可能被认为浪费时间。但不管怎样，绝大多数人都同意：越能在短时间内实现会议目标越好。
（3）与会者对会议感到满意——所谓满意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到高兴。例如当会议的主题在于探讨裁减，与会者对这样的会议一定不会感到高兴。但若能设法令与会者了解裁员的理由，并令他们有机会发表意见或提出实施办法，这种作法多少会使他们感到满意。所以想使与会者对会议感到满意，则应提供机会让他们尽量吐露心声，并参与讨论。
以上三个要求中，（2）与（3）在相当大的范围内是相互冲突的。这是因为若想使与会者感到满意，就不能不花时间讨论，但是若想在短时间内实现目标，就必须剥夺与会者自由讨论的机会。
总之，真正富于实效的会议所应具备的条件是：在与会者均感满意的情况下，以最短时间实现会议目标。当然，要使会议全部符合这些要求实在不容易，但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。
2不切实效的会议有何危害
富于实效的会议，可以帮助我们发挥“提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练”等功能。这显然是有益的，尽管其效益大小很难衡量。而不富实效的会议，将有三大危害：
（1）会议目标无法实现。会议是以目标的实现为导向，一旦目标无法实现，那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。
（2）会议所承担的机会成本相当可观。所谓机会成本，即指投入于会议的时间、精力及金钱改变使用途径所能产生的效益。时间、精力及金钱本来可以充作多种用途。倘若不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导入其它途径，则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益，就是召开会议所必须承担的代价。尽管会议的机会成本难以衡量，但可从一场会议花销，对它作初步的估计。假定：A、某场会议的与会者共有10位；B、每一位与会者月薪为30000元；C、每一位与会者每个月工作时间为10000分钟；D、每一位与会者在平时所享有的福利等于月薪的25％。在以上的假设下，每一位与会者在上班时间内每开一分钟的会议所须支付的代价是3。75元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为22
50元！倘若将会议主持人规划会议的时间，以及会议的直接成本（资料印制、纸张、茶点等费用）包括在内，则十个人开一个钟头的会议，所须支付的代价可能接近3000元！这即是说，这十个人所开的一个钟头的会议如果无法实现目标，那么3000元就会“泡汤”，而且原先若不召开这一个钟头的会议，而将这个“泡汤”的3000元使用于其它途径，则可能产生相当可观的效益！
（3）与会者对会议感到不满。与会者若对某一次会议感到不满，则其反应将可能是这样的：
“会议的主持人原来是这样无能！”
“以后再由同一个主持人所召开的会议，将拒绝参加！”
“会议、会议、会而不议、议而不决、决而不行、行而无效！”
这些消极的反应可能降低士气，甚至导致员工缺勤率或流动率提高。
3为什么会议没有实效
导致会议失效的因素极多，有的存在于开会之前，有的发生于会议进行中，
有的则出现于开完会之后。现将诸因素罗列如下：
（1）会议前
①欠缺目标。
②目标不明确。
③欠缺议程。
④与会人选不当（与会者太多或与会者太少）。
⑤会议时间不当。
⑥开会通知时间不当（太早通知开会或太晚通知开会）。
⑦开会通知内容欠周详。
⑧会议地点不当。
⑨会议场地设备欠佳。
10与会者无准备而来。
11未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。
12会议不能准时开始。
13会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感觉厌烦。
14向来很少开会，致使每次会议议案堆积过多。
（2）会议中
①从事交谊活动。
②外界干扰。
③与会者发言离题。
④主席出难题。
⑤让没有必要留在会场的人员留在会场。
⑥犹豫不决。
⑦资料不充足，却贸然决策。
⑧少数人垄断会议。
⑨与会者之间交头接耳。
10与会者不表明真正感受或意见。
11与会者之间争论。
12与会者与主席争论。
13视听器材发生故障。
14 与会者欠缺热心。
15会议超出预定时间。
16主席未能总结会议成果。
（3）会议后
①欠缺会议记录。
②不能对决议事项进行追踪。
③不能对会议成败得失进行检讨。
④不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。
⑤与会者对会议感到不满。
以上诸种因素大都可由主席加以控制。以后将在有关章节中分别阐释主席所扮演的角色，以及主席角色所应具备的条件，之后再循序探讨主席应如何克服导致会议没有实效的诸种因素。
主席角色
有人说：“会议的主席有如乐队的指挥。”这句话只说对一半。会议的主席固然有如乐队的指挥那样具有举足轻重的作用，但是担当会议的主席却比担当乐队的指挥更加困难，因为前者在主持会议过程中需要扮演多种角色，而后者在主持演奏过程中则始终扮演同一角色。现将主席在各种会议中所扮演的角色阐释如下：
1提供信息
在这一类会议中，主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令与会者了解信息的内容，而且要避免使他们对信息产生误解或曲解。为了达到这个目的，主席应尽量避免以单向说教的方式垄断整个会议，而最好是能留出一些时间（比方说10％的时间）解答与会者的疑问。在这种情况下，主席又扮演了解说者的角色。
2培育训练
在这一类会议里，主席所扮演的角色是传道、授业、解惑的教师。主席的参与程度要视课程的性质，以及与会者对课程的熟悉程度而定。例如课程本身颇为深奥，而且与会者对该课程相当陌生，则主席的参与程度恐怕非高达总会议时间的75％—90％不可。但若课程本身很适合采取专案讨论或角色扮演等方式进行，那么即使与会者对该课程不甚了解，主席的参与程度大概可以降低到总会议时间的50％左右。再如与会者对课程相当熟悉，而且课程本身又适合广泛的讨论，则主席的参与程度甚至可以减至总会议时间的20％。
3宣传政策
在这一类会议中，主席为使与会者按受新政策，他首先必须扮演提供者的角色，将他所要宣传的政策作一番叙述。其次，他必须扮演媒介的角色，鼓励与会者对他所提供的政策发生兴趣。再次，他必须扮演解说者的角色，对与会者的任何疑问提供解答。最后，他必须扮演说服者的角色，设法使与会者心悦诚服地接受方针政策。在这一类会议中，主席的参与程度，大致以占总会议时间的50％至70％较为恰当。
4解决问题
在这一类会议中，主席最重要的任务在于领导与会者探索问题最佳解决途径。他通常需要做到下列五件事：
阐释问题的内涵、问题发生的背景、以及解决问题的重要性。
（2）借解说者角色，鼓动所有与会者参与问题解决。
（3）借控制者角色，将会议导入实现目标途径，以避免时间浪费以及无谓的意见冲突。
（4）借与会者角色（即脱离主席身份而