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与信息传达给政府官员及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司
与信息传达给政府官员及立法者。在各地的加盟者大喊大叫不要设定最低工资的时候，麦当劳总公司于 1974年纽约发生的事，麦当劳再也不敢忽视社区的政治力量
了，每开新店前，这都是必须考虑的内容。麦当劳后来让少数民族加入了麦当劳。在克利夫兰事件之后，麦当劳主动敞开大门，欢迎黑人加入。仅仅 3年，麦当劳的黑人经营者就达到 1O％！黑人加入麦当劳，表现是相当杰出的。而且，麦当劳由于这一批经
营者，也扩展了营业的范围。一位黑人贝帝就可以作为例子说明。此君 1968年首先在芝加哥拿到加盟权，是从白人手中接下这个位于
黑人区的店面的。贝帝辛辛苦苦，白天干理发，晚上开公车，攒够了开店的钱。开始新工作后，他四处散发传单相告，把店清洗得一尘不染，而且
与其他的许多生意人取得了联系。开店之后，他的店在黑人区备受重视。他后来又开了几家店，别人
都不与他竞争。店里生意非常之好，服务员的态度也是一流的。他总说：“没有什么坏社区这种说法。你只需发挥好的一面，它就会变好。”不可否认，那位带来好顾客、好生意的贝帝，对芝加哥黑人区的青
少年产生了重要的影响。他对第一次工作的黑人非常重视，在训练上很下功夫，希望他们能
够获得正面经验。他甚至建教室，开有教育硕士学位的专职训练经理。他说：“我们训练服务员，告诉他们大家都是一样的人，必须互相以诚相
待，我们教他们工作的意义、钱的来源等。”贝帝这样的加盟者的进入，使麦当劳再未经历过克利夫兰那样的事情。不过，那一系列事件给麦当劳上的课，不仅仅有与少数民族共举，
更有如何面对传播大众。7O年代，公司主管几乎总在避免与媒体接触，什么也不说。1978年，透纳接受了一家杂志的采访，又被人贬了一通。这位总裁
愤怒了：“我们有什么可害羞的，可隐藏的呢，我们有的，是一个内容丰富
的故事。”克服了新闻媒体恐惧症，麦当劳大胆向外开放了。首先是，提升公关部门在公司中的地位。一位叫史达曼的企划部门工作人员，被调入新成立的沟通部并主管
公关。
他很受重用，1987年升为一级主管。主要与公司形象有关的决定会议，都有史达曼参与，以便让公司了解不同的政策决定，将对公司产生什么样的影响。这个沟通部门已经膨胀到 35人的规模，还拥有直接向总裁汇报的权利，除了在危机时出动，它也主动进攻新闻界。当然，最主要的，是在有了问题的时候，由沟通部门当润滑剂，使机器再度正常运转，而不致造成什么损失。
四、经营危机来临
麦当劳成立以来最大危机的来临，是在 7O年代中期。危机的根源，是那些在麦当劳迅速成长过程中，获得利益最多的加
盟者。他们为什么这么干呢？从外表上看，每一家都年获利 1O万美元以上，许多加盟者都是百万
富翁。每一位供应商及中级以上管理人员都是巨富。他们还有什么不满足的？但实质上，事情却没这么简单。加盟者因了麦当劳而富。但 2O年加盟合约即将到期，而且总公司给
他们的评价并不是很高。这样加盟者人人自危，唯恐不能再续约，有些
加盟者不知为什么觉得惹点事儿也许能使自己不被逐出。于是纷争四起。首先是那些可看作元老的加盟者，认为透纳不断扩张，共创麦当劳
的功绩被磨灭了。
1971年，公司总部自芝加哥迁往市郊一栋八层大楼中。公司人员扩张，公交流速因之减缓。这样，加盟者与总公司高级职员之间的距离越拉越远。
拿起电话直接通话的时代已经一去不复返了。现在加盟者只能通过层层职员来说出自己想说的话。到了 1975年时，加盟者及餐厅营运者已达 1100人，哪里还能一对
