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指导与监督
领导活动中，哈佛经理与被领导对象之间的合作关系，只是一个方面。而哈佛经理的活动正确与否、进行得如何、由谁来监督等，则是又一个方面。具体地讲，哈佛经理处于领导和被监督的地位，领导对象处于监督与被领导的位子，双方的关系是领导与监督的关系。这一方比起第一方面来讲，就涉及到了活动的内容、具体方式等问题。
如上所述，领导活动不仅是针对哈佛经理而言的，更应指向被领导对象。领导活动的内容，活动实施方式和进展，必须为广大对象所了解，并为广大对象所认可、接受。只有这样，哈佛经理才能指导广大对象按照自身的愿望，按照有利于集团、地区和国家的利益的方向发展，而对于那些一时理解不了、接受不了领导活动的部分被领导对象，应该以各种方式同他们取得联系、进行沟通，而不应该采取强迫的方式。当然，广大被领导对象是有鉴别力和判断力的，他们不是消极地跟着哈佛经理走，而是借助于自己的理性思考。
指导不等于指令、命令。但在有些场合它却就是命令。如在战争中，指挥员的指挥就是命令，在千钧一发之际，容不得去讨论、沟通，所谓“军令如山倒”是也。在任何一场战争中，不可能百分之百的士兵都能理解指挥官乃至国家决策机关的旨意，但百分之百的士兵都能执行军事命令。这里的原因不在于领导活动就是命令、强迫，仍在于领导活动就是一种指导。因为任何一项军事命令的制定，是建立在细致、深刻地分析各种地理条件、军事情报、武器及人员素质对比、以往战争得失等基础之上的。所以，对于那些不理解命令的士兵来说，指导就是一种硬性命令。就象圣奥古斯丁所言：愿意的人，命运领着走；不愿意的人，命运拖着走。
广大被领导对象或者是政策、决策的实际操作者，或者是——极大部分是实际的实践者。他们虽然无太多的理论，但具有宝贵的实践经验和敏感的直觉判断能力。他们的实践既是对领导活动的执行，也是对领导活动的监督。从被领导对象对领导活动的实际态度中，哈佛经理可以看出其领导活动的合理与否，从而促使其修改领导计划、方案，或者，被领导对象的实际活动逼使哈佛经理做出改变的决定。
从哲学上讲，领导与协作、指导与监督就是主体客体化、客体主体化的应用。主体与客体是一对对象关系范畴。处于“关系”中实践者、行动发出者位置的是主体；处于“关系”中实践的受动者位置的是客体。双方是一种互动的关系。主体不断地把自己的需要、愿望转化为实践活动，转化为客观物质，即客观物质不断地按主体需要、意愿发生变化，体现了主体的本质。这就是客体主体化。另一方面，主体又要受客体的制约，客体的特性、特点、规律制约着主体的活动，改变主体。这是主体客体化。这两种运动是在同一时间内完成的，是同一过程、活动的两个不同方面，而不是在时空上相继出现。如果把领导活动上升到哲学高度来考察，那么，哈佛经理就是这一活动的主体，而被领导对象则是活动的客体。所以，双方的关系只能是互动的关系，因而是一种领导与协作、指导与监督的关系。
四、远期与近期目标
正如人人都有理想一样，每项活动也都有一定的目标。目标是活动的目的地，也是活动的动力和测定器。目标不是单一的，而是多样的，如有外部目标与内部目标、根本目标与阶段性目标、远期目标与近期目标，等等。这里，我们主要介绍远期目标与近期目标的关系。
□目标及其价值
