按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
管理启示：
有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批语、批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机，让你的批评艺术更具魅力。
第四章：“小问题”体现的管理艺术什么行为应当受到奖励（1）
问题事典：
许多人都看过马戏团的表演，马戏团中有许多可爱有趣的动物演员。其中有个节目叫“小狗做算术”。每次当教练员举起一个数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。大狗熊表演骑自行车，每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次可能教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒。这只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员亳无办法。
动物，也包括高等动物人类本身，有一种天性就是“他们会去做受到奖励的事情”。在企业管理中，奖励其实也是一种艺术。
为什么这么说呢？在企业人力资源管理理论中，招聘、培训和激励是三个重要环节。对于激励这个问题，不少民企老板会说，奖励无非是奖励先进，奖勤罚懒，奖励对企业贡献大的员工，这有何难？事实上，对相当多的企业，特别是民营企业而言，其发展的最大障碍就是我们所希望的行为和我们所奖励的行为之间有很大的距离。问题就这样被提出来了，即“什么行业应当受到奖励？”在莱波夫的书中，这个问题被称为“神奇问题”，可见十分重要。通俗地说，大多数企业家知道应当奖励，却往往不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至往往会错误地奖励那些本不该奖励的人和事，因而给企业带来严重甚至是致命的损害。那么企业家们在奖励问题上常犯哪些错误呢？为什么这些错误会严重地损害企业的生存和发展呢？
我认为，问题就出在这几个方面。
★ 只奖励短期行为，忽视从根本上解决问题的长期行为。
有一家民营企业有两个分厂，设备都是从国企买来的二手货，已经生产了不少年头。机器经常出毛病，只能勉强维持生产。可是他们的产品在市场上畅销。在这种情况下，甲分厂的厂长提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加生产。乙分厂的厂长则向老板保证，利用现有设备，加班加点，可生产出更多的产品投放市场，为公司赚取更多利润。如机器出问题可采取带病坚持工作、哪坏修哪的办法，先挡一阵再说。此意见获得老板赞赏。结果，乙方厂产量大增，因而销售额也大增。老板十分高兴，给乙分厂厂长以重奖。半年之后，由于产品质量存在严重问题，用户纷纷要求退货，使企业陷入困境。而甲分厂厂长在这段时间内，踏踏实实地对现有设备进行改造，老板很不情愿地拨了有限的改造资金。改造期间，仅维持了有限度的生产。但改造完成后，产品质量和产量都有了很大的提高。当乙分厂客户纷纷要求退货时，甲分厂生产出来的优质产品正好解了公司燃眉之急。老板这时才如梦初醒，原来他支持和奖励乙分厂厂长是犯了多大的错误，差点毁了自己的企业。
这是典型的只奖励短期行为，而忽视从根本上解决问题的长期行为的例子。
★ 只奖励顺从听话的员工，忽视那些有主见、有创意的员工。
有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为是价格订得偏高，决定降价２０％，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。只有一个人表示，问题不是出在售价，而是出在售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将该销售额给予推销人员分红。在降价后一个月左右时间内，销售果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给报章和电视台。而他们的竞争对手却推出新型产品，且广布服务网点并承诺售出的产品如有问题，维修人员会在２４小时内到场解决。结果是该企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。
可见老板是只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，给企业带来的危害，有时可能是致命的。以上的例子还说明，人们会积极去作受到奖励的事情。但销售的奖励越多，给企业带来的损害越大。因此民企老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确地奖励视为最重要的管理原则，并不为过。
★ 只奖励表面上勤奋工作的员工，忽视那些讲求效率的员工。