一地保持亲密的关系？在 1965年的时候，麦当劳在全美开设了 5个地区分公司。1968年，新店发展及房地产开发等事宜，都已归各分公司管了。这样，加盟者的命运就握在了一群年轻地区经理的手里，由他们来
决定在哪里开店，新店是否交与加盟者经营。而从 1968年到 1975年，直营店己从 9％上升为 31％，加盟者能不
感到威胁吗？还有原因呢！而且，这可能是最直接的导火线了。麦当劳急速扩张，已经影响到了原来存在的店的生意。在 60年代，由于市场广阔，哪里都是处女地，发展空间是比较大的。而到了 1975年，麦当劳总公司的会计师纽曼都承认：3O％的新店对附近旧店的营运会产生不小的影响。是的，也许是心理上的不平衡，加上利益受损，加盟者怨声四起。1975年冬，这种不满终于爆发了。
25名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不
25名拥有多家店面的加盟者，邀克罗克、透纳及其他高级主管到亚特兰大开会。如同前面许多次一样，高级主管都拒绝参加。他们以为会议内容不
资格最老的加盟者。主席是那位后来三角之一的康利，他后来拥有 4家店。实权在那位有 23家店面的佛兰科尔和有 22家店面的前公关顾问左
柏手中。这个协会可以说是以反对派的姿态出现的。它有它的主张：加盟者 2O年合约期满，应可以自动续约；在同一市场出现新店时，只能交由原有加盟者来管；任何主要店内的设备应由公司出资：任何新店的计划，若可能影响既有的店，应予以取消；不赞成公司有直营店；应立即停止扩张加盟者人数；总公司能答应吗？如果真的这样办了，那么麦当劳的基础——总公司与加盟者、供应
商之间的制衡关系就被破坏了。加盟者想把麦当劳的力量由公司那边拉回到自己一边来。麦当劳分公司在各地的扩展，已经使整个加盟系统暗藏杀机。分公司已从 5家上升到 12家。由于人员的不足，地区经理经验不够，
所以一些决定出现了不公平现象。许多地区经理只一味增加直营店数，认为这是增加营业额和扩展最快的办法。若直营店营业情况不好，再卖给加盟者。
还有一部分经理，在考虑直营或加盟时，以一己之利为准绳。有一位东南地区的经理，先用一家人头公司的名义买下土地，再转卖给麦当劳，从中赚一笔。在公司挖出这条蛀虫时，他已危害 1O年，在加盟者之间造成无可比拟的伤害。
本来，麦当劳针对加盟者有一套完整的服务制度的。总公司除定期检查店里的作业以外，还经常作顾问，传播经验。但是在 7O年代大扩张时期，总公司却忽略了这一点。该解决问题了。史密特与透纳与该协会的 20名干部分别会谈，得出结论如下：麦当劳总公司与加盟者之间的沟通不良，使得加盟者对系统失去信
心，不知自己对系统的未来发展能不能仍然发挥影响力。于是，他俩提出了全面改革，以制衡过分膨胀的总公司权力。他们觉得，必须制造有强势的连锁加盟者，这样才会有强势的连锁
公司。所以，应该给加盟者新的力量，这对整个体系有益。当然要做的第一要着是，限制地区经理权力的膨胀。这是要冒很大风险的。在扩展的时候，透纳执意要授权给最了解地方市场的地区经理，使
麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺
麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺
正式加入麦当劳。5年之间，他从行政助理，升为副店长、店长、督察至
地区经理，主管华盛顿地区的 360家店。而那时，他才 28岁。在担任地区经理期间，他核准兴建了 21O家新店，而在他上任后 15
个月，才首次有公司高级主管来考察。昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。他说：“没有制度可以考核你作决定的能力。如果在发执照时你犯了错