设置目标，在管理过程中对这些目标的运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作，这一切就是著名的目标管理，即管理离不开目标设定。如果一个企业、集团和政治团体没有既定目的，就如无目的地的船只盲目行驶那样毫无意义，而且危险万分。因为在没有一个既定目标之前，领导活动就没有努力的方向，没有持久的动力。所以，目标就是领导部门领导活动、努力前进的终点和目的地。它具有如下几点优点。第一，目标指明方向。目标是领导活动前进的终点，是领导活动追求的宗旨。这种需要是方向的需要，并且体现在整个组织之中。作为一个团体或集团，不仅应该有一个总的目标说明，而且团体内的各个组织也应有目标说明。这样，各个组织才能与集团协调一致，为一个共同的目的而奋斗。第二，目标是一种有效的激励因素。目标既是一种方向，吸引着人们向此方向努力，也是一种鞭策，它使得哈佛经理时时提醒自己，时时检查、校正自己的领导活动，最大限度地且最简便、经济地接近目标。第三，目标促进管理工作。目标的存在，可使哈佛经理时时检查已取得成就同目标的距离，回顾过去工作中的得失，从而吸引、发扬过去的成就，克服不足，最终改进管理，找到一条通向目标的成功之路。第四，目标是领导的基础。有了目标，工作就有了步骤和轻重之分，不致于头痛医头、脚痛医脚，也不致于出现长期规划失调与短期效应频频登场。这就涉及到下面的问题。
□远期目标与近期目标
任何一个健康、有生命力的集团，必须做到长远目标与近期目标的有机统一；任何一项成功的领导活动，也必须兼顾集团的长远目标和近期目标，不可偏向任何一方。一方面，哈佛经理应立足于当下状况，从自身的素质、能力及集团的状况出发，为集团设定近期目标，并努力达成近期目标，这是维持领导活动和集团生命力的保障。因为没有近期目标或达不到近期目标，集团就失去了根基，风雨飘摇，如同一棵大树失去根基，又如同一个企业缺乏基础设施和最基本的生产能力；另一方面，领导活动又不能在近期目标面前止步不前，获得近期目标，是为了奔向远期目标，是为了使领导活动取得更大的成功，也是为了使集团获得更强大的生命力。如果放弃长远目标，领导活动和集团的生命力就会原地踏步，哈佛经理就会变得闭目塞听，集团就变成一个封闭的、僵死的组织，最终均会被历史淘汰出局。一项领导活动、一个集团在多大程度积极向远期目标奔进，表明它们在多大程度上具有了发展潜力和持久生命力。
坚持远期目标与近期目标的统一，就应杜绝短期效应和个人效应。所谓短期效应是指哈佛经理奉行实用主义原则和“短、平、快”原则，只图集团一时的利益和一时的稳定；也指哈佛经理不顾集团的长远发展或下任哈佛经理如何工作，最大限度地或超限度行使领导职权，动用人力、物力、财力，企图迅速地或短期内使集团的面貌焕然一新。这种做法固然使集团获益，显示了哈佛经理的领导方法、才能，但是它是以牺牲集团的长远发展，牺牲集团本身为代价的。
所谓个人效应就是哈佛经理为个人荣誉得失计或独揽大权，制造个人轰动效应。严格地讲，个人效应也属于短期效益之列，且更为恶劣。这点，在下一章还将详细论述。
五、局部与整体
哈佛经理面对的是集团整体，也是集团内的各个部分。他既要考虑到集团的利益，又要考虑集团内各个部分的利益。两者的协调，才能是一个有生机的集团。因此，领导活动中又涉及到整体与局部这一哲学问题。
□先从实例说起
一个集团或团体，犹如一个人一样，每个人身上的关节是一定的，且彼此协调。缺少某一关节或关节间紊乱无序，人本身就出现病状或丧失人的能力。又犹如一部机器，每部机器由一定的零部件构成。零部件散落一地，堆成一堆，这不是机器；零部件组装起来，但其中哪怕一个部件没有放到它应有的位置，这部机器不可能正常运转。一个政治团体、企业所属的各个组成部分，虽然是自成一体的活的机体，但运作原理和机器有相似之处。如果一个团体、企业在其内部某一成分上花了很大精力，促成其发展，而忽略或淡化其他成分，那么团体、企业本身就会失去协调，导致不安定。如果权力下放过多，让各个部分自行充分发展，那么这个团体和企业就徒具虚名，各部分自身也就成了一个集团、整体，如同城邦制时期的希腊。但是，如果上层机构统的过死，不给各部分以一定的自由度，那么无异于窒息了各部分的发展，最终导致整体的萎缩。因此，一个团体、企业内部涉及到权力分配、资源配置、地位排列、控制指导等诸多问题。这也是每位成功的哈佛经理必须妥善解决的问题。
