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”的经营理念也在这种不正常的趋势下开始动摇了。 首先，某客户未按期付款。当会计科向对方查询时，所得到的回答是“贵公司还没送帐单来，无法付款”。
有些客户甚至说：“帐单来得太慢，已经赶不上付款截止日期了，所以要等到下个月才能付。”
有的客户会说：“正在验收中，交货程序尚未完全办妥。”
还有的客户会说：“有些部分不符合订货规定，所以请马上派遣负责人来解决。”
就像这样，不断地发生了货款上的问题，这时美铃社长应该对对方的经营状况提高警觉才对。可是他依然专心致力于“制造优良的产品”。因为经营者不关心金钱方面的事，所以负责这一方面事务的人员，也就渐渐地疏忽了对方所亮起的“红灯”！
不久之后，本来“付现款”的客户，改为支付“支票”，接着“支票”又变成“远期支票”，最后，“远期支票”变成了“票据”。也就是说，对方渐渐陷入“资金周转失灵症”了。这段时间中，也许还会发生变更付款截止日、变更付款日、分期付款、变更见票即付的惯例，更改付款金融机关等，暴露出许多可以知道对方营运状况反常的信号。
客户终于倒闭了！而且不只一家，不到几天，一连有四家公司倒闭。因为美铃钢铁公司早已把收来的票据拿去贷款了。结果一方面货款泡汤，另一方面还得偿还贷款，受到双重打击。美铃钢铁公司，终于也遭到倒闭的厄运。
幸亏美铃钢铁公司的技术过去即受到同行的敬佩，而得以获得某大规模企业的支持，以进行重整。
事例2 入不敷出的老店
山本商会倒闭的来龙去脉是这样的——
山本商会是数百年前创立的老牌腌酱店。过去和好几家银行有来往，却没有一家主要的往来银行。即使如此，由于这家老店铺的声誉远近皆知。因此，往来银行从未向山本商会索阅过决策文件。
但是腌酱店这一行业近年来已经看不到往日的盛况了。因为家庭的饮食习惯渐渐趋向洋食化，因此，这一行业本身的市场也开始萧条。而且社会呼吁人们少吃盐分以保持健康之声日高，因此含盐量高的腌酱物的销售也就一落千丈了。
山本商会的商品销售量也大幅度地降低、连续三期决算出现赤字。一般来说，如果无法估计销售额，就必须把经费抑制在一定范围之内。可是，山本商会这种已经开了好几百年的店铺，虽说要节省经费，做起来却不那么简单。就拿交际费来说吧！其开支必须和老店铺的名声相配。
经费中占最大份量的就是工资。山本商会平均工资和一般企业差不多，但是人数却远超过公司规模。象这种有名气的老店，有不少亲戚、朋友依靠它生活。据说要整顿这些人，并不是俨若“盟主”的山本社长所能办到的。
其他经费也是一样。公司里有数辆高级进口车，维持费等开销是一笔相当可观的数目。其他如通讯费、水费、电费、广告宣传费等开销也都因为它是老店铺而格外庞大。
处于这种状况之下，最后终于陷入了“资金周转失灵症”。在山本商会担任会计事务的高级干部（山本社长的亲信）惊慌失措地跑到借款额最多的往来银行去。可是，更震惊的是这家银行。“这是什么话？贵公司怎可能闹资金短缺呢？请让我看看最近三期的决算书。”已几百年的老店铺竟会陷入这种状况，对银行来说不啻是晴天霹雳。然而，出乎意料之外的，这家银行原以为固定资产一定雄厚的山本商会，事实上，尽是一些没有价值的设备，只因为山本商会是老店铺，所以才认为它的资产一定庞大的错觉。
银行暗中考虑撤出，于是先提供紧急融资，暂时克服面临的危机，等到山本商会的活期存款达到最高额时，立刻要求充当还债，结束贷款。数百年历史的老店铺山本商会也就因而倒闭了。这就是患“资金周转失灵症”的结果。
事例3 强行开店导致不良资产增加
专门销售女装的KKS公司，是自有资本仅占30％，而借入资本占绝大多数的公司。安川
社长利用借款买下土地，等土地涨价就卖出去，然后再买进地段较好的土地，他计划炒地皮来提高资产价值。
他的借款另有一个用途，就是计划在日本全国主要都市，尤其是闹区开店。以日本最大的妇女服饰店为目标的安川社长，按照计划积极投资。如果选择在车站大厦开店，光是保证金、权利金、店铺装璜费就相当可观了。安川社长以全国首屈一指的规模为目标而陆续开店，然而，这里有一个会患“资金脉搏不规则症”的因素。
借款必须支付利息，也必须偿还本金。这些本利是由投资所得的利益来偿还的。可是现实的状况，已经得不到超过借款利率的收益率了，因而收支无法平衡。如果早先开的店获得较高收益，而此收益又足够弥补这些不足部分，那倒还可以。可是那些早先开的店也有好多家收益不良。债务的对象有的是“商品”和“赊买货款”，这些也都渐渐多起来。“商品”，本来是为了变成更多的钱，可是如今商品却因滞销而无法变成资金。公司除了支付货款的利息外，还得支付仓库费，连同损耗在内。若商品大量囤积，只会造成负担过重。“赊卖货款”
也是一样，究竟能收回多少，都无法正确掌握。
借钱的目的，是因为估计即使支付了利息，也能获得超过该利息的收益，这才具有意义。然而，凡是和收益沾不上边的资产，就患了“不良资产肥大症”。心脏肥大、扩大必定导致瓣膜开闭不良，这和因心脏机能受损而病倒的例子非常相似。
慢性组织胶合症病例
企业的骨骼就是组织，必须时刻考虑效率
骨骼具有支撑身体、裹住内脏并加以保护的机能。尤其是呈现S形的脊椎骨可支撑重
要的五脏器官，然而它的支持力与安定性的基础，就在骨、关节、椎间板、韧带，以及腹肌和背肌的肌力。人类的身体是以脊椎骨为主干而构成，同时全身的骨骼都以脊椎骨为中心，和肌肉成为一体，使人类做各种动作。