误，总公司要一年半以后才会知道。”史密特——负责平息这一风波的人觉得：要使总公司与加盟者之间的力量均衡，削弱总公司的效率以及创造
力并不是关键所在，最关键的地方在于，加强加盟者与总公司二者之间
的关系。这要从两个方面着手。一个是团体方面，在所有的加盟者之间成立一个“全国营运者顾问
团”，由各地的加盟者推派两名代表组成，由他们负责审查所有那些足以影响公司与加盟者之间关系的公司政策。尽管它仅仅能够“顾问”，但总公司却不敢也不能忽视他的存在，
对它的意见也不能视之若无。另一方面，是个人方面。在这里，克罗克借用了第三世界北欧王国的“恩波斯人制”——丹
麦、挪威、瑞典等国的臣民，可以通过顾问向内阁转达自己的意愿。这个制度就表示的是“站在人民这边的人”的意思。克罗克借此机
构，希望其站在旁观者的立场上来处理加盟者的意愿。特别是在有什么事情发生的时候。这两个制度使得麦当劳发生了许多很关键的改变。1979年的时候，麦当劳法律部制定了新的加盟标准。但是加盟者对
此大为不满，他们索性通过那个顾问团，向每一位加盟者收 5O美元，最
后共筹得 1O万美元用来作为“与不合理合约抗争到底”的法律基金。看来这事儿是要闹大了。然而总公司却以退为进，悄无声息地放弃了那份引他们准备大动一
番干戈的合约。再有，“恩波斯人”制度的确起了很大的作用。60年代末期，首任“恩波斯人”出台，他就是库克。库克主管的是劳资关系，这可是最为棘手的工作。他要跟服务员以及职员等沟通，教导他们，听取他们的牢骚以及意
见，予以解决。
这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳
这些都是表面上的事情。实际上，他是在防止工会进入麦当劳。当时工会活动是很频繁的。库克用自己的力量阻挡住了工会的进攻。他认为工会会阻碍麦当劳
一地区的一名加盟者同行。这样是为了树立一个公正的形象。加盟者的密切关注使得麦当劳不得不更小心翼翼地选择开店地点，
定义加盟连锁的意义。不过，他们并不恨加盟者，反而认为他们帮了大忙。昆兰就说：“我们虽然是被加盟者逼迫，而做成这些新规定以后，却可以使我
们成为更好的连锁公司。”正是这种豁达使麦当劳一步步向前。不断地调查，不断地改进，麦当劳越来越完善，它的营运更有效率。麦当劳仍然严格挑选加盟者；麦当劳仍然要加盟者严格遵守那至高无上的原则——品质、服务、
卫生。而且，法律越来越健全，使得克罗克的高标准和高理想，成为有法可依的东西。
《M的奇迹——麦当劳商法》世界的麦当劳
《M的奇迹——麦当劳商法》世界的麦当劳
的，是一种外食的文化。不论在哪一个企业，在取得了成功之后，都会想到要走两条路。一条就是企业多元化。也就是说，将成功之道转移到其它的行业之上。那么，麦当劳呢？1962年的时候，麦当劳曾经作过尝试。当时，桑那本在芝加哥往南一点地方买了一间德国式的啤酒馆来经
营。这个地方在室内外都摆有餐桌，主要卖的是啤酒和黑麦汉堡。可是 18个月不到，此店却关门了。原因何在呢？原来餐厅的基本设计是错误的。在芝加哥的夏天，密西根湖上只要
来一阵冷风，餐馆外那高朋满座的景象立刻就会变为海市蜃楼，无影无
踪。室外的座椅太多了。不过，克罗克对于向业外发展仍然兴趣颇浓。只不过连连失败。在第二次婚姻得以维持的日子里，克罗克几乎买下了塔哥贝尔以及
三一冰淇淋，还用第二位妻子的名字，开过一间派的连锁店。两年之间，就开了两家店。在第二任妻子卸任的时候，亏损惊人的连锁也划上了句号。还有呢！克罗克曾有志于投资游乐园事业。人家都劝他说这项投资数量大，风险高，而且比不过家人（指他那