□局部与整体的关系
上述诸问题，抽象地来讲，它们同“局部与整体的关系”这一问题相关联。哈佛经理在解决实际问题之前，必须先从哲学角度熟悉局部与整体的关系。
任何一个团体离不开它同其各部分之间的关系。这种关系即是局部与整体的关系，也即整体与部分的关系。辩证地讲，整体离不开部分，任何一个整体都是由部分组成，是各组成部分的有机统一体。整体的特性就是对各组成部分特性的抽象、概括。离开了部分或各组成部分之间的联系，整体就不复存在。同理，部分也离不开整体。部分都是整体的部分，带有它所属整体的属性。部分的功能、作用及发挥都必须依赖与整体的联系。就如“人”这个有机整体上的一只手，这只手只有在同整体联结在一起时，它才能称其为“人手”，并发挥着它应有的功能和作用，而一旦离开人体，它至多只是形状像人手的一件东西而已。这就是说，部分离开了整体，就不再称其为整体的部分了，丧失了自身存在的意义。一个集团、企业也离不开它同其他集团、企业及集团联盟的关系。这种关系亦可归结为整体与部分的关系。任何集团都不是一个封闭的集团。必然同外界发生联系。而在联系中，就得兼顾其他团体的利益等问题。诸多的集团还结成了集团联盟，联盟内的成员更应顾及其他成员及整体的利益。如欧洲共同体内各成员国之间及各成员国与欧共体的关系，它们也遵循整体与部分的辩证关系的原则。
局部与整体的关系原理对于实际领导工作具有重大的方法论意义。掌握这一原理可以使哈佛经理注意事物间的联系原则，把自己领导的集体融于同其他集体和更大集体的关系之中，寻求集体之间的合作。任何一个集体既是一个大集体的局部，又是它的构成要素的整体。所以，哈佛经理在作任何一项活动时，都要把自己放在这种联系的链条中，不要因集体利益而损害集体成员的利益，也不能为自己集体的利益而不顾自己所属的整体的利益。例如，作为一位州长，就应把自己放在“城镇——州——联邦及其他州”这一关系链之中，他上要对联邦负责，下要对各城镇负责，必须处理好双重的整体与部分的关系。
第二章 哈佛经理价值理论
哈佛经理领导行为与价值
世界上没有两片相同的树叶。这是对自然现象的精辟描绘，也是对社会事物的绝妙分析。社会活动掺杂了人的感情、意愿，比自然界的活动更为复杂、精巧、诡变。因此，没有两项相同的社会活动。不同的哈佛经理有不同的领导方式和方法，即使是同一哈佛经每次都会有不同的活动对象和目的。他们活动的后果不可能相同，其产生的价值也不尽相同。
□哈佛经理领导活动的正负面价值
先举一个例子。某一地区欲兴办一座大型水电站，这座水电站是依湖道两旁的山峰这一地理优势，拦腰截住水流，变自然力为电力，服务于人民。此地区处于温带多雨地区。每年夏季雨量较大，湖流须承担泻洪、防洪任务。根据这些特点和要求，专家们在详细分析了100多年来的水文资料后，作出了29孔泻洪闸的设计方案。然而，在上层决策机构中，领导A专营权术，不懂领导方式、方法，更不懂技术，强迫专家组将29孔改为19孔并进行施工；领导B急为人民所急，想为人民所想，从集团利益出发，且懂领导方式、方法，尊重专家组的意见，毅然出面为专家组承担一切政治上的风险，并为专家组、施工组排除一切干扰，保证水电站按原计划施工。在水电站竣工8个月后，一场百年不遇特大洪水爆发了。各种仪器检测的结果表明，大坝没有移位，没有倾斜，没有下降，经受住了考验。