企业的骨骼可以看成“业务组织”。企业并不是人才凑齐了就能够经营的。正如骨骼裹住内脏并加以保护一样，必须把形形色色的人，包容在企业的架构里面。该架构是各种单位的编制，为了要彻底执行业务，此编制必须采取最有效率的形态。
此外，骨骼和肌肉成为一体，也可以提高动作的效率，这就如同组织从事促销活动或生产活动是一样的。也就是说先形成组织的架构（骨骼），进而从事业务活动（譬如手脚的活动）。 骨骼病包括骨骼肿大、骨骼生长停滞、骨折、挫伤、脱臼、五十肩、关节炎等等。企业经营上也有组织无法正常推动而产生的种种症状。可是相当于骨骼病的组织疾病，推测大多是因为组织胶化、僵硬化而发生的。基于这个意义，姑且把组织的疾病称为“慢性组织胶看病”。
组织偏执病
“慢性组织胶着病”最严重的就是对组织的定义有所误解。患这种疾病的人大都认为
既决定的事最好不要变更，或误认为只要搞好了组织，便可提高企业的业绩。这都是一种偏见。组织是一种管理制度，只不过是实现目的的一种手段而已。因此，如果经营环境有所变化，那么组织当然也必须适应变化而跟着修正。
骨骼因为承受不合理的压力，所以才会造成骨折、脱臼、挫伤等，也就是说，因为骨骼无法顺应环境变化才会受伤。“骨折”是骨骼的连续性受外力压迫而中断的状态；“挫伤”是因为使出外力而使骨骼扭伤，同时关节周围的韧带、关节囊被拉长的状态：“脱臼”是由于施加强大的力量，以致韧带、关节囊断裂，更进一步使组成关节的两块骨骼脱节，呈现脱离的状态。
“组织偏执症”也酷似这些症状。如果遭受强大的外力，依然不着手改革组织，则该组织就无法正常运作。相反的，也有一年到头在整顿组织的企业。这种企业深信只要改变组织，就可以提高业绩，可以说是患了“组织改革中毒症”。
□ 应用动作不适应病
最常见的骨骼病中有一种是“五十肩”。这是四、五十岁的人常见的症状。例如，要把手伸进西装袖子时，肩膀就痛。若置之不理，经过一段时间后，疼痛会不知不觉地痊愈。“五十肩”是因为肩膀关节组织断裂而发炎，致使肌肉发生反射性痉挛而变硬的症状。为什么到了四、五十岁才会发生这种症状呢？据说这是因为精神负担太重，虽然工作意愿与精神十足，肉体上却承受不了过度疲劳所致。“慢性组织胶合症”也会出现同样的症状。譬如说，做起事来虽冲劲十足，只因为身体敏捷性减低，因此引起这种症状，或组织本身呈现这种病变时，都可以称为“理解型行动不随意症”。
骨骼病所引起的症状之中，有一种是腰痛。当弯下腰正想提起较重的物品时，一不小心就会发生腰痛。由于背脊以及支撑者它的韧带、椎间板、关节囊或腹肌、背肌等保持了平衡，因此可以避免很大的力量集中落在某一个特定的部位，所以能常不感到腰痛。可是，如果姿势不正或因为老化而失去平衡时，腰部只要受到一点小刺激，就会疼痛。
在企业经营上，平时正常营运，一旦遇到异常情形时就无法适应，以致组织营运陷入混乱状态，却相当于人体的腰痛。根据这个意义，姑且将这个症状称之为“应用动作不适应症”！
□ 事例1 不改革组织而导致业绩一落千丈
中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中，中村物产是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而发展为中坚企业，再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友们称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。
他和员工商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。脑筋不灵活，思考力就会迟钝，这样绝对想不出好主意来。如站着说话，可以在较短的时间内想出好的构想，也可以讨论的很成功。 引外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在吵架似的。譬如说：“什么？你这个科长是这样当的吗？如果我是科长我就会这样……这样想。怎么样？没什么话可说了吧？那就回去！不再拿这种糊涂话来问我。”
但是，遇到干部的提案让他心服口服时，他也很坦率地说：“我输了！就按照你所说的办法去做吧！我得改变我的主意。你的提案不错，有偿！今天晚上请你吃饭。”
中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动？我们一定要动！只不过是个小小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢？不动而失败，过失将要大得多！如果你必须思考某事，那就一面跑一面想吧！千万不要停下来。”
现在来谈谈中村物产公司的组织编制。其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意，而且确实可以获得预期的利益，那么他就可以向公司提出“经营计划”。经过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的，他以联络处为据点来从事促销活动。
不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”，
当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。