在这项事业上取得成功的老朋友华德·迪斯尼）那可以代替宣传的电视
节目的条件，不要做了。可他执意不听。如果不是再结婚，他可能已经去干了这件蠢事。由此看来，第一条路是走不通的。这也许并非坏事。就因为找不到与麦当劳本身的 2O％的利润率看齐，公司终于决定—
—放弃多元化，集中于内部的发展。但是麦当劳还必须走第二条路——如果第一条行不通的话。为什么
呢？因为 7O年代末期的麦当劳，能赚到的现金，要比花掉的多得多。那么怎么办？坐吃山空也是吃不完的。总不能搞破坏吧？那么就走第二条路——向海外扩张。
这是有一定难度的。因为美国的服务业，在海外的投资很少。即使
有，也只局限在美洲之内。197O年，麦当劳决定向海外市场进军。并无前车可鉴。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
而且，麦当劳想去的地方，都还没有速食业。
大部分的中产阶级觉得到外面去吃饭实在是一件大事情，马上想到的，是什么黑领结，白桌布，一道一道的大菜之类的东西。
这样麦当劳的任务更为艰巨。因为它要输出的，不仅是汉堡这种食品，不仅是连锁这一企业形态，更为重要的，是一种外食的文化！
麦当劳把目标对准了全世界的中产阶级。
麦当劳要让美国食品全球化！
麦当劳开始行动。
一、在日本成功的经验
日本麦当劳，可以说是取得了巨大的成功。不仅在日本本土，还向美国本土返而进军了呢！
日本麦当劳的总裁是藤田，这个在大学里就成立商社，进口欧洲高级皮包、服装、皮鞋等等的人，与一般人心目中那种恭顺、总是低姿态的日本商社人大为不同。
当知道麦当劳有意发展海外市场时，藤田认为日本接受这种美国食品的时候到了。
就有一点，藤田觉得无法接受，那就是，他认为日本麦当劳必须是日本公司，而不受美国公司的控制。
他想如果日本人知道这种外国产品是由外国卖出的话，一定不乐意买。
他说：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国：文字来自中国，佛教从韩国传来，而战后从可口可乐到 IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
但是，藤田认为麦当劳在日本是大有市场的。他觉得：日本人会很喜欢美国食物，因为日本人乐于认同西方人，就是一点，不论是哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
“如果我坚持说这是美国来的。日本人会说，这是美国货，我们不喜欢，因为我们不喜欢美国人。”藤田解释说。说完了他就开始于了。那是 1971年的事。
他与麦当劳签了协议，各出一半资金。
随后，藤田在日本展开宣传攻势，似乎要使麦当劳在一夜之间便名扬全国。
他忙不迭地到各大学讲演，广招传播界的注意。以一副“革命性”产业的姿态，把麦当劳产品介绍给日本人。“日本人为什么长得矮小？为什么皮肤泛黄？”藤田这家伙振振有辞地宣扬：“因为过去了 2000年，我们只吃白饭和鱼。如果千年来我们吃的都是汉堡和马铃薯，一定会长高，并变成金发白肤的。”
完了以后他就开始找地方。与美国麦当劳总部不同的是，藤田不找郊区，专拣热闹地方！他认为：“美国游客在饭店里吃麦当劳会很显眼的。而日本人看了后会觉得，美国人吃的一定是好东西。”
在日本最大，最老的三越百货公司银座分店前，藤田总算找到了一块 500平方尺临街的店面，这地方不仅小——是一般麦当劳餐厅五分之一，只容得下一个小型厨房和站位子，而且价格很高。
还有一个要命的问题是三越百货公司条件苛刻，因为地点太棒，藤田什么都认了。藤田在城郊租下一间仓库，训练 70名工人在一定时间内完成全部工作，经过仔细计划以及认真练习，终于可以在 36小时内