这是一个极其简单的例子。但是从领导哲学来看，它又不简单。领导B成功了。他倾听专家组的意见，去实地考察，具有一位领导必备的尊重科学、尊重事实、相信下属的精神；他出面为专家组排除各种困难，为专家组营建一个良好的环境，又具有一位领导必备的体察下层、坚持真理的品格。正是由于他的正确的领导活动和领导方式，使得水电站得以建成并达到科学标准，从而为社会造福，即发电、灌溉、排洪等，产生了极大的社会价值。这种对人民有利，符合广大人民的心愿，满足了社会和人民的需要的价值，就是正面价值。用通俗的话来说，这种行为是好的，这种价值也是好的，是有正面作用的。
也许，这项领导活动的正面价值显露得不充分，我们不妨再看看它的负面价值。如果领导A的建议和命令得以实施，可以肯定地说，水电站的大坝不可能经受得住竣工8个月后的特大洪水的考验。大坝的决堤，垮掉的不仅仅是大坝，浪费的也不仅仅是投入水电站建设的物力、财力和人力，而是被大水无情吞噬的成千上万的人民的生命和无以计数的人民的财产、自然环境、社会环境。这种领导活动、领导方式引起的结果不仅没有满足人民的利益和需求，相反侵吞和剥夺了人民、社会的利益和需求。它是不好的，是具有极大的副作用的，因而是一种负面价值。同理，如果领导B只是给专家组下令安原设计方案施工，而不去为专家组排忧解难，那么，领导B的领导方式就不完备、不健全，专家组也不可能按原设计方案施工，事情的后果也只能同领导A的行为后果一样，产生极其恶劣的负面价值。
不同的哈佛经理、不同的领导行为和方式在对待同一件事件时，会产生截然不同的价值；同一哈佛经理在对待不同事件时，也会产生不同的价值。每件事件都有自己的特点、特性，有自己的发展规律。它们同其他事物的联系各不相同。即使是同一事物也同众多的事物发生不同的联系，如一个玻璃杯子，我可以用它喝水，可以用作烟灰缸，可以用在实验室，也可以用它插花等。所以，作为一名哈佛经理，面对复杂多变的事物时，绝不能以不变应万变，自始至终以同一领导行为、领导方式对待。我们不能强迫一位同实验室没有任何关系的人只能把这个杯子作化学器皿使用，而不允许作其他用途，也不能强迫一位从不抽烟的人只能把这个杯子作为烟灰缸，而不能用来喝水。这样，只会是对牛弹琴，产生各种负面价值。相反，如果我们根据不同情况与事物的不同特点，作出不同的行为决策并付诸实施，那么，我们就可以得到我们期望的效果，就会产生出多种正面价值。
□独裁、折衷与放任自流
正如不同的人有不同的饮食口味一样，不同的哈佛经理有不同的领导行为方式。在容易导致负面价值的领导方式中，比较典型的就是独裁、折衷与放任自流。
独裁是指哈佛经理大权在握，唯我为是，从不顾及其他人的意见和情绪。我即是法。 这种领导行为和方式不可能产生良好的效果，只能是民怨沸起，阳奉阴违，不论是错误的计划、决策，还是正常的计划、决策，都难以得到贯彻、执行。并且，时间久了，终会被推翻；或者风平浪静，广大被领导对象言听计从，毫无生机和创造性，变成了执行哈佛经理计划、决策的机器，社会难以发展。
折衷是指哈佛经理在领导活动、领导行为中，往往采取息事宁人的方法，实行折衷方案这种领导行为、方式看似不偏不倚、客观公正、中立，实际上，有意无意地偏袒了某一方而损害了另一方。因为，在一切领导活动中，它所涉及的对象、事物不可能彼此间完全对等，包括机遇、优点、不足、成绩、失误、地位和作用等等。哈佛经理把它们对等看待，无异于强行地、主观地削盈补缺，或者良莠不分，惩善扬恶。这种领导行为、方式的后果仍是或者引起被领导对象的极大怨