在企业的办公室里和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而下班时间超过了一小时，他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有较高职位的空缺，就会优先提拔这些员工。可是你如果仔细观察一下，这些员工在上班的时候并不是紧张地工作，当老板不在的时候，看报的，聊天的，甚至干私活的比比皆是。一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。而另一些员工，一般总是按时上下班，但工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，因此总能较好地完成任务。但是因为他们总是一下班就走，而且看不起那些总是加班加点的员工。往往下班时间老板来巡视时，他们已经走掉了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人。
第四章：“小问题”体现的管理艺术什么行为应当受到奖励（2）
对比之下，对已经走的人自然心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起民企老板的深省。一位专家说过：“如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。”
我们常说，效率是企业的生命，你能想象一个到处充满了磨磨蹭蹭、漫不经心的工作气氛会带给企业生命力吗？以这种方式来工作的员工会给企业带来进步吗？不少企业看上去员工都忙忙碌碌，但工作效率奇低。老板们是不是应当反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工。都问一问自己那个神奇的问题“什么行为应当受到奖励？”不要小看了这件事情，弄得不好，丧失了效率的企业，必将失去生命。
不过，管理者还应该值得注意的是，生活中，很多人持有“便宜无好货”的观点，明明是价廉物美的商品，如果你免费送给他，他可能会怀疑这是假货。
一位老农在喂牛时，不断把草料铲到牛棚的屋梁上，让牛昂着头去吃。旁人看了好奇，问：你为什么不把草料放在地上，让牛吃得更方便呢？老农说：这种草料不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但我把草放到它勉强可以够着的屋梁上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。
管理也是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候，一个头街、一份奖品，哪怕官职再小、奖励再薄，也不要轻易授人，最好的方法就是激励下属通过公平竞争去获得他应得的一份。诚如哲人所云：“授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。”
★ 为什么会助长跳槽？
一般来说老板都不喜欢自己的员工动不动就跳槽。可是你有没有想过，可能是你在鼓励员工跳槽。有的公司往往给从外面挖来的人非常高的薪水，而不是从公司内部优秀人才中晋升，以至于公司内部的优秀人才意识到，要得到更好的待遇就要先从别处得到更好的待遇，然后以离职相威胁。只有在这时老板才发现原来这个员工对公司很重要，不得不给他加薪。但这样做之后，员工心里仍有疙瘩，总觉得老板是被迫给自己加薪，日后遇到有更高薪酬的机会，仍会选择离开。
一家公司业务遇到挫折，需缩减支出。人力资源的经理马上建议裁员，老板也非常支持这样做。结果一下子裁员15％，工资支出是节约了，提出这方案的人力资源部经理也得到了老板的花红奖励。可是这样做的后果是，其他员工个个心惊肉跳，毫无安全感，不知什么时刻会被炒鱿鱼。所以一有合适机会就会跳槽到其他公司，先炒了老板的鱿鱼。结果使公司骨干流失过半，元气大伤。有的公司则不然，当公司碰到困难需要节省开支时，老板会首先从其它地方入手，实在需要缩减工资总额时，也是尽量采取减薪的办法，或者员工轮流工作，减少工作天数等办法，这时老板往往自己也带头减低收入。这样做既可使公司渡过难关，又避免了裁员，因而留住了员工的心，增强了员工的忠诚度和归属感。只有这样当公司遇到困难时，员工才会和老板站在一条战线上共同奋斗，渡过难关，使公司浴火重生。
因此，管理者要仔细地惦量，为什么有时自己会犯在无意中助长跳槽的错误。这时候你不妨问一问那个神奇的问题：“什么行为应当受到奖励？”
★ 要对抗，还是要团队精神？
市场经济的特点就是竞争，因此不少管理者在自己的企业内部也引入竞争，这本来没有错。但是，如何引入竞争就大有学问了。
一家颇具规模的民营企业在全国各大城市都建立了分区销售点。老板决定各销售点之间展开销售额竞赛，哪个区销售额高就重奖哪个分区的经理。竞赛进行的热火朝天，优胜的分区经理，果然获得了可观的花红奖励，可是不久，其它分区投诉说，优胜的分区经理派人越界在其它分区拉客户，侵犯了别区利益。而且这些跨区的客户得不到应有的分区服务，也纷纷投诉，大大影响了其它区的销售额。
还有一家企业日夜两班生产。老板让日夜两班之间展开竞赛，哪个班产量高，哪班有重奖。竞赛的结果大大出乎老板的意料，两班的生产量均有下降。原来，两班的员工为了争得奖金，利用制造机器故障藏起工具等手段来刁难对方，结果是两败俱伤。