中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层制度使然，而且只要业绩好，就可以领到自己所希望的薪水，这一种自己当老板的经营方式，可以鼓舞员工努力进取，以争取更好的业绩。
可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。
首先是无法提高销售额。根据计量，按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做到一百万日元，但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限，很难封抗竞争对手以多数人做地毯式的推销方式。这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。
再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。因公司采用是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老板制，所以各办事处、营业处、分社都有各目的事务部门。这些间接费用也相当庞大。虽说是老板制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资金，而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行管理，所需要的资金则由总公司负担。但是公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢不了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或事务，也缺乏其它附加专门技能。
于是，滞销货愈来愈多！但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈多，而相对的亦字也累积不少。中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以这种行销制度来鼓舞大家。这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。
这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，而导致的结果。可以说是“组织偏执症”。
事例2 工作手册反而成了累赘
有组织的营运基本，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。而且，机
机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的就是“工作手册”。
工作手册有三种形式，即①指示工作范围；②指示对工作应具备的知识；③指示工作要领。这种分类不仅限于工作手册，对于公司内部管理想必也能够适用。
这里举出YS公司的工作手册为例来说明。
YS公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。因为YS公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所即定的时间内，适当地处理限定的工作。换句话说，如果是全天制，可以将工作平均分配在一天的时间中，按照轻重缓急来处理，但是，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。
然而，对于兼职的从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状态的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活运作。这虽然是兼职人员的例子，但也可说是一种“应用动作不适应症”。
第二章哈佛经理弊病诊断（下）
五、收益机能低落症病例
企业的胃肠具有吸收金钱的收益机能
治疗胃病的药，一般都称为“肠胃药”而不称为“胃药”或“肠药”。由此可知，”胃”
和“肠”有密切的关系。事实上，胃和肠是相连的。胃的功能是先“消化”吃下去的食物，然后将食物送到肠里去的吸收。
胃虽然具有消化的功能，但并不是所吃进去的一切东西都由胃来消化的。食物的三大营养是糖类、脂肪、蛋白质，但是糖类和脂肪无法在胃中消化，只有蛋白质才在胃里消化。然而，蛋白质也不是完全被胃吸收，而有一部分到肠里去之后才吸收。也就是说，胃所做的只不过是消化的前半段作业而已。糖类和脂肪在胃被软化或变形，然后送到肠里去吸收、消化。 肠包括十二脂肠、小肠、大肠，其任务是将胃所送来的东西加以消化，然后吸收。胃或肠都有消化的功能，但是胃只是将蛋白质粗粗地加以消化，以便容易被下一段的肠吸收而已。因为胰脏分泌物和胆汁进入小肠前面的十二指肠，同时小肠本身也会分泌消化液，所以，蛋白质、脂肪、糖类这三项营养才能在小肠被消化、吸收。这可说是肠的主要任务。
由此可知，胃肠具有消化、吸收食物并获取营养的功能。如果胃肠的功能降低，吸收营养的能力就受到阻碍，那么体力在消耗之下自然就会变得虚弱。
常见的胃症有“胃溃疡”、“