在制定奖励制度时，往往只强调竞争，而忽略了团队精神的重要性。一个企业越是在竞争激烈的情况下，越是要强调团队精神。老板绝不能奖励那些没有团队精神，只顾自己出风头，抢业绩、争奖金的人。这种人既使能暂时使企业获益，长远而言对企业是十分有害的。这种人往往会提高自己，打击别人。在同伴遇到困难时，不会伸出援手，甚至会挑拨老板和员工之间，员工和员工之间的关系。所以，管理者要再想到想那个神奇的问题：“什么行为应当受到奖励？”
管理启示：
效率是企业的生命，你能想象一个到处充满了磨磨蹭蹭、漫不经心的工作气氛会带给企业生命力吗？以这种方式来工作的员工会给企业带来进步吗？不少企业看上去员工都忙忙碌碌，但工作效率奇低。管理者是不是应当反思一下，自己奖励和提升了一些什么样的员工。都问一问自己那个神奇的问题“什么行为应当受到奖励？”不要小看了这件事情，管理不好，势必导致企业丧失效率。
第四章：“小问题”体现的管理艺术如何解决会议中面对的困难局面
问题事典：
某公司销售部门就目前销售业绩不佳的问题召开了一次会议；会议参加人员是各个团队领导和员工代表；部门领导张经理为这次会议的主持人。张经理让会议准备人员把会议的时间；地点提前告诉了参加人员；并对会议上要讨论的问题提前发送给他们；让他们准备自己如何在会议上发言；提出自己的观点和建议。
但是事实上会议的召开并不是那么顺利；首先会议开始的时间到了；但是参加人员并没有到齐；会议大概开始了10分钟以后；团队成员小王才到会场。
会议进行一半的时候；有的人员将自己感兴趣的话题提了出来；大家讨论起了现在政府机构减员的事情；张经理为了把他们的注意力拉回会议的主题上来。张经理趁机让员工小李对目前销售情况提出自己的建议；小李本来就是一个擅长演讲的人；他滔滔不绝的讲起来；并没有考虑其他员工的感受；有的员工对他的建议并不赞同；有些人就交头接耳地低声说起来。这时员工小张针对他的意见提出了自己的看法；两人的看法不同；争论变成了争吵。
开会时，常常遇到老板不满意某位同事的报告或观点，或会议进行一半时，同事因意见不同而造成尴尬的气氛。作为管理者，该怎么打圆场，好打破僵局，继续进行会议呢？
若是公司内部会议进行一半时，上司因不同意某位同事的想法而加以斥责时，其它同事可以试着先以“异中求同”的方式来化解僵局。
由于与会者都是针对某一特定议题，透过会议来彼此讨论观点，其中必有部分相似之处，而非只有“零”或“一百”两个极端的战争。因此，其它人可以先分析主管的想法，再罗列另一位同事的观点，例如“主管，你的想法有A、B、C，而他的意见是A、C、D，其实你们都认为A与C是可行的”，找出中间交集之处后，特别针对相似之处加以讨论来和缓尴尬的气氛。
如果上司当时是对某位部属的情绪反应、或是同事间意见不同时，那么，我建议最好的方式是停止争吵，由会议主持人宣布休会5至10分钟，先让双方冷静一下，气氛稍稍和缓之后再持续会议讨论。
另外，你也可以先跳开这个争议的话题，选择有趣的议题或争议性较低的议题来讨论，同时，个性较为活泼、广为大家接受的同事可以主动胡扯些适宜的话，来化解突然冷却的气氛、打破僵局。当气氛和缓后，再继续进行议程。
除了公司的内部会议时有尴尬情景发生，对外的会议，尤其是对客户报告或讨论的会议，也常会有意见相左而争执不下的情形。
异中求同是一个最有效化解尴尬的方式。先综合列出客户的想法，再聚焦点出双方意见相近之处，特别集中讨论，同时提出适宜的解决方案。
但所有打圆场的方式都不如事前做好准备工作、避免僵局的方式来得有效。在与客户开会前，公司内部先预演，设定好讨论议题的顺序，针对可能会受到客户质疑或较为敏感的议题，先做好沙盘推演，甚至先假设客户可能提出的各式问题，准备最为合宜的答复，并且及时提出解决之道。
会议前若有充分的准备，就能尽量避免会议僵局，也就不用时时出来打圆场了。
管理启示：
所有打圆场的方式都不如事前做好准备工作、避免僵局的方式有效。在与客户开会前，公司内部先预演，设定好讨论议题的顺序，针对可能会受到客户质疑或较为敏感的议题，先做好沙盘推演，甚至先假设客户可能提出的各式问题，准备最为合宜的答复，并且及时提出解决之道。
第四章：“小问题”体现的管理艺术如何防止员工的欺诈行为
问题事典：
比尔•；凯瑞是一家小公司的董事长，当他所信任的记账员在1999年一月份的一个周末辞职后，他的退休也随即推迟。
当比尔检查自己的账单是否付清的时候，发现这个记账员分别签下了两个总数为１万美元的支票来付清她自己的信用卡账单。为了掩盖其行为，她伪造了比尔的签名并且把这些支票记录为公司支出。比尔说，当他指出她所进行的欺诈的时候，她便立即中止了自己的行为，恳求得到他的原谅并且声称这是她第一次这样做。
但是美国联邦调查局调查显示的却是另一种结论。最后，她不得不为自己在过去五年内盗用了公司２５万元的罪行辩解，但比尔认为她盗用公司资产的实际数量可能要将近５０万元。比尔为了自己退休后的生活而累积了３３年的积蓄现在全部没有了，尽管法庭判决那个记账员１８年有期徒刑以及偿还所有赃款，但比尔也不太可能拿回自己的钱。到目前为止，他所得到的赔偿只有１千元左右，这迫使５６岁的他不得不把自己的退休时间无限地向后延长。
员工对公司进行欺诈的行为出现在所有类型的企业中，小型的、中型的、大型的以及营利型和非营利型的公司中都曾出现过类似被欺骗的遭遇。
２００２年的有关报告表明，有欺诈行为的雇员侵吞了公司６％的利润，这个数字意味着每年６０亿美元。